H銀行綏化分行風(fēng)險管理存在的問題及相關(guān)對策探析

王瑩

[摘 要]改革開放以來，我國銀行業(yè)迎來了快速發(fā)展時期。與此同時，與銀行業(yè)快速發(fā)展相始終的，則是銀行業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境也處在急劇變化之中，如何妥善處理銀行發(fā)展進程中內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險，建立健全銀行風(fēng)險管理的體制機制，成為現(xiàn)階段銀行業(yè)實現(xiàn)快速、健康發(fā)展必須妥善解決的問題。本文以H銀行綏化分行為例，通過分析該銀行在風(fēng)險管理方面存在的問題，分別從建設(shè)風(fēng)險管理文化、合理劃分組織結(jié)構(gòu)職能、探索風(fēng)險管理技術(shù)、儲備風(fēng)險管理人才4個方面分析銀行風(fēng)險管理的可行性對策，以期為現(xiàn)階段我國銀行業(yè)風(fēng)險管理提供切實、有效的借鑒。

[關(guān)鍵詞]風(fēng)險管理;人員管理;H銀行綏化分行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.063

[中圖分類號]F272.92[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）22-0-03

1? ? ?H銀行綏化分行風(fēng)險管理存在的問題

1.1? ?風(fēng)險管理文化欠缺

H行綏化分行在成立之初就提出要培育全員風(fēng)險管理模式，但是由于風(fēng)險管理文化和認識欠缺，對內(nèi)控管理重要性認識不足，使這一計劃和目標(biāo)未能全部實現(xiàn)。分析出現(xiàn)這種情況出現(xiàn)的原因，大致可以歸結(jié)為如下兩點。第一，H銀行對于風(fēng)險管理的重視程度不夠，忽視對風(fēng)險管理文化的建設(shè)和宣傳。H行綏化分行成立以后，從不為綏化地區(qū)所了解，在發(fā)展過程中，H行從管理層到基層員工都非常重視業(yè)務(wù)發(fā)展，致力于不斷提升經(jīng)營業(yè)績，不但沒有重視內(nèi)部控制文化的經(jīng)營，在發(fā)展業(yè)務(wù)與內(nèi)控制度發(fā)生沖突時，往往認為內(nèi)部控制一定程度上阻礙了業(yè)績發(fā)展，在這種高速發(fā)展的態(tài)勢下，風(fēng)險管理文化不但沒有得到重視，且在執(zhí)行上也發(fā)生變形和走樣，在日常管理工作中經(jīng)常發(fā)生規(guī)避內(nèi)控管理措施的現(xiàn)象。第二，風(fēng)險管理文化傳播范圍狹窄，對于傳播重點和難點把握不準(zhǔn)。在企業(yè)風(fēng)險管理文化傳播過程中，主要強調(diào)基層員工應(yīng)該如何規(guī)范操作，而對行內(nèi)機關(guān)管理層的主導(dǎo)作用體現(xiàn)得并不明顯，而基層員工普遍缺乏對風(fēng)險控制有效性的認識，更多的是被動完成上級傳達下來的任務(wù)。由于沒有形成堅實的風(fēng)險管理文化，不重視甚至忽視風(fēng)險控制的作用，管理層、領(lǐng)導(dǎo)層對風(fēng)險管理的強調(diào)和帶頭執(zhí)行也未規(guī)范，導(dǎo)致員工形成了對風(fēng)險管理文化輕視的心理，對行內(nèi)開展的各項加強內(nèi)控的活動沒有深入學(xué)習(xí)，而是敷衍了事、流于形式。

1.2? ?組織結(jié)構(gòu)職能劃分不合理

H行的組織結(jié)構(gòu)實行的是總行→分行→支行的結(jié)構(gòu)，這也是大多數(shù)銀行所實行的組織架構(gòu)，主要特點是分散經(jīng)營、分行主導(dǎo)、行長負責(zé)。這種框架組織的層級較多，管理鏈條也較長，在管理上不可避免地出現(xiàn)了授權(quán)不清、責(zé)任不明的種種弊端。在H行運行過程和風(fēng)險信息傳遞過程中，這種層層遞進式的組織機構(gòu)低效率弊端就凸顯出來，復(fù)雜的分支體系延緩了風(fēng)險信息的傳遞速度，下級分支行接收命令和響應(yīng)執(zhí)行也無法在第一時間實現(xiàn)。在風(fēng)險信息傳遞的下行過程中，各級行傳達指令主要針對的是下級銀行，而不是某一個具體部門。H行綏化分行為了將市場渠道做深，進行客戶細分，造成各個部門的職能，尤其是信貸部門內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分較為混亂，多有交叉重疊，加之沒有嚴(yán)格的文件傳遞程序、明晰的崗位操作規(guī)范，致使風(fēng)險預(yù)警信息往往不能及時或者準(zhǔn)確傳導(dǎo)至一線操作部門，這對進一步風(fēng)險規(guī)避行為實施造成較大的不良影響。此外，在發(fā)生重大風(fēng)險時，也不能明確責(zé)任部門對風(fēng)險進行判斷和處理，減少和預(yù)防差錯的能力被不合理的組織機構(gòu)大大削弱。上級行在授權(quán)管理和推行命令時耗費了大量的人力和時間成本，給風(fēng)險發(fā)生提供了可乘之機。

在風(fēng)險信息傳遞的上行過程中，信息傳遞不暢，下級行組織機構(gòu)復(fù)雜煩冗仍然是主要癥結(jié)所在。授權(quán)審批流程設(shè)置未盡合理，在風(fēng)險信息的報告預(yù)警過程中，先是在基層行的各個部門之間確定風(fēng)險信息的匯報部門就要花費較多時間，比如發(fā)生會計操作風(fēng)險時，可以向上級行匯報的部門，可以是會計部門，可以是風(fēng)控部門，還可以是信貸業(yè)務(wù)部門，甚至可以是信貸業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，也可能是個人金融業(yè)務(wù)、企業(yè)金融業(yè)務(wù)或者專業(yè)性的諸如小微貸款或者農(nóng)業(yè)貸款等不同職責(zé)部門，致使風(fēng)險預(yù)警的初步處置在時間上失去了先機。

1.3? ?風(fēng)險管理技術(shù)落后

首先，H行綏化分行在日常經(jīng)營的實際操作過程中，由于風(fēng)險管理的人才力量薄弱，在風(fēng)險評估的全面性、專業(yè)性方面有所欠缺，這種不足突出體現(xiàn)在市場和風(fēng)險預(yù)警部門。其次，H銀行管理層與各支行對風(fēng)險管理的策略和技術(shù)溝通交流遠遠不夠，而且管理層與基層部門對部分風(fēng)險的認識存在差異，也導(dǎo)致了管理層對基層的風(fēng)險，尤其是操作風(fēng)險判斷錯誤。

1.3.1? ?在風(fēng)險評估方面

風(fēng)險管理的專業(yè)性較高，在風(fēng)險信息收集和整理方面缺乏較為專門的人才對風(fēng)險事件進行全面審核、預(yù)判。H行綏化分行風(fēng)險評估的重點客戶考察期生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，通過財務(wù)報表對客戶的盈利能力、償債能力進行評估，但是對其綜合實力、未來發(fā)展前景、關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)董事等考核比較薄弱，造成了對客戶的整體判斷不全面、不科學(xué)，主觀性較強，客觀性不足。一些企業(yè)為了較快取得貸款資金，更有可能在財務(wù)報告和經(jīng)營指標(biāo)上做手腳，摻雜水分，刻意隱瞞，使H行綏化分行的風(fēng)險管理人員更難判斷。

1.3.2? ?在風(fēng)險控制方面

H行綏化分行可采取的手段較為單一。H行綏化分行建立了風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，用以存貯各個環(huán)節(jié)的收集、總結(jié)、歸納的風(fēng)險數(shù)據(jù)，然后分析風(fēng)險的特點和分布、頻率、相應(yīng)損失等，為日后風(fēng)險應(yīng)對提供基礎(chǔ)，但綏化分行的數(shù)據(jù)庫完整性不高，且較多數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，存在錯誤，很難為風(fēng)險分析提供有效信息。隨著銀行業(yè)務(wù)不斷拓展，銀行所面臨的風(fēng)險類型也越來越復(fù)雜，尤其是交叉風(fēng)險，隱藏得較深，不易發(fā)掘。H行綏化分行在應(yīng)對不同類型的風(fēng)險，采取不能種類的操作方法方面仍然欠缺。風(fēng)險審查存在重復(fù)審查、環(huán)節(jié)多、周期長等問題，風(fēng)險防范意識固化在傳統(tǒng)風(fēng)險業(yè)務(wù)如信貸業(yè)務(wù)上，對于其他導(dǎo)致風(fēng)險的隱患，存在盲點和思想誤區(qū)。

1.4? ?風(fēng)險管理人才儲備薄弱

H行綏化分行自成立以來，按照銀保監(jiān)會和上級總行關(guān)于風(fēng)險管控的基本框架和方法，逐步強化風(fēng)險管理水平，在風(fēng)險管理人才培養(yǎng)上也有所提升，但結(jié)合近年檢查的情況看，人才儲備等方面的弱項逐漸凸顯出來。

1.4.1? ?在人員引進培訓(xùn)方面

H行綏化分行成立時間較晚，分行人員普遍年輕化，且學(xué)歷較高，具有深厚的專業(yè)知識功底，可以挖掘的發(fā)展?jié)摿Ψ浅４?。因此，人員的專業(yè)性、知識水平比較高，相應(yīng)的，在應(yīng)對各種風(fēng)險時也能夠得益于自身深厚的理論知識儲備，探索更多的解決模式和策略。在H行綏化分行日常運行過程中，員工不斷進行自我學(xué)習(xí)和提升，這期間存在的主要問題是從專業(yè)學(xué)科知識轉(zhuǎn)化為實操技能和風(fēng)險分析能力方面不理想，人才實踐技能以及理論聯(lián)系實際的意識和能力仍然有待強化。

1.4.2? ?在人員管理方面

基層員工更迭頻繁，主要原因包括以下兩方面。一方面，是存在人崗不匹配的情況，近幾年H行綏化分行發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)大量拓展，人員增加沒有跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，存在一人多崗的現(xiàn)象，員工易出現(xiàn)疲勞懈怠，導(dǎo)致一部分人員流失，仍在崗的員工在風(fēng)險識別處置方面也疏于自我學(xué)習(xí)提高。另一方面，薪酬待遇設(shè)置不合理，H行與其他商業(yè)銀行一樣，存在工資級差距大的問題，基層員工的薪酬約是中層管理人員的1/4，在晉升名額有限的情況下，基層柜臺人員和信貸人員的人員流失與補充較為頻繁，為應(yīng)對業(yè)務(wù)增長，每年大量進行校園招聘等補充基層員工，技能和經(jīng)驗不足，往往存在較大的操作風(fēng)險，不利于優(yōu)秀基層員工培訓(xùn)和培養(yǎng)。

2? ? ?H銀行綏化分行風(fēng)險管理的對策

2.1? ?積極建設(shè)風(fēng)險管理文化

要想構(gòu)建合理、健全、完善的銀行風(fēng)險管理，首先必須積極建設(shè)風(fēng)險管理文化。為此，必須從如下幾個方面出發(fā)。第一，增強風(fēng)險管理意識，提高對于風(fēng)險管理的重視程度。態(tài)度決定一切，只有在思想上真正提高對風(fēng)險管理的重視程度，才能將風(fēng)險管理由思想自覺轉(zhuǎn)化為行動自覺，內(nèi)化于心、外顯于行，從而成為銀行全體員工自覺的行為。此外，還要將風(fēng)險管理文化嵌入企業(yè)管理制度中，使其成為企業(yè)制度的一部分。第二，創(chuàng)新傳承和弘揚風(fēng)險管理文化的形式和手段。風(fēng)險管理文化具有普適性和廣泛的影響力，但是要想使風(fēng)險管理文化具備這種功能和特點，就必須努力擴大風(fēng)險管理文化的影響范圍，創(chuàng)新弘揚風(fēng)險管理文化的形式和途徑?，F(xiàn)階段，得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，H銀行應(yīng)當(dāng)努力借鑒和使用自媒體平臺，比如微博、微信、今日頭條、QQ等，借助這些平臺向員工普及風(fēng)險管理的重要性，營造風(fēng)險管理的氛圍，使員工將風(fēng)險管理發(fā)展成自身自覺的行為。第三，風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)堅持細分層級、有序推進的原則。風(fēng)險管理文化包括3個層級，即理念文化、物質(zhì)文化、行為文化。理念文化為基礎(chǔ)，物質(zhì)文化為補充，行為文化為目標(biāo)，在建設(shè)風(fēng)險管理文化的過程中，必須以理念為出發(fā)點，循序漸進，最終將風(fēng)險管理嵌入每位員工的日常行為之中。

2.2? ?建立健全風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)體系

第一，建立覆蓋各層級、各方面的風(fēng)險管理機構(gòu)。一是總行層面，從宏觀角度出發(fā)，圍繞信用風(fēng)險、市場風(fēng)險以及操作風(fēng)險分別建立相應(yīng)的風(fēng)險管理機構(gòu)。設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險管理部門，做到職權(quán)統(tǒng)一、集中管理，實現(xiàn)管理的專業(yè)化、集中化，提高風(fēng)險管理的水平。二是分行層面，在各分行設(shè)立風(fēng)險管理機構(gòu)，將風(fēng)險管理部門作為H銀行的重要機構(gòu)來抓，將風(fēng)險管理機構(gòu)置于突出、顯要的位置，提高各分行抵御內(nèi)外部風(fēng)險的能力。第二，精簡組織機構(gòu)，確保風(fēng)險信息在各級銀行機構(gòu)間流暢、快速流通。要想切實有效、有針對性地抵御各種風(fēng)險，首先必須了解風(fēng)險的類型、來源以及風(fēng)險的高低，做到未雨綢繆、有備無患。因此，H銀行必須精簡組織機構(gòu)，去除臃腫、多余的層級和部門，加快風(fēng)險信息傳遞的速度。第三，重視風(fēng)險預(yù)警的重要性，建立健全風(fēng)險預(yù)警機構(gòu)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，在預(yù)防內(nèi)外部風(fēng)險時，必須提前對風(fēng)險進行預(yù)警，提高風(fēng)險處置的針對性。為此，必須多方面、多渠道搜集風(fēng)險信息，拓寬風(fēng)險預(yù)警的范圍，力求做到全天候、無死角的風(fēng)險預(yù)警，為建立健全風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)體系提供助力。

2.3? ?探索更為先進的風(fēng)險管理技術(shù)

第一，建立適應(yīng)分行實際情況的風(fēng)險識別評估框架。有效的風(fēng)險識別和評估框架是應(yīng)對各種風(fēng)險的重要保障，在探索風(fēng)險管理技術(shù)的過程中，必須將風(fēng)險識別評估框架放在重要位置，探索更先進的風(fēng)險識別和評估技術(shù)。比如，可以將定量評估方法和定性評估方法結(jié)合起來，實現(xiàn)宏觀分析和微觀計算緊密結(jié)合，把握市場風(fēng)險的特點，做到對癥下藥。第二，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，多方搜集、儲備風(fēng)險數(shù)據(jù)，建立全面、完善、精細的銀行風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。同時，還應(yīng)當(dāng)確保風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的時效性，為數(shù)據(jù)庫建立更新機制，不斷融入最新的風(fēng)險信息，為銀行應(yīng)對各種風(fēng)險提高最新、最可靠的參考。

2.4? ?多方儲備風(fēng)險管理人才

人力資源向來是銀行的重要資本，H銀行綏化分行也不例外，為此，必須努力拓寬人才來源渠道，做好現(xiàn)有人才的培訓(xùn)工作，提高人才的專業(yè)化水平，為銀行長久發(fā)展提供強有力的人力支持。首先，必須拓寬人才來源渠道，嚴(yán)格人才選聘、競爭上崗、業(yè)績考核制度，一方面，要吸納盡可能多的新鮮血液進入銀行，為銀行帶來更多、更新的管理理念;另一方面，要做好現(xiàn)有人才的考核制度，堅持公平、公正、公開的原則，獎優(yōu)罰劣，在銀行內(nèi)部營造相互追趕、合理競爭的濃厚工作氛圍。其次，做好現(xiàn)有人才的培訓(xùn)工作，為銀行人員制訂長效、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立人員繼續(xù)教育制度，不斷更新現(xiàn)有人員的知識層次和業(yè)務(wù)水平，使他們跟上風(fēng)險發(fā)展的特點，妥善應(yīng)對最新、最復(fù)雜的市場風(fēng)險。

主要參考文獻

[1]牟霖子.淺析商業(yè)銀行風(fēng)險管理現(xiàn)狀和對策[J].中國外資，2012（10）.

[2]吳俊，楊林，李菊.我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系再造研究[J].商業(yè)研究，2012（6）.

[3]鄭周燕.淺論商業(yè)銀行內(nèi)部控制構(gòu)建[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（23）.

[4]宋景振.淺析商業(yè)銀行風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（18）.

[5]葉斌.淺論商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化建設(shè)[J].新會計，2010（10）.

[6]林丹.完善我國商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理的對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010（23）.

[7]郭衛(wèi)國.淺論商業(yè)銀行操作風(fēng)險[J].金融經(jīng)濟，2009（6）.

[8]林謙.全面風(fēng)險管理視角下的商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理體系[J].金融論壇，2009（7）.

[9]李忱.淺論商業(yè)銀行的企業(yè)文化建設(shè)[J].湖北農(nóng)村金融研究，2005（5）.

[10]李正旺，邵百權(quán)，金鵬.論商業(yè)銀行風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建[J].武漢金融，2005（11）.