從崗位職責(zé)的角度對比分析傳統(tǒng)HR向HRBP角色功能的轉(zhuǎn)變

初浩楠?袁有君

[摘 要]面對日趨激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始注重提升人力資源管理水平。許多公司都進行了組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理模式改革，對新型三支柱模型進行初步嘗試。越來越多的企業(yè)開始設(shè)置HRBP崗位。然而目前在我國企業(yè)對HRBP模式的運用中普遍存在崗位職責(zé)及角色定位不清等問題。本文從獵聘網(wǎng)、前程無憂、拉勾網(wǎng)的傳統(tǒng)HR和HRBP的招聘信息中隨機各采集500條。使用文本主題分析法對招聘信息中的傳統(tǒng)HR以及HRBP的崗位職責(zé)表述歸納主題詞。依據(jù)主題詞的頻率分析，歸納出相應(yīng)的HR以及HRBP的關(guān)鍵崗位職責(zé)及重要性。從崗位職責(zé)的角度對比分析，得出傳統(tǒng)HR向HRBP角色功能的轉(zhuǎn)變的5項變化：①更具針對性;②戰(zhàn)略化層級更高;③職能多元化;④專業(yè)化、職業(yè)化程度更高;⑤更具人性化。

[關(guān)鍵詞]HRBP;傳統(tǒng)HR;崗位職責(zé);對比研究

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.052

[中圖分類號]F272.92;F276.43[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）22-0-03

0? ? ?引 言

人力資源管理發(fā)展歷程經(jīng)歷了從人事管理到人力資源管理再到戰(zhàn)略性人力資源管理3個階段。如今，我國企業(yè)正處在人力資源管理向第四階段進階的轉(zhuǎn)型時期。這次轉(zhuǎn)型強調(diào)“由外而內(nèi)”，要求企業(yè)的HR跳出組織，擺脫行政性事務(wù)，由職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向。在這一新的發(fā)展階段，隨著新型“三支柱”模型提出，HRBP這一人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的新角色受到廣泛熱議和追捧。

1? ? ?HRBP界定

HRBP的全稱為Human Resource Business Partner，意為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。最早由美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出。隨后，國內(nèi)外許多學(xué)者也對HRBP進行了研討，大多數(shù)學(xué)者認為HRBP是企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門的管理人員進行部門人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)和發(fā)展、挖掘人才等工作。HRBP針對組織內(nèi)部各具體業(yè)務(wù)單元的人力資源需求，提供個性化的咨詢服務(wù)，本質(zhì)是與業(yè)務(wù)部門管理者成為合作伙伴，共同努力推動業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)。工作性質(zhì)由常規(guī)性轉(zhuǎn)向了建設(shè)性，由被動變?yōu)橹鲃?，由以成本為?dǎo)向轉(zhuǎn)為以創(chuàng)造價值為核心。一般分為兩種，一是事業(yè)部型，即HRBP對事業(yè)部負責(zé)并接受考核。二是HR代表型，即HRBP由人力資源部派駐，接受總部考核。

對于HRBP這一新興崗位，也有很多形象的定義說法。陳茜形象地將HRBP描述為身處于業(yè)務(wù)部門中的人力資源管理者，業(yè)務(wù)部門是他們對接的顧客，主要負責(zé)協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行人力資源規(guī)劃制訂，在出現(xiàn)人員管理問題時及時提供專業(yè)的建議支持，作為業(yè)務(wù)部門和人力資源管理部門之間的橋梁來維護好兩者的關(guān)系。高霞、王炳天更是形象地將HRBP比喻為業(yè)務(wù)部門與人力資源管理部門之間進行溝通時的翻譯。他可以將業(yè)務(wù)部門的需要翻譯成人力資源專業(yè)術(shù)語，與COE進行討論后，得出解決方案并分解為一般行政性、事務(wù)性工作，交付給HRSSC去進一步落地執(zhí)行。還有說法稱HRBP就像是特種兵，在前線解決各種問題，幫助團隊推進作戰(zhàn)計劃。SSC像是后勤兵，提供好物資保障;COE則是炮兵，負責(zé)戰(zhàn)略部署，主持大局。

2? ? ?HRBP研究現(xiàn)狀

隨著全球一體化進程加速，在“互聯(lián)網(wǎng)+”“工業(yè)4.0”新時代的背景下，市場環(huán)境競爭日趨激烈，企業(yè)的發(fā)展要求更高水平的人力資源管理。在人力資源管理方面，由原來的六大模塊轉(zhuǎn)為人力資源的三支柱模型。由于HRBP在“三支柱模型”中的基礎(chǔ)和主動地位，HRBP職位設(shè)置變成一種趨勢。但現(xiàn)實是，我國企業(yè)對于HRBP崗位的設(shè)置及使用，還處于探索期。雖然許多公司機構(gòu)設(shè)立了HRBP職位，意識到了人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性。然而，HRBP崗位的職責(zé)及角色定位模糊，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)推行HRBP與預(yù)期的期望有較大差異。HR成功轉(zhuǎn)型到HRBP面臨許多困難和挑戰(zhàn)。陳茜指出，HRBP在我國企業(yè)中最大問題就是HRBP角色定位不明確，基本都是從HR部門分派到其他部門，受業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和HR部門負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。在雙方意見不統(tǒng)一的情況下，HRBP自主決策較差。HRBP進入業(yè)務(wù)部門后，部門管理者仍讓其完成招聘等基礎(chǔ)工作，而不是讓HRBP深入業(yè)務(wù)開發(fā)過程中。HRBP沒有得到充分的授權(quán)，使工作人員的轉(zhuǎn)型效果差。

以往也有一些研究人員對HR向HRBP的角色轉(zhuǎn)變進行了討論。陳巖認為，與傳統(tǒng)HR角色相比，HRBP的重點應(yīng)是大力關(guān)注關(guān)系管理。主要的職責(zé)應(yīng)是識別業(yè)務(wù)部門需求并反映給人力資源部;支持人力資源規(guī)劃和發(fā)展;抓住和解決人力資源棘手的問題，保證人力資源模型運作順利;落實符合公司戰(zhàn)略的人力資源方案。對于每個事業(yè)部，HRBP扮演多個戰(zhàn)略和運營角色。擔(dān)任業(yè)務(wù)部人力資源專家、咨詢?nèi)藛T或顧問、人力資源合作經(jīng)理以及人事管理教練等多重角色。高霞也表示，HRBP不再只是一種職位名稱，更是一種新的角色定位。對于中小型公司來說，HRBP是基礎(chǔ)廣泛的業(yè)務(wù)伙伴，HR的角色定位是懂業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)范圍，為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策服務(wù)。而對于業(yè)務(wù)廣泛的大型企業(yè)來說，HRBP可以成為各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理合作伙伴，需要根據(jù)傳統(tǒng)的人力資源部門的組織架構(gòu)進行重新設(shè)計，從而發(fā)揮出更大的價值。王鹿指出HRBP不僅要熟練掌握人力資源綜合技能，具備豐富的人力資源經(jīng)驗，還要具備有關(guān)的業(yè)務(wù)能力，確保各部門高效對接。

上述研究結(jié)論雖都論述了新模式下HRBP的新角色的不同，但大部分學(xué)者都給出了理論分析，但未對HRBP在實踐中的實際崗位職責(zé)信息進行收集總結(jié)，將其與傳統(tǒng)HR的崗位職責(zé)進行對比，就其職能角色轉(zhuǎn)變提出明確的分析和界定。正如楊磊所說，HRBP本身的定位和職能是其發(fā)揮最大效益的關(guān)鍵。本文認為，正確理解HRBP的角色和功能是進行人力資源管理轉(zhuǎn)型的基本條件，能為未來成功實施奠定基礎(chǔ)，幫助企業(yè)更好地利用人力資源管理的有效性。通過閱讀專家、學(xué)者的著作、論文，筆者產(chǎn)生了一些自己的思考和見解。與以往不同，本文將依據(jù)各大招聘網(wǎng)站中關(guān)于HRBP崗位的招聘信息進行大數(shù)據(jù)分析，探究我國HRBP在企業(yè)實際運行中所要履行的具體職責(zé)，明確HRBP的定位和職能。并通過與傳統(tǒng)HR的崗位職責(zé)進行對比，探究企業(yè)轉(zhuǎn)型中HR向HRBP的角色和功能的轉(zhuǎn)變。

3? ? ? 綜合類傳統(tǒng)HR與HRBP崗位職責(zé)對比

本文通過對獵聘網(wǎng)、前程無憂、拉勾網(wǎng)三大招聘網(wǎng)站上的傳統(tǒng)HR崗位以及HRBP崗位的招聘信息進行大數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計，對傳統(tǒng)HR的崗位職責(zé)要求與新模式下HRBP的崗位職責(zé)進行對比分析，通過職責(zé)對比探究由傳統(tǒng)HR向HRBP角色功能的變化。據(jù)此為有規(guī)劃進行轉(zhuǎn)型的公司在崗位設(shè)置上提供一定參考。本研究在三大網(wǎng)站通過關(guān)鍵詞搜索獲取大數(shù)據(jù)信息。通過檢索一線城市HRBP招聘信息，獵聘網(wǎng)4 454條，前程無憂4 102條、拉勾網(wǎng)603條。本研究從三大網(wǎng)站的大數(shù)據(jù)信息中隨機抽取500條HRBP招聘信息。在檢索傳統(tǒng)HR招聘信息時，本研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)HR招聘信息會根據(jù)六大模塊劃及綜合類HR劃分。為了便于與HRBP招聘信息進行對比，本文從三大網(wǎng)站隨機選取500條綜合類傳統(tǒng)HR招聘信息。本文采用主題分析法，從大數(shù)據(jù)中提取HRBP和傳統(tǒng)HR崗位職責(zé)，并按照出現(xiàn)頻度進行重要性排序。經(jīng)過大數(shù)據(jù)信息提取，本文梳理出兩類崗位的職責(zé)信息及重要性（見表1）。

4? ? ?HR與HRBP崗位職責(zé)的對比分析

基于表1對傳統(tǒng)HR主要崗位職責(zé)和HRBP主要崗位職責(zé)的歸納做進一步對比分析可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)HR專注于完成基于傳統(tǒng)六大模塊的各類事務(wù)性工作?？赡苁羌毞值侥骋荒K的工作或是兼顧2～3個模塊工作的綜合性HR。而HRBP則不再局限于這些專業(yè)中的事務(wù)性工作。在傳統(tǒng)HR與HRBP重疊的類似于招聘、培訓(xùn)等工作以外，HRBP職責(zé)中新增了推動公司及人力資源戰(zhàn)略的實施、提供人力資源專業(yè)支持、了解業(yè)務(wù)部門運作狀況、制訂人才培養(yǎng)方案、推動組織變革和推動業(yè)務(wù)發(fā)展等工作，占據(jù)著HRBP日常工作中的較大比重。由此證實，HRBP相較于傳統(tǒng)HR從繁重的行政性事務(wù)工作中脫離出來了，或者也可以說，HRBP在兼顧以往各模塊基本工作的基礎(chǔ)上，還要上升到更高的高度，花更多的時間和精力到戰(zhàn)略、管理、咨詢工作上去。根據(jù)兩個崗位職責(zé)對比分析，本文發(fā)現(xiàn)HRBP與傳統(tǒng)HR在角色上有如下轉(zhuǎn)變。

4.1? ?更具針對性

從傳統(tǒng)HR和HRBP的崗位職責(zé)的描述語句中可看出，HRBP的職責(zé)往往都是針對所支持的業(yè)務(wù)部門，注重以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。如：了解所支持業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)及團隊運作狀況;搭建業(yè)務(wù)團隊;規(guī)劃業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。而傳統(tǒng)的HR只是針對工作任務(wù)本身，沒有明確的支持服務(wù)對象，可能是某一部門也可能是整個公司。當人力資源管理的工作更明確、更有針對性時才能更有效率，效果更好、價值更大。

4.2? ?戰(zhàn)略化層級更高

作為HRBP，還要涉及戰(zhàn)略方面。參與公司戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略制定即落地實施工作。作為戰(zhàn)略決策的參與者，為團隊提供專業(yè)的人力資源解決方案。從這一角度上看，HRBP與傳統(tǒng)HR的職能相比，上升到了一個新的戰(zhàn)略高度上。人力資源管理逐漸由事務(wù)性職能轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性職能。在三支柱模型下，更多的總務(wù)性事務(wù)將分給SSC去完成。而作為戰(zhàn)略伙伴角色的HRBP，將分出更大比重給公司政策、流程貫徹落實和人力資源戰(zhàn)略制訂及優(yōu)化上，會更加凸顯其作為戰(zhàn)略伙伴的角色。

4.3? ?職能多元化

從崗位職責(zé)中可看出，HRBP不僅要負責(zé)招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系管理等基本工作，還要負責(zé)制定和優(yōu)化HR戰(zhàn)略、推動組織變革、推動業(yè)務(wù)發(fā)展等工作，負責(zé)的是綜合性事務(wù)，那么相對應(yīng)，HRBP所具備的是綜合型職能。這與傳統(tǒng)只負責(zé)人力資源六大模塊中的其中一種模塊，或者是兼顧幾個模塊工作的HR相比，職責(zé)的復(fù)雜程度會更高，所要處理的事務(wù)更加多元化，人力資源管理工作顯現(xiàn)出由單一向多元化轉(zhuǎn)變。

4.4? ?專業(yè)化、職業(yè)化程度更高

面對當今互聯(lián)網(wǎng)時代業(yè)務(wù)發(fā)展極其迅猛的企業(yè)，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度更高，人員擴張程度、流動性更大，造成人力資源管理難度日益增大。作為人力資源管理者之一的HRBP，要具備更豐富的專業(yè)知識儲備。比如，HRBP崗位職責(zé)中要提供專業(yè)支持，用專業(yè)理論、方法、工具，為業(yè)務(wù)團隊提供全方位的人力資源解決方案。也就是需要HRBP在業(yè)務(wù)部門中需要扮演一個專家顧問的角色，幫助業(yè)務(wù)部門制定出更好的人力發(fā)展戰(zhàn)略，當管理出現(xiàn)問題時及時給出專業(yè)的建議，運用專業(yè)的知識技能，提供一個全面的解決方案。從這一點上看，HRBP與傳統(tǒng)的HR工作相比，對專業(yè)度、專業(yè)知識技能儲備的要求更高。

4.5? ?更具人性化

在HRBP崗位職責(zé)中，對員工關(guān)系的管理、定期員工溝通與給予員工關(guān)懷的職責(zé)高居榜單的第三名，這證明了如今HRBP的日常工作中是以人為中心，以員工為中心，更具人性化的管理，更加注重員工的需求、員工的心理、員工權(quán)利的維護。同時，也積極做到了制訂并實施人才發(fā)展計劃、人才培養(yǎng)方案，注重人才發(fā)掘和培養(yǎng)。懂得為員工創(chuàng)造良好的條件、環(huán)境，促進員工更好地為公司、為客戶創(chuàng)造價值。與以往傳統(tǒng)HR以事為中心、以物為中心，僅關(guān)注于任務(wù)的完成形成鮮明對比。真正做到了成為員工擁護者的角色?？梢哉f，HRBP相較于傳統(tǒng)HR管理來說更具有溫度和情懷。

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