城建集團(tuán)營運(yùn)資金管理探討

王衛(wèi)珠

摘 要：在城建集團(tuán)中，營運(yùn)資金遍布集團(tuán)所有項(xiàng)目的始終，因此城建集團(tuán)需要增強(qiáng)對(duì)營運(yùn)資金的管理。然而隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城建集團(tuán)在競爭以及發(fā)展過程中遇到了非常多的困境，其中營運(yùn)資金也暴露出不少的問題，因此本文主要對(duì)城建集團(tuán)營運(yùn)資金管理進(jìn)行分析，希望對(duì)相關(guān)從業(yè)者有一定的幫助。

關(guān)鍵詞：城建集團(tuán) ?營運(yùn)資金 ?探討

一、城建集團(tuán)營運(yùn)資金管理的概念

營運(yùn)資金主要指的是在一定的時(shí)期內(nèi)，可流動(dòng)資產(chǎn)的總額，這其中涵蓋了企業(yè)自身所持有的證券、可流動(dòng)資金、預(yù)付賬款、應(yīng)收賬款以及各類存活等，在特定的時(shí)間點(diǎn)，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債之間存在的差值，是企業(yè)在分配管理流動(dòng)資產(chǎn)過程中的指向措施。在銷售建成，資金回籠之后進(jìn)行支付，因此城建集團(tuán)的運(yùn)營資金在一定程度上還具備失誤變動(dòng)性的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)勢在城建工作中有著重要的地位。

二、城建集團(tuán)運(yùn)營資金管理存在的問題

（一）運(yùn)營資金管理效率不高

第一，下屬建筑公司控制存在問題，在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候，存在執(zhí)行力較低等現(xiàn)象，并且在收賬款的管理方面存在缺陷，甚至?xí)霈F(xiàn)吃回扣的現(xiàn)象，致使資金流轉(zhuǎn)陷入一定的困難之中。第二，在部分的項(xiàng)目建設(shè)過程中，企業(yè)的工作人員積極性不足，并且監(jiān)督力度也不夠，使得企業(yè)資金使用率不高，采購工作效率較低的現(xiàn)象出現(xiàn)。第三，在專項(xiàng)資金的劃定與營運(yùn)資金的分配上也存在一定的缺陷，許多管理者在運(yùn)營資金的使用上，迷信“量入為出”，造成整體資金預(yù)算的規(guī)劃缺乏科學(xué)性、戰(zhàn)略性，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的過程中管理效果低下。

（二）營運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不夠合理

在城建集團(tuán)中，營運(yùn)資金是為了保證自身能夠順利發(fā)展下去，由于城建集團(tuán)是眾多子公司組合起來的，再加上都屬于建筑行業(yè)，因此資金就顯得至關(guān)重要。在城建集團(tuán)中，集團(tuán)在資金方面主要是調(diào)劑各個(gè)子公司之間的資金，對(duì)短缺的部分進(jìn)行補(bǔ)充。然而城建集團(tuán)的資金很多都是專項(xiàng)資金，其中棚改債、國行貸款、土地債等都是?？顚Ｓ玫?，這些資金涉及的方面較為廣泛，一旦將這些資金進(jìn)行調(diào)劑，就會(huì)造成專用項(xiàng)目資金缺乏，嚴(yán)重甚至?xí)绊懗墙üぷ鞯陌踩?。再加上各子公司在資金的使用方面，開支較大，又沒有足夠的融資渠道，只能依靠集團(tuán)從中調(diào)劑，這就對(duì)城建集團(tuán)造成了非常大的壓力，因此各子公司必須加強(qiáng)對(duì)營運(yùn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這樣才能夠降低城建集團(tuán)的壓力，促進(jìn)自身的發(fā)展。

（三）營運(yùn)資金使用效率不高

在當(dāng)前的城建集團(tuán)營運(yùn)活動(dòng)中，營運(yùn)資金使用效率比較低下，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，由于應(yīng)收款項(xiàng)數(shù)量巨大，因此導(dǎo)致了企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，周轉(zhuǎn)率較差，并且資金數(shù)量巨大，一旦拖欠的時(shí)間過長，就會(huì)對(duì)城建集團(tuán)的項(xiàng)目造成極大的影響，嚴(yán)重的甚至?xí)斐少Y金鏈方面出現(xiàn)問題，影響企業(yè)的發(fā)展。第二點(diǎn)則是流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量不高，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)是企業(yè)運(yùn)營資產(chǎn)中非常重要的構(gòu)成部分，在企業(yè)資金需求上，能夠有效幫助企業(yè)進(jìn)行周轉(zhuǎn)，但是一旦流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量不高，就會(huì)導(dǎo)致流動(dòng)資金變現(xiàn)困難，資金流轉(zhuǎn)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)，并且企業(yè)中一旦出現(xiàn)不良資產(chǎn)的份額較重，企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度就會(huì)受到影響，直接造成了營運(yùn)能力出現(xiàn)改變，對(duì)城建集團(tuán)來說，流動(dòng)資產(chǎn)直接代表了企業(yè)的儲(chǔ)備資金，對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)至關(guān)重要。第三，企業(yè)內(nèi)部雖然建設(shè)了信息化系統(tǒng)，但是使用率不高，且使用的過程中，各部門之間缺乏信息溝通，導(dǎo)致資產(chǎn)信息不能夠及時(shí)進(jìn)行流通，造成企業(yè)資產(chǎn)使用混亂，且信息管理無法達(dá)到預(yù)期的情況出現(xiàn)。

三、城建濟(jì)源營運(yùn)資金管理存在問題的對(duì)策

（一）完善運(yùn)營資金管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的重要保證，因此在管理的過程中，主要應(yīng)該通過以下的方式實(shí)現(xiàn)：第一點(diǎn)，嚴(yán)明區(qū)劃企業(yè)法人管理權(quán)責(zé)，通過制度對(duì)管理者進(jìn)行限制，讓決策更加民主，監(jiān)督自然也更加方便。第二，調(diào)整并補(bǔ)充營運(yùn)資金管理制度，在當(dāng)前的城建集團(tuán)中，想要對(duì)權(quán)責(zé)進(jìn)行分明，必須對(duì)管理制度進(jìn)行調(diào)整以及補(bǔ)充，明確規(guī)則制度，并且對(duì)賞罰條例進(jìn)行明確，從而防止運(yùn)營過程中出現(xiàn)控制低效的現(xiàn)象，保證企業(yè)的發(fā)展。第三，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)考核制度，在集團(tuán)內(nèi)部建立科學(xué)的考核制度，這樣能夠?qū)ぷ魅藛T進(jìn)行約束，同時(shí)也能夠?qū)瘓F(tuán)公司環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。第四，制定良好的企業(yè)信用管理政策，在企業(yè)應(yīng)收賬款的管理中，制度科學(xué)化的不斷貫徹，對(duì)收賬政策進(jìn)行擬定，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行優(yōu)化。第五，建立推動(dòng)現(xiàn)代會(huì)計(jì)制度的普及，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代會(huì)計(jì)制度完善速度極快，因此企業(yè)只要對(duì)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行完善，這樣能夠有效促進(jìn)企業(yè)制度的完善，從而對(duì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，保證城建集團(tuán)能夠健康的發(fā)展。

（二）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)控制資產(chǎn)流失

想要優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，必須建立完善的營運(yùn)資金管理方法，集團(tuán)公司可以制定營運(yùn)資金使用計(jì)劃，其中將當(dāng)前的集團(tuán)掌握的資金按照重要程度以及資金需要程度進(jìn)行分級(jí)，在分級(jí)完成后，可以將部分長期且需求不緊迫的資金用于調(diào)劑。除此之外，集團(tuán)相較于子公司，掌握更多的融資渠道，因此集團(tuán)公司可以利用這一方面，幫助子公司建立融資渠道，并且集團(tuán)一方面從中調(diào)劑資金，一方面則是可以調(diào)劑人員資源等，從而幫助子公司能夠順利建設(shè)完成，并且子公司能夠依靠建設(shè)迅速回本，從而填補(bǔ)融資造成的資金缺乏。集團(tuán)公司在幫助子公司的過程中，必須注重對(duì)資金期限的掌握，不能夠出現(xiàn)逾期現(xiàn)象，其中集團(tuán)掌握的專項(xiàng)資金，必須用在專用的項(xiàng)目上，不能夠出現(xiàn)挪用的現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，需要及時(shí)制止，并且追回資金，保證專用項(xiàng)目不會(huì)出現(xiàn)問題。

（三）不斷完善營運(yùn)資金管理渠道

完善資金管理渠道主要從以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)：第一，和供應(yīng)商形成默契，對(duì)于成本較高的原料直接從產(chǎn)地采購，降低費(fèi)用，并且與供應(yīng)商形成長期且穩(wěn)定的合作關(guān)系，這樣對(duì)價(jià)格有較強(qiáng)的掌握。除此之外，在采購人員的選擇上，必須經(jīng)過綜合性考慮，各方面符合要求才能夠擔(dān)任采購人員。第二，加強(qiáng)建設(shè)部門的協(xié)調(diào)性，在部門的銜接過程中，加強(qiáng)信息化建設(shè)，從而增強(qiáng)各部門之間的交流，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的效率提升。第三，在銷售方面，應(yīng)該建設(shè)以及以合同為基礎(chǔ)的房地產(chǎn)經(jīng)營銷售途徑，拓展房地產(chǎn)的銷售渠道，并且在建設(shè)上做到統(tǒng)一定價(jià)，優(yōu)秀的質(zhì)量，讓自身的品牌能夠打響，建立起良好的口碑，以此來讓自身的發(fā)展更加順利。第四，是庫存資產(chǎn)積壓，導(dǎo)致一部分資金沉淀，而要盤活這些資產(chǎn)則需要結(jié)合當(dāng)時(shí)的安置需求，因此需要妥善安置庫存，及時(shí)對(duì)積壓進(jìn)行清理，從而讓資金流動(dòng)起來，提升資金的使用靈活性。

四、結(jié)束語

城建集團(tuán)的運(yùn)營資金是非常重要的，直接關(guān)系到城建集團(tuán)的生存，因此本文主要從城建集團(tuán)中存在的四個(gè)方面進(jìn)行分析，并且提出解決方案，只要按照上述方式對(duì)城建集團(tuán)進(jìn)行建設(shè)，讓城建集團(tuán)在營運(yùn)資金的管理上更具備科學(xué)性，這樣才能夠讓城建集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

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