“能者多勞”更要讓“能者多得”

張國玉

【編者的話】“能者多勞”，是我們在工作和生活中經(jīng)常聽到的一句話。勞動是人類最好的啟蒙老師之一，對“能者”來說，“多勞”不僅能夠彰顯其自身的重要價(jià)值，從而在激烈的競爭中脫穎而出，也能夠推動組織績效的不斷提升，獲得單位的認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)的尊重?！澳苷摺蹦苻k事、會干事，工作質(zhì)量好、效率高，領(lǐng)導(dǎo)用起來順手，同事經(jīng)常找其幫忙……如此看來，“能者”的“多勞”似乎是“理所應(yīng)當(dāng)”的。

然而，雖然“能者多勞”在一些時(shí)候值得提倡，但我們也不應(yīng)忘卻“能者多勞”的基本前提和本質(zhì)內(nèi)涵：“能者多勞”本質(zhì)上應(yīng)是個(gè)體追求價(jià)值實(shí)現(xiàn)的自覺行為和表現(xiàn)，不能成為一些管理者強(qiáng)加于“能者”身上的“咒語”。不以“能者”為本、過于強(qiáng)調(diào)短期利益的組織制度建設(shè)導(dǎo)向，不僅會使得“能者”的壓力過大、普通員工出現(xiàn)工作倦怠等，也不利于組織的長期可持續(xù)發(fā)展。

【摘要】分析、理解和運(yùn)用“能者多勞”這一管理行為，需要樹立大局思維、長期思維和動態(tài)思維，要倡導(dǎo)“能者多勞”和“多勞多得”的價(jià)值導(dǎo)向，把握“能者多勞”和“能者少勞”的邊界范圍，從而實(shí)現(xiàn)“能者多勞”和“能者少勞”的多贏。

【關(guān)鍵詞】“能者多勞” 組織管理 人才成長 領(lǐng)導(dǎo)力 【中圖分類號】C913 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

“能者多勞”這一現(xiàn)象在公共部門、企事業(yè)組織、家庭內(nèi)部，甚至一切有組織存在的地方似乎都是一種比較常見的管理行為和組織現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)詞語叫“資源詛咒”，主要是說對于一些國家和地區(qū)而言，看起來擁有豐富的自然資源是一件好事，但最終反而可能會造成國家或地區(qū)的長期不發(fā)達(dá)甚至衰落。事實(shí)上，從辯證法的角度來看，能夠很容易地理解中國哲學(xué)中“多就是少”“少就是多”的思維邏輯，“多”與“少”之間是動態(tài)變化和相互轉(zhuǎn)變的?！澳苷摺钡膭趧淤Y源稟賦較高，按照正常的邏輯，其應(yīng)該有相對比較好的發(fā)展，但在一些時(shí)候卻恰恰完全相反，“能者”不僅沒有很好的發(fā)展，甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動性的普通員工。

“能者多勞”管理行為的內(nèi)在邏輯

“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)是“能者”個(gè)體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導(dǎo)致的客觀結(jié)果。

從個(gè)人層面來說，“能者多勞”的可能性要更大一些?！澳苷叨鄤凇?，主要是說能力強(qiáng)的人應(yīng)該多干，這意味著能力強(qiáng)弱是組織分配工作量的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是，雖然以能力強(qiáng)弱作為工作量分配的標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，但如果只以能力強(qiáng)弱作為分配標(biāo)準(zhǔn)，不同時(shí)遵循“多勞多得”的原則，這就是不合理的。從能力和結(jié)果二者的比較來說，以結(jié)果為工作量分配標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的，即得到多的人應(yīng)該多干，得到少的人應(yīng)該少干。然而因?yàn)榈玫蕉嗌偻鞘潞笤u價(jià)，付出和結(jié)果之間并不是線性決定關(guān)系，這就決定了用結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)雖然合適，但可操作性比較低。

還有一種分配標(biāo)準(zhǔn)：想得到多的人多干，不想得到多的人少干。一般來說，多數(shù)人可能都想多得一些，這就意味著首先要多干、多付出。在這些想多得的人當(dāng)中，有能力強(qiáng)一些的，也有能力弱一些的。毫無疑問，能力強(qiáng)一些的，因?yàn)槌晒Φ目赡苄愿?，所以干事的動機(jī)較強(qiáng)；能力弱一些的，因?yàn)槌晒Φ目赡苄暂^小，所以干事的動機(jī)較弱。當(dāng)然，能力強(qiáng)弱是相對的，能力較強(qiáng)的人會傾向于做更難的事情，從而獲得更大的回報(bào)。能力較弱的人會傾向于做簡單的工作，從而獲得較小的回報(bào)。在這種情況下，不是“能者多勞”，反而是能力弱一些的人“多勞”（因?yàn)橐淮蝿趧拥幕貓?bào)較少，所以通過量的積累實(shí)現(xiàn)較多的回報(bào)）。由此可知，“能者”更有意愿“多勞”，但更準(zhǔn)確的是“需者多勞”。

從管理者層面來說，其更習(xí)慣于讓“能者多勞”。通常來說，管理者分配工作任務(wù)時(shí)，會重點(diǎn)考慮下級的工作效率以及結(jié)果情況，并以此作為分配的基本標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椤澳苷摺惫ぷ餍矢咔夜ぷ餍Ч?，所以管理者往往會把急難險(xiǎn)重的工作分配給“能者”，使得管理風(fēng)險(xiǎn)相對較低。相反，管理者如果把相同的任務(wù)分配給能力較弱的人，不僅管理風(fēng)險(xiǎn)將會變大，而且其關(guān)注工作任務(wù)的頻率和次數(shù)也會增加，心理壓力和管理責(zé)任會增大。由此，理性的管理者會習(xí)慣于讓“能者多勞”，“鞭打快牛”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多；干的越多，越能干。

從組織層面來說，制度建設(shè)的短期導(dǎo)向造成了“能者多勞”。“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對固定和穩(wěn)定的單位內(nèi)部，收入的分配并不因?yàn)椤澳苷摺备傻枚嗑偷玫降亩啵瑢?shí)際是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強(qiáng)調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設(shè)的短期化傾向。傳統(tǒng)的組織制度建設(shè)凸顯了嚴(yán)格的等級制和控制導(dǎo)向，上級機(jī)關(guān)往往有權(quán)、有錢、有資源，而基層恰恰有責(zé)、無權(quán)、沒資源。干事的責(zé)任是基層員工的，但基層員工干事的考核評價(jià)以及收入分配權(quán)卻是上級機(jī)關(guān)的。這種自上而下的組織架構(gòu)以及制度建設(shè)，導(dǎo)致工作任務(wù)分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到“能者”身上。實(shí)際上，誰干得多誰干得好，基層最清楚。但基層往往沒有考核評價(jià)權(quán)以及收入分配權(quán)，所以很多時(shí)候給“能者”的激勵(lì)更多的是來自管理者個(gè)體的精神激勵(lì)以及情感激勵(lì)，但這種激勵(lì)在很多時(shí)候是不可持續(xù)的。而缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵(lì)以及組織層面的精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻(xiàn)。

“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該多得，“多勞”應(yīng)該有邊界，應(yīng)該勞有所值

管理者、“能者”和普通員工對“能者多勞”這一現(xiàn)象有著不同的理解以及認(rèn)識，由此，我們應(yīng)準(zhǔn)確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運(yùn)行邏輯，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進(jìn)化。

“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該“多得”?！澳苷叨鄤凇保岸鄤凇本湍軌颉岸嗟谩眴?？如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵占，“能者多勞”就會成為一塊“遮羞布”。由此可知，組織可以提倡“能者多勞”，但更要強(qiáng)調(diào)“多勞多得”，只有把二者有機(jī)結(jié)合起來，才不會傷害“能者”的積極性。當(dāng)然，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”，但這是以“能者”的自覺行動為前提的?！澳苷叨鄤凇笨梢圆欢嘁?，但單位必須做到“多勞多得”，必須弘揚(yáng)“多勞多得”這一價(jià)值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的、以奮斗者為本的組織架構(gòu)以及管理制度。比如，運(yùn)行層面一定要有具體的、科學(xué)的方法；制度建設(shè)層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度，保護(hù)好“能者”的工作積極性；管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權(quán)下放，確保管理者的工作責(zé)任、工作權(quán)力和工作權(quán)利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權(quán)、定價(jià)權(quán)、分配權(quán)以及“能者”職位晉升的推薦權(quán)。

“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該有邊界?！澳苷摺惫ぷ髂芰?qiáng)、干活快、干活多、質(zhì)量高。所以，上級管理者容易把更多的任務(wù)交給“能者”，但這應(yīng)該有邊界，即能力的邊界和時(shí)間的邊界。一方面，“能者”雖然有能力，但畢竟不是萬能的，不是什么事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作，應(yīng)盡量不要讓其去做。每個(gè)人的發(fā)展，尤其是在起步階段，還是應(yīng)該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當(dāng)。另一方面，“能者”雖然有能力，但時(shí)間畢竟是有限的，一旦工作和休息時(shí)間的平衡被打破，短時(shí)間內(nèi)承接了大量的工作任務(wù)，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現(xiàn)失誤甚至錯(cuò)誤，耽誤工作進(jìn)度，引起管理者的不滿。

“能者多勞”，但應(yīng)該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的，通常應(yīng)該是“能者多勞”“多勞多得”的。但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達(dá)一定的管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，“能者多勞”就會變得比較常見。馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點(diǎn)和規(guī)律。人的成長過程從本質(zhì)上來說是人的需求層次的轉(zhuǎn)移，從滿足物質(zhì)需求到社交需求、自我價(jià)值需求等不同層次。做到“能者多勞”，關(guān)鍵是看“能者”是不是勞有所值，看“多勞”有沒有創(chuàng)造價(jià)值。馬克思主義認(rèn)為，勞動創(chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值的勞動是不值得的。在有些時(shí)候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多，但如果精神榮譽(yù)到位，特別是贏得了單位的認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)的尊重以及促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的成長，這也是值得的。

“能者多勞”的目的應(yīng)是為了“少勞”，即每個(gè)人只做別人做不了的關(guān)鍵任務(wù)

“能者多勞”，但多勞應(yīng)是為了“少勞”。片面強(qiáng)調(diào)“能者多勞”，似乎是實(shí)現(xiàn)了人盡其才，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘。但是我們應(yīng)該看到，“能者多勞”的背后是另一部分人員的能力被閑置，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀況，無人關(guān)注，從而導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。

要改變單純強(qiáng)調(diào)“能者多勞”的情況，管理者需要站在更高更遠(yuǎn)層面進(jìn)行思考，“能者多勞”幾次可以、短期可以，但卻是不可持續(xù)的，而且不利于自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升。管理者應(yīng)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā)，通過導(dǎo)師制、設(shè)置AB角等方式，把能力強(qiáng)和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業(yè)務(wù)、溝通思想、溝通感情，有意識培養(yǎng)能力弱的員工，提升其能力，把團(tuán)隊(duì)成員建設(shè)成為不同方面的“能者”。人的能力從來都是用進(jìn)廢退的，越用越有能力，越不用越?jīng)]有能力。所以，單位可以在短期內(nèi)鼓勵(lì)“能者多勞”，但是一定要帶動弱者“多勞者能”，使弱者逐漸變成“能者”。事實(shí)上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個(gè)人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。

此外，“能者”也要尋找適當(dāng)時(shí)機(jī)，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務(wù)，要學(xué)會并且善于說“不”。比如，可以把上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)制作成工作日程表，向上級匯報(bào)自己的工作飽和度情況。同時(shí)說明如果工作量再增加，工作質(zhì)量就很難得到保證。要保證工作質(zhì)量，就必須要調(diào)整工作任務(wù)分配情況或者工作任務(wù)的優(yōu)先次序。

總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實(shí)踐建議是：人的成長本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過程。對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成為“能者”，成為“能者”本身就是“多勞”的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，“能者多勞”應(yīng)該成為“能者”個(gè)體自覺追求的內(nèi)在價(jià)值觀，但不能成為一些管理者強(qiáng)加于“能者”身上的“咒語”。對管理者和大部分普通員工來說，應(yīng)該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來。對業(yè)務(wù)骨干和管理層級來說，應(yīng)該適當(dāng)強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。

（作者為中共中央黨校（國家行政學(xué)院）黨的建設(shè)教研部教授，中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究會副秘書長，《中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》雜志社副社長）

【參考文獻(xiàn)】

①《過半受訪職場人士擔(dān)心“能者多勞”變“獎(jiǎng)懶罰勤”》，《中國青年報(bào)》，2019年1月24日。

責(zé)編/孫渴 美編/楊玲玲