淺析液化氣銷售企業(yè)成本管控

鄭華

[摘要]液化氣銷售企業(yè)市場競爭日趨激烈，要建立市場競爭優(yōu)勢必須做好成本的管理控制。文章結(jié)合實踐，分析了液化氣銷售企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的不足，提出了相應的對策，以期液化氣銷售企業(yè)能切實提高成本控制和管理水平，提高競爭能力。

[關(guān)鍵詞]液化氣銷售企業(yè);成本管理;成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930052

1成本管控對于液化氣銷售企業(yè)的重要性

液化石油氣作為一種化工基本原料和新型燃料，在燃氣行業(yè)中占有可觀的市場份額。近年來，隨著國家對天然氣的推廣普及以及一些新型生物燃料的投入，使其面臨著巨大的市場競爭與發(fā)展壓力。為了在激烈的市場競爭中保持盈利和發(fā)展，成本的管理和控制就顯得極其重要。特別是處于市場終端的液化氣銷售企業(yè)，科學的選擇和運用適合的成本管理工具或方法來降低成本，能夠大大提升其在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，促進和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理部門之間的協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)最大效益。

2液化氣銷售企業(yè)成本影響因素的簡要分析

成本是一項綜合性經(jīng)濟指標，其高低受很多因素影響，這些因素可以概括地分為企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素兩大類。企業(yè)外部因素主要是指宏觀經(jīng)濟、市場環(huán)境、競爭對手諸因素對企業(yè)成本的影響，如能源結(jié)構(gòu)、市場供需、運輸能力等;企業(yè)內(nèi)部因素主要指與企業(yè)工作質(zhì)量有關(guān)的因素，如設(shè)備利用程度、人力資源管理、費用的節(jié)約與浪費等。液化氣銷售企業(yè)的主要成本一般由直接資源采購成本、運輸成本、期間費用、庫站與管網(wǎng)等資產(chǎn)維護成本、投資項目的工程建設(shè)成本等構(gòu)成。從上述因素可以看出，直接資源采購成本、運輸成本受企業(yè)外部因素影響較大;而期間費用與工程項目建設(shè)成本等主要受企業(yè)內(nèi)部因素影響。外部因素對液化氣銷售企業(yè)成本的影響相對客觀，可以進一步細化分析后采取相應對策，使企業(yè)與供應商、銷售商之間能夠達到合作共贏;而企業(yè)內(nèi)部因素的影響則是其成本分析、管理控制的重點，應細化企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)活動，通過價值鏈分析，識別增加價值或降低成本的機會，并建立和完善本企業(yè)的成本管控體系，以加強自身競爭優(yōu)勢。

3液化氣銷售企業(yè)成本管控存在的不足

當前，大多數(shù)液化氣銷售企業(yè)成本的管控存在著一定的不足之處，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展造成不良影響，具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

31成本控制理念較為簡單原始

首先，以為控制成本就是降低原材料購進價格或避免某些費用發(fā)生，然而一味地追求低成本可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進而影響企業(yè)的市場競爭力;同時，對燃氣行業(yè)來說，每年都會為保證安全生產(chǎn)而對氣庫、儲罐、管線等資產(chǎn)設(shè)備進行必要的安全隱患治理、改擴建等工程項目施工，如果在施工中只追求施工方或施工材料的低價格，不但可能會造成事故損失，更可能會對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。應該注意的是，成本控制并不等同于單純的降低成本，而是以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標。

其次，很多液化氣銷售企業(yè)僅僅把成本管理理解為成本核算，又或者僅僅是追求一定時期內(nèi)或某個獨立發(fā)生的經(jīng)營項目的成本最低，卻沒有意識到成本管理其實涉及企業(yè)的方方面面，看似不相關(guān)的成本耗費其實也會產(chǎn)生“此消彼長”的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系，比如增加員工培訓成本就可能會降低銷售及售后服務的成本。

32成本管理沒有與戰(zhàn)略目標相結(jié)合

成本管理的對象通常只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的一些日常經(jīng)營活動，沒有與企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標有效結(jié)合。成本管理的“空間”“時間”都較為狹隘，導致很多液化氣銷售企業(yè)在現(xiàn)代燃氣行業(yè)競爭中不能很好地適應市場變化，往往是“曇花一現(xiàn)”，迅速被市場淘汰。

33沒有建立有效的成本控制體系

大部分液化氣銷售企業(yè)成本管控的職能部門一般設(shè)置為企業(yè)的財務與資源采購部門，其他部室、下屬分支機構(gòu)甚至包括管理層都沒有建立“大成本”概念，認為成本的控制和節(jié)約主要是財務的職能，其內(nèi)部控制中針對成本費用的控制節(jié)點大部分也只涉及財務和部分管理人員，實際花錢的部門和人員卻被排除在外，導致成本控制流于形式。另外，以財務部門作為成本管控部門還可能出現(xiàn)企業(yè)為達短期目的而隨意調(diào)整成本費用、粉飾報表的情況。事實上財務部門只能對已經(jīng)發(fā)生的成本費用進行賬務核算、數(shù)據(jù)分析，僅僅依靠財務部門并不能真正意義上的完成對本企業(yè)成本費用的事前預測、事中控制和事后考核。

34成本管理的工具和方法落后

當前，很多液化氣銷售企業(yè)多使用歷史成本進行核算與數(shù)據(jù)分析，并且企業(yè)領(lǐng)導層也只關(guān)注進銷價差和報表利潤，而忽略了一些對本企業(yè)銷售經(jīng)營決策產(chǎn)生重要影響的成本指標，例如盈虧平衡點、邊際成本等。財務人員的業(yè)務素質(zhì)也參差不齊，加上缺乏針對成本管理會計的專業(yè)培訓，難以為企業(yè)提升成本管控水平提出可行建議。

另外，液化氣銷售企業(yè)因自身經(jīng)營特點，會經(jīng)常進行一些工程項目施工，如液化氣庫的建設(shè)、檢換氣罐、管線以及日常的隱患治理項目施工等，項目施工前須開展安全評價、環(huán)境評價、質(zhì)量評價，還需要發(fā)生可行性研究、招投標、工程設(shè)計等前期費用，耗時長、費用高、資金量大。但液化氣銷售企業(yè)普遍缺乏對工程項目成本的重點關(guān)注和科學論證，造成資源浪費，甚至產(chǎn)生損失。

4加強液化氣銷售企業(yè)成本管理控制的對策

41轉(zhuǎn)換成本管理觀念、設(shè)置有效的成本管控體系

傳統(tǒng)意義的成本管理主要關(guān)注成本核算，判斷產(chǎn)品是否盈利的標準是看“營業(yè)收入”是否大于“營業(yè)成本”，這是一種典型的短視的產(chǎn)品決策觀。企業(yè)應從自身戰(zhàn)略目標出發(fā)，對成本的管理由核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變、升級：

一是可以建立以財務部門牽頭，其余機構(gòu)部門協(xié)調(diào)配合，上至企業(yè)領(lǐng)導層，下至基層員工全員參與的成本控制體系;設(shè)置專門的成本控制機構(gòu)或者成本管理崗位，制定適合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對成本實施事前的規(guī)劃性控制，做好成本費用預算管理，從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上進行系統(tǒng)分析和控制，由靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，使成本管理與戰(zhàn)略目標充分融合。

二是加強投資項目管理，對投資項目進行事前可行性研究分析，提交領(lǐng)導層進行決策;事中可成立專門項目部負責監(jiān)督、控制施工進度與相應成本發(fā)生;事后對已完成的投資項目要進行跟蹤評價，將評價結(jié)果用于優(yōu)化將來要開展的項目，可有效提高施工效率，減少資源浪費。

三是要定期組織成本控制的宣貫和培訓，針對企業(yè)不同層級的人員分別制定培訓方案、計劃，讓成本控制理念深入人心。特別是成本控制關(guān)鍵崗位的人員，更應定期接受專業(yè)培訓，從而能夠更好地管理和控制成本。

四是完善企業(yè)內(nèi)部的激勵、考核制度，將成本費用指標分解到各分支機構(gòu)、部門以及員工，將成本指標的控制完成情況與員工收入掛鉤，既可以增強員工對成本管理的自覺性與積極性，也可以使企業(yè)的成本管理效率得以提升，成本控制落到實處，個人和企業(yè)達到雙贏。

42建立價值鏈分析

價值鏈分析是從戰(zhàn)略角度針對企業(yè)成本形成過程及成本動因的管理。它將企業(yè)本身看作是一條由各項作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈，從價值分析角度對企業(yè)的各項作業(yè)成本進行分析識別，對識別出的非增值作業(yè)即從企業(yè)價值鏈中剔除，以實現(xiàn)企業(yè)各項作業(yè)活動價值增值最大化。對于液化氣銷售企業(yè)來說，可分為內(nèi)部價值鏈與企業(yè)間價值鏈，內(nèi)部價值鏈可進一步細分，如資源購進與內(nèi)部調(diào)撥、物流與庫存活動、材料采購、項目施工、營銷和售后服務等，特別是消耗資源多的活動，從這些活動中進行成本動因分析，找到增加價值或降低成本的機會，提出解決對策。企業(yè)間價值鏈可分別從供應商、銷售商、客戶、同行業(yè)競爭對手中細化分析，以達到降低成本，提升市場競爭優(yōu)勢的目的。

43科學選擇成本控制管理的工具和方法

隨著近年來燃氣行業(yè)市場競爭的加劇，液化氣銷售企業(yè)的成本管理方法也必須與時俱進，企業(yè)應該結(jié)合自身實際，選擇適合本企業(yè)的成本管理方法，甚至可以綜合應用多種成本管理工具方法以滿足經(jīng)營所需。例如多數(shù)液化氣銷售企業(yè)當前采用的完全成本法，雖然簡單方便，但卻不能對真正構(gòu)成產(chǎn)品成本、與銷量變動密切相關(guān)的變動成本進行準確計算與分析。企業(yè)如果想要加強短期經(jīng)營決策，使當期利潤真正反映企業(yè)經(jīng)營狀況，則可以采用變動成本法，按成本性態(tài)將所有成本劃分為變動成本和固定成本，重點對變動成本進行計算分析和管理控制。另外，企業(yè)還可以運用先進的信息化技術(shù)，如ERP、費用報銷系統(tǒng)等，大大提升成本管控過程中數(shù)據(jù)生成、分析與反饋的準確、及時性，增強企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)之間的協(xié)同整合，獲取企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢。

5結(jié)論

隨著當前市場環(huán)境的不斷變化和進步，液化氣銷售企業(yè)只有擺脫傳統(tǒng)和已經(jīng)習慣的成本管理觀念，通過不斷的完善、改進成本管理和成本控制的手段、方法來降低企業(yè)經(jīng)營成本，保持和提高市場生存能力和競爭力，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標。

參考文獻：

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