從瑞幸咖啡探究擴(kuò)張期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇

戴莉

【摘要】中國新興咖啡品牌“瑞幸咖啡”在成立僅一年半時(shí)間完成掛牌上市，企業(yè)規(guī)模短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張至一萬多名員工、三千家門店，瑞幸咖啡成功背后有哪些人力資源戰(zhàn)略，支撐企業(yè)快速發(fā)展需要，本文將以瑞幸咖啡為例，探究擴(kuò)張期企業(yè)人力資源戰(zhàn)略選擇。

【關(guān)鍵詞】瑞幸咖啡;企業(yè)擴(kuò)張期;人力資源戰(zhàn)略;人才戰(zhàn)略

2019年5月17日，國內(nèi)新興咖啡品牌瑞幸咖啡在納斯達(dá)克掛牌上市，公司市值約42億美元，成為中國第一家上市的咖啡消費(fèi)品牌，成立18個(gè)月瑞幸就登頂敲鐘堪稱史上最快IPO公司，團(tuán)隊(duì)內(nèi)由神州優(yōu)車10人原始團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)張至一萬多名員工規(guī)模，截止2019年7月，瑞幸咖啡已經(jīng)突破3000家門店，瑞幸的人力資源戰(zhàn)略選擇如何支撐公司高速發(fā)展需要，在資本退卻后如何保證企業(yè)與員工的關(guān)系，本文將從招聘戰(zhàn)略、HR中臺(tái)信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織文化戰(zhàn)略四個(gè)方面揭秘瑞幸咖啡對(duì)擴(kuò)張期企業(yè)有哪些人力資源戰(zhàn)略借鑒。

一、招聘戰(zhàn)略

（一）營銷思維招聘

目前瑞幸門店運(yùn)營端40%以上的員工都是通過內(nèi)部推薦裂變模式招聘，門店運(yùn)營人員對(duì)專業(yè)性要求較低，內(nèi)推發(fā)揮在職員工行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及人脈，通過微信朋友圈等形式突出瑞幸咖啡的營銷優(yōu)勢(shì)，通過咖啡禮品券等激勵(lì)政策加強(qiáng)員工內(nèi)推積極性，裂變內(nèi)推能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)招聘、加強(qiáng)員工忠誠度、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)拉新、營銷等文化傳播，并且瑞幸咖啡幾乎不在招聘渠道投放廣告，節(jié)省招聘成本。

（二）體驗(yàn)式招聘

瑞幸咖啡全職崗位招聘起步崗位為主管崗位，全公司目前將近有3千名兼職或?qū)嵙?xí)生員工，基層執(zhí)行類專員崗位基本由實(shí)習(xí)生替代，能夠在保障公司擴(kuò)張期人員需求，且實(shí)習(xí)生也降低公司社保等成本支持，與此同時(shí)，為避免野蠻增長帶來的人員問題，瑞幸咖啡也同樣重視入職前培訓(xùn)，考核候選人的學(xué)習(xí)能力確認(rèn)求職意愿，對(duì)于實(shí)習(xí)生也有相對(duì)完善的導(dǎo)師培養(yǎng)機(jī)制和兩個(gè)階段的實(shí)習(xí)鑒定機(jī)制，確保實(shí)習(xí)生的管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、HR中臺(tái)信息化戰(zhàn)略

瑞幸是借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)大數(shù)據(jù)做業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)新零售而非傳統(tǒng)餐飲行業(yè)，公司創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)原本出身于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，總部有60%技術(shù)研發(fā)人員，正是由于這樣的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐，讓瑞幸致力于利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭近年來大力推動(dòng)小前臺(tái)+大中臺(tái)戰(zhàn)略，很多公司也都成立自己的業(yè)務(wù)中臺(tái)或財(cái)務(wù)中臺(tái)，瑞幸在開設(shè)第一家門店之前，就已經(jīng)搭建起自己的HR中臺(tái)信息化建設(shè)。

公司一萬多全職員工，總部的人力團(tuán)隊(duì)只有24人，瑞幸的HR團(tuán)隊(duì)需要具備系統(tǒng)性的思維方式。

瑞幸所有系統(tǒng)接到公司HR的中臺(tái)，在中臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)的交互。從招聘渠道簡(jiǎn)歷篩選、邀約面試、人才測(cè)評(píng)、錄用，入職流程，再到入職后的培訓(xùn)、績效、再鏈接到公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)，全部流程都標(biāo)準(zhǔn)化在系統(tǒng)上對(duì)接完成，例如電子簽章很好的規(guī)避了因勞動(dòng)合同產(chǎn)生的勞資糾紛風(fēng)險(xiǎn)，并且簽一份電子合同只需要五分鐘，使得整個(gè)公司人資共享中心能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)并且支撐公司上萬人的流程需求，能夠給予人才各個(gè)階段的信息化數(shù)據(jù)采集及追蹤，為人才發(fā)展提供數(shù)據(jù)埋點(diǎn)。

三、人才戰(zhàn)略

（一）人才發(fā)展體系重視綜合競(jìng)爭(zhēng)力

瑞幸咖啡的人才梯隊(duì)建設(shè)有四個(gè)階段：第一梯隊(duì)是副總裁的接班人;第二梯隊(duì)是一級(jí)部門的接班人;第三梯隊(duì)是帶小團(tuán)隊(duì)的核心骨干;第四梯隊(duì)是來自985/211大學(xué)的管培生，可以發(fā)現(xiàn)瑞幸在人才戰(zhàn)略上重點(diǎn)抓兩頭的人才，一方面是一線基層員工采用病毒式擴(kuò)張裂變戰(zhàn)略，并沒有設(shè)立太多門檻，在核心崗位上重視人才的管理及綜合能力，重點(diǎn)體現(xiàn)在招聘管培生的用人標(biāo)準(zhǔn)注重知名高校候選人邏輯思維、換位思考、獨(dú)立思路及分析決策能力，瑞幸咖啡屬于基于互聯(lián)網(wǎng)的新零售餐飲，所以瑞幸并不單純地信服單一行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，無論是互聯(lián)網(wǎng)人才，還是傳統(tǒng)餐飲業(yè)人才都需要調(diào)整自己去適應(yīng)瑞幸的新模式，所以用人標(biāo)準(zhǔn)上強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和思維這一創(chuàng)業(yè)公司立足根本，保持人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）弱化職級(jí)體系，強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值

在快速擴(kuò)張時(shí)期企業(yè)，況且瑞幸這樣一家90、00后員工占比較大年輕企業(yè)來講，對(duì)于新一代的職場(chǎng)員工的管理采用同理心策略，弱化同崗位的職級(jí)階級(jí)差異，薪酬由崗位決定與職級(jí)無關(guān)，保障每個(gè)崗位上能得到公平公正的待遇，要更多的去強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值。

（三）關(guān)注投產(chǎn)比，重視員工能效

人才永遠(yuǎn)是最貴的，對(duì)于瑞幸這樣的擴(kuò)張期企業(yè)來講，人工成本日益增加時(shí)必然的趨勢(shì)，而HR團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)不是單一關(guān)注人工成本的增加，要更應(yīng)該關(guān)注人才產(chǎn)生的價(jià)值或效益，結(jié)合成本關(guān)注人才的投產(chǎn)比或員工能效，才能較為準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)健康狀況。

四、組織文化戰(zhàn)略

強(qiáng)大的文化是磁鐵，野蠻粗狂的管理是病毒，保障資本退卻后保持員工與企業(yè)的和諧關(guān)系需要企業(yè)文化做粘合劑，瑞幸的核心價(jià)值觀是：平等尊重;高效進(jìn)取;品質(zhì)至上，與企業(yè)價(jià)值觀相對(duì)應(yīng)的是相較于傳統(tǒng)營銷企業(yè)的狼性文化，瑞幸更加關(guān)注人性文化，人性文化是建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的。激勵(lì)員工有兩點(diǎn)：職業(yè)發(fā)展的快速提升，超出預(yù)期的財(cái)富，瑞幸提倡員工自驅(qū)力，并且更重視戰(zhàn)斗力，戰(zhàn)斗力需要員工學(xué)會(huì)思考，學(xué)會(huì)解決問題而非簡(jiǎn)單服從執(zhí)行。

現(xiàn)在的瑞幸咖啡已經(jīng)處于平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，不再是初創(chuàng)期，由重視速度轉(zhuǎn)變?yōu)樗俣扰c質(zhì)量并駕齊驅(qū)，講節(jié)奏，講陣型;與此同時(shí)HR也在變革，從業(yè)務(wù)部門挑選HR，HR中臺(tái)的二期建設(shè)也在不斷調(diào)整中，將擴(kuò)張時(shí)期忽略的人力資源發(fā)展細(xì)節(jié)不斷優(yōu)化調(diào)整，相信以上瑞幸咖啡人力資源戰(zhàn)略選擇能夠給予更多的擴(kuò)張期企業(yè)借鑒與參考。

參考文獻(xiàn)：

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[2]佚名.僅成立18個(gè)月就上市，估值近50億美金、員工從0飆至萬人，閩南這家企業(yè)瘋長的背后[N].泉州商人，2019-8-20.