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    傳統(tǒng)企業(yè)平臺升級路徑探究

    2019-12-02 01:30:57張霖
    新財經(jīng) 2019年22期
    關(guān)鍵詞:管理變革

    [摘要]中國通信領(lǐng)域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代,通信網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)維持了十多年的大規(guī)模投入。然而,通信工程服務(wù)行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。在此背景下,傳統(tǒng)企業(yè)該如何應(yīng)對與升級?文章給出了相應(yīng)的解決發(fā)展思路,并指出了理解和實施平臺化戰(zhàn)略是中國企業(yè)發(fā)展的難得的歷史機遇。

    [關(guān)鍵詞]通信工程服務(wù)企業(yè);平臺化戰(zhàn)略;管理變革

    [中圖分類號]F407.4

    1背景

    中國通信領(lǐng)域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代,通信網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)維持了十多年的大規(guī)模投入。然而,通信工程服務(wù)行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。進入2015年,隨著通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段性完善,3G 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)浪潮逐步褪去。同時,通信市場飽和度日益提高,通信運營商的各自為政、同質(zhì)化的競爭策略不僅令其背負(fù)了沉重的資本開支壓力,鐵塔等通信設(shè)備的重復(fù)建設(shè)也帶來了國家資源與效率的浪費。作為通信工程服務(wù)行業(yè)的典型代表,HQ的成長很大程度上受益于行業(yè)發(fā)展的東風(fēng),自然也無法在這樣的困局中獨善其身,同時面臨著來自內(nèi)外部的經(jīng)營壓力。從外部來看,HQ通信面臨多重競爭。而HQ內(nèi)部同樣亂象叢生,業(yè)務(wù)反應(yīng)速度遲滯、經(jīng)營成本高企、總部分公司之間矛盾對立、安全事故頻發(fā)、各類人才短缺等問題不一而足。

    2問題識別

    在前文所述行業(yè)背景下,需要通過變革解決實現(xiàn)如下管理提升。

    2.1進一步貼近市場和客戶

    HQ的所有業(yè)務(wù)及機會都自于下游客戶——鐵塔公司和三大運營商,各區(qū)域?qū)τ阼F塔產(chǎn)品的性能功能要求各不相同,對于維護的要求標(biāo)準(zhǔn)也大相徑庭,往往會因為這種差異化或者定制化的需求衍生出對應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。在過往行業(yè)上升期,或許大量競爭企業(yè)能夠通過提供相對模式化的產(chǎn)品而生存甚至壯大,但是隨著利潤率下降,模式化的產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)成為競爭紅海,HQ必須思考如何提供差異化的服務(wù)能力,只有真正做到貼近一線業(yè)務(wù),才有機會收集到一線用戶需求,從而成為HQ市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)的信息來源,進而提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),以此來提升溢價空間。

    2.2激發(fā)各單元經(jīng)營效率

    近十年以來HQ企業(yè)規(guī)模得到了高速成長,然而這種組織的增長是被動的,HQ并未在這一輪高歌猛進中提升內(nèi)部經(jīng)營管理水平,而這種內(nèi)生能力恰恰是通信工程服務(wù)行業(yè)平均利潤回歸理性水平后的行業(yè)核心競爭力。為此,HQ需要重新對總部和各業(yè)務(wù)單元(包括事業(yè)部和區(qū)域分公司)進行定位,由總部發(fā)揮業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理,以提升風(fēng)險防控、資金支持、人才輸出等結(jié)構(gòu)性效率,而分公司轉(zhuǎn)化為對各區(qū)域市場經(jīng)營管理效率負(fù)責(zé)的主體,由分公司根據(jù)各區(qū)域的實際情況思考業(yè)務(wù)開拓、服務(wù)提升、降本增效等運營層面問題,總部與分公司實現(xiàn)各司其職,真正提高一線管理和業(yè)務(wù)人員的積極性。這是HQ需要思考的另一個重要命題。

    2.3快速做大規(guī)模和體量

    HQ在行業(yè)內(nèi)部處于第二梯隊,擁有較好的區(qū)域口碑,以質(zhì)量優(yōu)勢在長三角地區(qū)如何在資金、品牌、人才儲備縮小與第一梯隊的差距,如何甩開以價格戰(zhàn)為主的第三梯隊,在行業(yè)空間受擠壓的當(dāng)下顯得更加重要。對HQ而言,快速做大體量規(guī)模需要回答兩個問題,一是擴張模式,按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)延展模式,其效率存在瓶頸,很難在短期內(nèi)實現(xiàn)質(zhì)變;二是如何嫁接資本的力量,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本之間的相生互動,通過業(yè)務(wù)模式的設(shè)計和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力提升估值,通過資本力量反哺實業(yè)經(jīng)營。

    3變革思路:平臺化

    針對以上提到的三大問題,應(yīng)以“平臺化”為核心的組織變革思路,將HQ由傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式向“平臺化組織”轉(zhuǎn)型。根據(jù)HQ的實際業(yè)務(wù)鏈條,HQ規(guī)劃搭建總部支持平臺、區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺、供應(yīng)鏈服務(wù)平臺及人才供給平臺四大平臺(見下圖)。通過四大平臺的有效協(xié)同,實現(xiàn)HQ業(yè)務(wù)的有效增長及資源整合,有效化解當(dāng)前市場環(huán)境變差以及行業(yè)競爭加劇的風(fēng)險。企業(yè)四大平臺相互協(xié)同

    3.1總部支持平臺

    HQ平臺化轉(zhuǎn)型的首要關(guān)鍵在于總部價值的重新定位。HQ總部由原先的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)轉(zhuǎn)型為價值輸出平臺,向內(nèi)外部輸出戰(zhàn)略方向、管理標(biāo)準(zhǔn)化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心資源。

    回顧變革前的HQ總部,其定位傾向于強管控的運營型總部,是HQ經(jīng)營管理的決策主體,而區(qū)域公司及基層業(yè)務(wù)單元則為具體工作的執(zhí)行主體,在這種管理模式下,HQ面臨反應(yīng)效率緩慢、決策流程過長、總部能力缺失等實際問題,HQ逐漸認(rèn)識到“必須讓聽到炮聲的人來決策”非常有必要。

    怎么樣實現(xiàn)這種新型的一線決策狀態(tài)?必須由“總部決策、基層執(zhí)行”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛恳龑?dǎo)支持、基層決策執(zhí)行”的新模式,實現(xiàn)由“正三角”向“倒三角”的變革。

    在這種新模式下,HQ總部必須向后退,弱化決策色彩,將總部功能定位于戰(zhàn)略方向、管理標(biāo)準(zhǔn)化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心價值的引導(dǎo)和輸出。

    必須強調(diào)的是,這種價值的輸出必須是有效且可衡量的。為此,HQ需要重構(gòu)和升級總部功能,以職能制為核心,建立健全的管理職能,發(fā)揮總部大腦統(tǒng)籌功能。以專業(yè)話語權(quán)為基石,對下服務(wù)支撐,提升各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營管理水平、協(xié)調(diào)內(nèi)部合作效率,釋放總體效益。

    3.2區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺

    在HQ新型“倒三角”模式下,區(qū)域分公司真正轉(zhuǎn)型為區(qū)域業(yè)務(wù)的主要決策單位和執(zhí)行單位,成為負(fù)責(zé)區(qū)域市場開拓擴張、經(jīng)營管理效率提升的平臺,最終成為各區(qū)域“能人”的自主創(chuàng)業(yè)平臺。

    區(qū)域公司由總部設(shè)立并采取平臺化經(jīng)營方式,招募具有開單能力的合伙人加盟。通過合伙人機制,將區(qū)域公司自主經(jīng)營權(quán)下放,建立規(guī)范化的合伙人準(zhǔn)入、考核、利益分配、日常管理等機制,給各級合伙人更大的權(quán)限,實現(xiàn)各級合伙人在區(qū)域公司平臺上自主創(chuàng)業(yè)的理想,激發(fā)各層級積極性。以合伙人機制為依托,可以整合各類產(chǎn)品、市場渠道人才、管理人才、服務(wù)執(zhí)行團隊等綜合資源,最大限度調(diào)動經(jīng)營活力和潛力。

    區(qū)域公司在整合各類資源的基礎(chǔ)上,進而構(gòu)建區(qū)域“全服務(wù)鏈條”,不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化水平和管理規(guī)范,提供多元高質(zhì)的服務(wù)能力,滿足客戶的綜合需求,打通市場需求和供給能力兩端。

    通過以上區(qū)域平臺的定位以及各類機制的配套,HQ將各區(qū)域分公司打造成為區(qū)域的市場導(dǎo)入平臺、資源整合平臺以及服務(wù)能力供給平臺,為分公司人才提供一個具備高度自主性和成就感的創(chuàng)業(yè)平臺。

    3.3供應(yīng)鏈服務(wù)平臺

    供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部平臺明確定位為產(chǎn)能服務(wù)平臺。在區(qū)域平臺整合外部創(chuàng)業(yè)單元的基礎(chǔ)上,HQ整體業(yè)務(wù)規(guī)模將迎來高速增長,必然要求供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部具備高效高質(zhì)、高延展性的產(chǎn)能供應(yīng)能力。

    供應(yīng)鏈平臺的平臺功能分為兩個階段:

    第一階段:優(yōu)先建立規(guī)范化管理體系,強化精益生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力,優(yōu)化平臺產(chǎn)能整合效率。通過外部產(chǎn)能整合提升產(chǎn)品供應(yīng)能力,通過提升自身精益生產(chǎn)水平提升產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量,為內(nèi)外部制造單位統(tǒng)一生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、輸出關(guān)鍵管理人員。

    第二階段:供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部進一步打造供應(yīng)鏈金融平臺,由重轉(zhuǎn)輕,由輕延展金融屬性。為自有或加盟企業(yè)提供采購、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)融資租賃、擔(dān)保、核算、賬款管理等供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

    3.4人才供給平臺

    HQ公司所在的通信工程服務(wù)行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè),基層業(yè)務(wù)人員能力素質(zhì)是公司核心競爭力之一。HQ想要打造成為行業(yè)領(lǐng)先平臺必須解決人才供給問題。同時,提升行業(yè)工作者的綜合素質(zhì)和幸福度,也是HQ董事長的社會抱負(fù)之一。HQ人才教育平臺也需要經(jīng)歷由內(nèi)部平臺向外部平臺的延展過程。首先HQ需要著力于“和學(xué)院”建設(shè),建立規(guī)范化的人才培養(yǎng)路徑,整合內(nèi)外部師資隊伍、專家、行業(yè)人才資源,做強做精內(nèi)部員工培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上,“和學(xué)院”嘗試向外部延展,聚焦行業(yè)職業(yè)化教育,對外輸出教育培訓(xùn)。隨著職業(yè)化教育的發(fā)展壯大,這一業(yè)務(wù)將有希望孵化成為HQ的獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

    通過搭建以上四大平臺,HQ致力于打造一個具備結(jié)構(gòu)性效率的立體平臺甚至是生態(tài)體系。總部平臺作為HQ母平臺,對下輸出管理價值,整合內(nèi)外部資源并傳播HQ平臺文化;區(qū)域平臺作為HQ的業(yè)務(wù)平臺,是公司具體業(yè)務(wù)的開拓主體,為制造平臺提供業(yè)務(wù)導(dǎo)入、為人才教育平臺提供豐富的案例實踐;供應(yīng)鏈平臺為區(qū)域平臺提供產(chǎn)能支持;而人才教育平臺則為各平臺輸出充足的人才供給。由此,HQ將實現(xiàn)“一體兩翼”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的組合創(chuàng)新,實現(xiàn)平臺間“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),也通過各平臺的有效運作和對外延伸,真正為客戶提供更多元化的綜合價值。

    4平臺變革思路

    在HQ平臺化戰(zhàn)略得以明確的前提下,這一宏大圖景的實現(xiàn)離不開執(zhí)行層面的步驟分解和切實有效的管理變革。

    4.1步驟分解

    第一階段(1年以內(nèi)近期):總部平臺和區(qū)域平臺的重塑是第一階段的主要工作,在第一階段,總部平臺需要完成符合對下管理要求的重建工作,區(qū)域平臺實現(xiàn)以合伙人制為核心的關(guān)鍵機制施行,開始啟動內(nèi)部激勵和整合外部資源。在第一階段,供應(yīng)鏈平臺以提升產(chǎn)能供應(yīng)效率為主,人才教育平臺以理順內(nèi)部培訓(xùn)機制為主,這兩大平臺為第二、第三階段的發(fā)力夯實基礎(chǔ)。

    第二階段(1~2年中期):供應(yīng)鏈平臺和人才教育平臺在第二階段實現(xiàn)升級。供應(yīng)鏈在內(nèi)部效率充分挖潛的前提下,嘗試走向?qū)ν廨敵鰞r值和金融產(chǎn)品創(chuàng)新;人才教育平臺開始嘗試對外服務(wù)模式。在第二階段,總部平臺和區(qū)域平臺仍在不斷優(yōu)化,總部和區(qū)域始終是整個平臺走向成熟壯大的發(fā)動機。

    第三階段(中遠(yuǎn)期):四大平臺分別逐步臻于完善,這一階段需要考慮兩個問題,一是四大平臺內(nèi)部結(jié)構(gòu)效率的提升,思考“產(chǎn)產(chǎn)互動”“產(chǎn)融互動”及“產(chǎn)學(xué)互動”的各種可能性;二是則需要在這一階段實現(xiàn)資本合作,HQ的平臺化戰(zhàn)略是做大做強產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵一步,在高速擴張的過程中必然需要大量資本的支持,同時這一做大規(guī)模和行業(yè)影響力的商業(yè)模式必然將獲得資本市場的關(guān)注,如何通過資本撬動更大資源反哺HQ實業(yè),是這一階段推動HQ平臺放量增長的題中之意。

    4.2管理變革

    首先必須意識到,任何一個企業(yè)的組織變革無疑都是一個長期而富有挑戰(zhàn)的過程,需要變革主體在組織、機制、人才、文化等多維度有序推進才可能為企業(yè)變革保駕護航。HQ的平臺化變革同樣如此,和君為HQ審慎地設(shè)計了一套系統(tǒng)的變革方案。

    4.2.1組織功能重構(gòu)

    組織重構(gòu)涉及HQ總部、供應(yīng)鏈及區(qū)域公司,其中以總部平臺的重塑為絕對核心,通過規(guī)劃,HQ總部需要具備對下提供支持與服務(wù)的功能,主要包括:第一,戰(zhàn)略引導(dǎo):能夠從產(chǎn)業(yè)及行業(yè)競爭高度引領(lǐng)下屬板塊思維、能力不斷升級,不斷調(diào)整業(yè)務(wù)策略;第二,業(yè)務(wù)協(xié)同:構(gòu)建“產(chǎn)產(chǎn)互動”“產(chǎn)融互動”及“產(chǎn)學(xué)互動”業(yè)務(wù)架構(gòu),實現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng),強化競爭力,豐富各業(yè)務(wù)單元的盈利能力;第三,管理支持:為下屬業(yè)務(wù)平臺提供業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部協(xié)同、降本增效等系列管理輸出;第四,人才輸出:通過人才教育平臺輸出干部及人才,協(xié)助下屬業(yè)務(wù)平臺進行干部培養(yǎng),從專業(yè)及視野層面提升標(biāo)準(zhǔn);第五,資本輸出:為下屬業(yè)務(wù)平臺提供資金支持、投融資、稅務(wù)統(tǒng)籌等價值輸出;第六,品牌業(yè)務(wù):頂層市場開發(fā),品牌構(gòu)建與傳播;第七,文化輸出:對下傳遞HQ企業(yè)文化、價值觀,實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位文化歸一。

    為實現(xiàn)以上功能,總部平臺需建立完整的管理體系,包括財務(wù)體系、安質(zhì)體系、市場體系、業(yè)務(wù)體系、運營體系和人才體系。

    同時,為更加靠近業(yè)務(wù)現(xiàn)場、靠近人才資源,該企業(yè)將新總部由金華市遷往上海市,這也從區(qū)位上為總部功能發(fā)揮提供了更大的可能。

    4.2.2關(guān)鍵機制設(shè)計

    (1)完成合伙人制改造。為釋放區(qū)域平臺效率,引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)營管理團隊最大程度上發(fā)揮自身能動性,和君協(xié)助HQ著手開展區(qū)域平臺上合伙人機制的改造,促使區(qū)域公司管理團隊實現(xiàn)由“打工者”向“當(dāng)家人”的轉(zhuǎn)變。

    首先引入高級合伙人概念,高級合伙人一般由區(qū)域公司總經(jīng)理擔(dān)任,高級合伙人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌該片區(qū)的資源導(dǎo)入、管理提升、團隊組建和業(yè)績實現(xiàn)。高級合伙人是區(qū)域合伙人團隊組建的第一責(zé)任人。高級合伙人根據(jù)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)實際情況,按片區(qū)、產(chǎn)品線等邏輯設(shè)置一至多名合伙人,由合伙人對下負(fù)責(zé)各片區(qū)、產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)管理,合伙人可參照業(yè)績貢獻比例等數(shù)據(jù)參與區(qū)域分公司利潤分配。第三級業(yè)務(wù)合伙人作為基層實施單位負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓任務(wù),按照項目實現(xiàn)額,參與經(jīng)營效益分享。在三級合伙人規(guī)則下,總部對區(qū)域平臺進行全成本核算,設(shè)置總部與區(qū)域平臺的分利機制,而區(qū)域平臺內(nèi)部的效益分享則充分授權(quán)高級合伙人對下分配,以保證高級合伙人有充分的動力和權(quán)利規(guī)劃區(qū)域平臺的業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營團隊組建策略。

    (2)配套設(shè)計與合伙人機制相適應(yīng)的責(zé)權(quán)利體系。合伙人機制從利益分配層面充分挖掘區(qū)域平臺各層級關(guān)鍵管理人員的積極性,需要同時配套設(shè)計考核體系和權(quán)限體系以實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的三者對等。其中通過考核機制設(shè)計,明確各級合伙人的責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn),引導(dǎo)各級合伙人平衡業(yè)績實現(xiàn)、管理提升和安全質(zhì)量等多個經(jīng)營維度;同時通過權(quán)限體系的設(shè)置,在風(fēng)險可控的前提下充分授權(quán)區(qū)域平臺各級合伙人,給區(qū)域平臺充分的空間進行經(jīng)營決策、分配經(jīng)營資源。

    4.2.3優(yōu)化“和學(xué)院”建設(shè)

    和學(xué)院目前處于探索和優(yōu)化階段,用1~2年的時間固化出一套適合本行業(yè)人才培育、兼顧業(yè)務(wù)經(jīng)營與人員成長的和學(xué)院建設(shè)方法,最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系、師資體系和教學(xué)策略。

    4.2.4啟動資本進程

    HQ需要提前進行資本策略的思考,如商業(yè)模式宣貫、上市籌劃、財務(wù)合規(guī)、戰(zhàn)略合作方引入等問題,啟動和推進資本進程是HQ當(dāng)下的另一個核心要務(wù)。

    5結(jié)論

    在中國商業(yè)環(huán)境下,HQ所面臨的挑戰(zhàn)不是個案,過往十年中國經(jīng)濟的高速騰飛催生了一大批“成功企業(yè)”,然而必須清醒地認(rèn)識到其中的一部分企業(yè)的成功實應(yīng)歸因于機會或者資源,戰(zhàn)略性的跑馬圈地在上升周期內(nèi)固然重要,但是內(nèi)生能力的獲得和成長是判斷“潮水退去之后誰在裸泳”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)在,這一問題已經(jīng)現(xiàn)實而迫切地擺在了中國企業(yè)家面前。如何鞏固和提升行業(yè)位勢、如何激發(fā)員工的責(zé)任感和創(chuàng)造性、如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本的互通……要回答上述問題,理解和實施平臺化戰(zhàn)略應(yīng)該是中國企業(yè)的一次難得的歷史機遇。

    參考文獻:

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    [4]陳其偉, 李易, 趙慶華.移動平臺:托起企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的基石[M]. 北京:電子工業(yè)出版社,2015.

    [作者簡介]張霖,和君咨詢集團研究員,合伙人。

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