加強(qiáng)醫(yī)院成本核算，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理

馬黎建

海陽市行村鎮(zhèn)衛(wèi)生院，山東 煙臺 265100

加強(qiáng)成本核算屬于醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的重要途徑之一，同時也是醫(yī)療服務(wù)市場引入市場競爭元素的必然結(jié)果。醫(yī)院需要持續(xù)性強(qiáng)化成本方面的管理，并以優(yōu)化核算、控制運行成本以及節(jié)省開支等途徑強(qiáng)化自身的經(jīng)營效益，并借助強(qiáng)化績效管理手段實現(xiàn)對醫(yī)院成本的控制，從而使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)性提升。下面將探討加強(qiáng)醫(yī)院成本核算對促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理具備顯著經(jīng)濟(jì)價值。

1 醫(yī)院成本核算相關(guān)問題

1.1 會計核算模式問題

伴隨著醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，醫(yī)院的成本核算模式也在不斷地創(chuàng)新發(fā)展，以往的成本核算方式與現(xiàn)代會計成本之間存在明顯的沖突，其主要原因在于傳統(tǒng)的會計成本制度體系在計算資本損失方面所采用的方式方法相對簡單和表面化[1]。對于復(fù)雜性的會計數(shù)據(jù)在成本概算方面的效果較差，同時醫(yī)院的不同科室、不同部門之間又存在比較復(fù)雜的資金、物資往來，這一種現(xiàn)象必然會導(dǎo)致會計核算工作無法充分發(fā)揮，會計工作人員無法根據(jù)不同部門、不同工作人員提供針對性的成本核算，收益與責(zé)任的分?jǐn)傂Ч容^差。在缺少完善且成熟的成本核算體系的同時，管理模式也會呈現(xiàn)出比較多的問題，此時考核的指標(biāo)缺少客觀性，無法真實體現(xiàn)具體情況，這也間接地影響了醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)問題

首先，考核的具體方式與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)。成本管理的具體質(zhì)保設(shè)計方面和醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)之間存在明顯的鴻溝，過去醫(yī)院制定的成本管理方案是不同科室制定出來的方案，每一個科室都是根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、考核的重點等進(jìn)行方案設(shè)計，這樣的設(shè)計與醫(yī)院的整體性發(fā)展目標(biāo)存在明顯的脫節(jié)，最終導(dǎo)致醫(yī)院無法將整體目標(biāo)落實到不同科室，從而讓成本管理工作成為領(lǐng)導(dǎo)人員的個人職責(zé)。

其次，成本管理和醫(yī)院的發(fā)展之間無法相互滿足[2]。伴隨著醫(yī)療改革制度的深入落實，醫(yī)院的市場競爭問題也在不斷地加劇，競爭與生存的壓力促使醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)效益方面的追求不斷提高，成本管理的指標(biāo)也更加傾向于經(jīng)濟(jì)效益方面，對財務(wù)指標(biāo)的重視度較高，導(dǎo)致其他許多非財務(wù)性指標(biāo)被忽略，從而對醫(yī)院不同階層的發(fā)展產(chǎn)生影響，最終導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失的出現(xiàn)。與此同時，在這樣的環(huán)境下，醫(yī)院的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平也會遭受直接影響，從而間接影響醫(yī)院的社會效益，導(dǎo)致醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益逐漸惡化，從而形成一種惡性循環(huán)現(xiàn)象[3]。

再次，醫(yī)院的成本管理要求較低。考核體系當(dāng)中存在許多的問題，例如只有部分臨床科室的成本管理設(shè)計嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，而其他的部分科室則比較寬松，尤其是一些“冷門”科室，在成本管理方面的要求并不高，針對性比較差，同時可操作性以及考核的實效性都比較差，這對于相關(guān)工作人員的熱情會產(chǎn)生一定的消極影響，導(dǎo)致工作熱情的喪失。

最后，考核管理不嚴(yán)格。醫(yī)院的成本管理工作復(fù)雜程度高，在具體的工作中雖然涉及了比較多的物力、人力資源，但是管理的規(guī)范程度并不高，這也會導(dǎo)致考核的指標(biāo)效果和真實性出現(xiàn)偏差。此時醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員沒有起到一定的指導(dǎo)性作用，從而導(dǎo)致成本管理的實效性下降，失去考核的價值。

2 促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效益的有效方法

成本管理指標(biāo)與醫(yī)院成本核算體系的構(gòu)建，會在醫(yī)院高效運作的過程中發(fā)揮重要作用。

（1）綜合競爭力的提高。隨著醫(yī)療市場的競爭越發(fā)激烈，只有在確保工作人員成本管理工作效益的同時，才可以促使成本核算的整個體系建設(shè)效益得到保障，從而更好地提高醫(yī)院在整體經(jīng)營方面的競爭力，促使市場經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)性增長并降低各種經(jīng)營風(fēng)險[4]。對此，醫(yī)院需要盡可能保障成本與開支方面的核算工作效益，并借助體系的建設(shè)實現(xiàn)對服務(wù)水平的穩(wěn)定保障，同時實現(xiàn)對成本核算工作的持續(xù)性推動，并在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建一個良好的競爭發(fā)展氛圍。

（2）優(yōu)化醫(yī)療資源配置效益。在成本管理實施過程中，體系可以更好地推動醫(yī)院的成本核算管理工作。其主要功效在于能重新構(gòu)建和組合醫(yī)院所具備的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源，促使這些資源得到更加優(yōu)化的配置和應(yīng)用，從而可以更好地保障醫(yī)院的人力、物力資源在服務(wù)過程中的優(yōu)勢和價值，在保障醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的同時促使配置最優(yōu)化，在成本管理方面實現(xiàn)成本的核算，從而促使醫(yī)院的內(nèi)部隱性價值最大限度地發(fā)揮，促使工作的效率以及質(zhì)量得到適當(dāng)提升。

3 成本管理指標(biāo)與成本核算體系構(gòu)建

3.1 明確考核目標(biāo)

無論是在成本考核還是在成本管理方面，都必須明確具體的工作目標(biāo)。對于醫(yī)院中的不同工作人員而言，都應(yīng)當(dāng)讓其意識到成本管理的最終目標(biāo)，同時制定具體的成本管理指標(biāo)。當(dāng)前大多數(shù)的醫(yī)院都非常注重經(jīng)濟(jì)層面的考核，同時在這一基礎(chǔ)上改進(jìn)了績效成本考核，但體系的考核必須是以綜合性指標(biāo)考核為主[5]。所以醫(yī)院還需做好對所有員工，特別是中層骨干員工的成本管理和成本核算方面的培訓(xùn)教育以及理念宣傳，促使所有員工都可以明確意識到自身工作崗位對于醫(yī)院整體成本效益與成本管理工作流程的影響和價值，從而深入地掌握醫(yī)院經(jīng)營理念并規(guī)范自身的行為模式。除此之外，醫(yī)院還需適當(dāng)?shù)丶哟笕瞬欧矫娴倪x拔，將成本管理和成本核算作為人才選拔的重要指標(biāo)，對于關(guān)鍵性崗位更是應(yīng)當(dāng)做好指標(biāo)的重點考核，從而保障人才選拔的實效性。

3.2 推廣成本管理和管理責(zé)任

醫(yī)院的績效管理并不是單純的表面工作，醫(yī)院的負(fù)責(zé)人必須及時地從成本管理的角度著手，在管理體系當(dāng)中適當(dāng)?shù)丶{入會計成本的相關(guān)核算內(nèi)容，從根本上促使醫(yī)院的科室責(zé)任人準(zhǔn)確掌握成本核算的方式方法，準(zhǔn)確了解基礎(chǔ)的成本管理基礎(chǔ)理念，準(zhǔn)確掌握績效管理的基礎(chǔ)理念。醫(yī)院也需在成本核算的同時改變以往的簡單管理模式，從醫(yī)院的實際經(jīng)營狀況著手，從預(yù)算、概算等多層面實現(xiàn)對資金的合理控制。在具體工作中，可以從貢獻(xiàn)毛益、邊際的貢獻(xiàn)等概念著手進(jìn)行宣傳教育，突出收入與變動成本方面的差額理念宣傳，從變動成本方面延伸到衛(wèi)生材料、醫(yī)療藥品等會隨著使用量的不斷提升成為可控成本因素這一方面。對于邊際貢獻(xiàn)則是以缺少固定成本的補償模式，以固定成本在范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益不變實現(xiàn)對成本的控制。另外，還要做好門診與住院部工作量的概算，讓工作人員意識到門診工作量提升時可以實現(xiàn)多少金額的結(jié)余，同時按照床位的使用率以及增加情況控制醫(yī)院的住院時間，同時控制變動成本并實現(xiàn)邊際貢獻(xiàn)的提升。

3.3 構(gòu)建成本管理體系

在成本管理的指標(biāo)以及成本核算的體系層面上，可以借鑒同行業(yè)或其他行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)營成效，在確保先進(jìn)、科學(xué)以及規(guī)范等基礎(chǔ)特性同時，按照自身的經(jīng)營狀況保障醫(yī)院成本管理與成本考核的基礎(chǔ)工作效果?？冃гu價的基礎(chǔ)作用屬于綜合性對比體現(xiàn)，不同部門可以最終的成本是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行考核。在構(gòu)建績效評價指標(biāo)和成本核算體系的同時，醫(yī)院需更加注重機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密性，從不同科室的具體分工以及經(jīng)營現(xiàn)狀角度出發(fā)，對不同科室的成本管理評價落實獨立性管理，在進(jìn)行成本管理指標(biāo)的構(gòu)建時實行層次性的劃分，保障公平與公正的原則，同時需要保障成本管理的多指標(biāo)、多層次，從而確保成本管理工作的順利開展。

3.4 成本管理與成本的核算

在缺少有效的成本管理與成本核算工作的基礎(chǔ)上，很難實現(xiàn)對核算評價效益與效果的明確。為了更好地推動醫(yī)院發(fā)展，可以借助成立專門部門或選拔專職人員的方式落實績效管理工作，將醫(yī)院當(dāng)中與績效成本核算相關(guān)的問題及時提煉出來，構(gòu)建獎懲管理機(jī)制，同時提升會計相關(guān)工作人員在核算成本時的工作水平，構(gòu)建一個關(guān)于醫(yī)院信息共享化管理系統(tǒng)，及時獲取并搜集相關(guān)的信息提出反饋建議，對醫(yī)院的績效成本核算提供針對性管理，借助有效的途徑實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的收集以及分享，從而確保績效管理的實效性得到有效提高。這一種監(jiān)督管理機(jī)制也可以在醫(yī)院的不同部分分開落實，并以集中化統(tǒng)計，從而保障各個科室、各個工作人員的績效獎勵合理性。

4 結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之下，醫(yī)院的財務(wù)管理模式也必然會發(fā)生顯著的改變，成本管理的相關(guān)指標(biāo)以及高效成本核算體系之間的構(gòu)建成為醫(yī)院持續(xù)性發(fā)展的重要舉措之一。與此同時，這種體系的建設(shè)不僅可以更好地調(diào)動會計工作人員的工作熱情以及主動性、責(zé)任感，同時也是推動醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部和諧發(fā)展的重要措施。今后需要不斷地探索和研究成本管理指標(biāo)與醫(yī)院成本核算體系的構(gòu)建問題，不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化具體舉措，從而推動醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。