醫(yī)藥集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

陳思華

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)改革的變動，醫(yī)藥集團(tuán)面臨的經(jīng)營環(huán)境也變得更加復(fù)雜。同時，新醫(yī)改政策的發(fā)布也使醫(yī)藥物流行業(yè)經(jīng)營的模式發(fā)生了較大的改變，比如“兩票制”的推行。在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，以往的財務(wù)管理模式已難以滿足醫(yī)藥集團(tuán)發(fā)展的需求，財務(wù)轉(zhuǎn)型是醫(yī)藥集團(tuán)保持長期發(fā)展的必然選擇。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，財務(wù)共享是基礎(chǔ)建設(shè)之一，在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮著重要的作用?；诖耍疚闹饕芯酷t(yī)藥集團(tuán)如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，促進(jìn)醫(yī)藥物流行業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流行業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;構(gòu)建

一、醫(yī)藥集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的需求必要性分析

在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，我國企業(yè)迎來了發(fā)展蓬勃時期，使企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時其業(yè)務(wù)也逐漸多元化。對集團(tuán)企業(yè)來說，企業(yè)日常經(jīng)營中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)龐大且繁瑣，單靠電算化以及人工的模式難以完全展開各項(xiàng)業(yè)務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)各部門之間構(gòu)建連接，極大地簡化了數(shù)據(jù)整合、加工的過程，為企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)工作都帶來了便利，尤其是在下面幾點(diǎn)的工作開展中效果發(fā)揮明顯：

（一）降低集團(tuán)成本

集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍更為廣泛，其經(jīng)營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也更為龐大。在傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理制度下，企業(yè)需要配備較多的基礎(chǔ)人員輔助數(shù)據(jù)核算工作的開展。同時，為了核算便利，集團(tuán)企業(yè)不同的分支機(jī)構(gòu)所采用的核算賬套并不一致，增加了企業(yè)的成本支出。而通過財務(wù)共享中心，集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)處理將由系統(tǒng)程序統(tǒng)一整合、加工，一方面減少了企業(yè)基層財務(wù)人員，降低企業(yè)人力成本;另一方面也為集團(tuán)企業(yè)在總公司和各分支機(jī)構(gòu)構(gòu)建同一套核算制度、核算標(biāo)準(zhǔn)等，使集團(tuán)企業(yè)核算賬套大幅減少到1套，降低企業(yè)核算成本[1]。

（二）提高財務(wù)管理效率和運(yùn)行效率

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作以系統(tǒng)程序?yàn)橹?，通過云計(jì)算直接開展各類數(shù)據(jù)的計(jì)算，相比以往以人工為主的數(shù)據(jù)處理模式，財務(wù)共享帶來的數(shù)據(jù)處理速度更快、準(zhǔn)確性更高，極大地提高了集團(tuán)數(shù)據(jù)加工的效率。另外，傳統(tǒng)模式下的管理層級眾多，在管理過程中對企業(yè)管理制度的建設(shè)和完善程度有較高的要求，集團(tuán)管理效率受內(nèi)外多種因素的影響，難以得到保障。而財務(wù)共享中心較為清晰地顯示出各部門、各崗位之間的連接，管理者可以通過信息化系統(tǒng)直接掌握企業(yè)經(jīng)營情況以及問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)，便于管理者快速采取相應(yīng)的措施。同時，企業(yè)還可以借助預(yù)算管理、成本管控等實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，并且管理層還可以通過措施實(shí)施后的數(shù)據(jù)變化分析各部門經(jīng)營活動對措施的反映程度，及時對措施進(jìn)行調(diào)整，從而提高了集團(tuán)企業(yè)的管理水平。

（三）促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著我國市場開放程度的增加，管理會計(jì)在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性越發(fā)明顯。尤其對醫(yī)藥物流企業(yè)來說，加強(qiáng)財務(wù)轉(zhuǎn)型是其對醫(yī)改政策以及市場變動的重要手段。同財務(wù)會計(jì)不同，管理會計(jì)側(cè)重于管理，財務(wù)人員的職責(zé)將突破基礎(chǔ)核算工作晉級到管理方面，為企業(yè)管理層提供決策支持。在這樣的發(fā)展方向上，集團(tuán)企業(yè)自然需要加強(qiáng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，但這便需要企業(yè)在人才招募上投入更多資金，同時也要解決核算問題，畢竟數(shù)據(jù)加工是一切財務(wù)工作開展的基礎(chǔ)，而財務(wù)共享中心的構(gòu)建可以滿足集團(tuán)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。首先，財務(wù)共享中心可以幫助集團(tuán)企業(yè)采用云計(jì)算和大數(shù)據(jù)處理程序開展數(shù)據(jù)收集、加工，既提高了數(shù)據(jù)處理的及時性和有效性，又減少了基礎(chǔ)財務(wù)人員的需求，使企業(yè)可以節(jié)省出更多資金投入到專業(yè)人才的培養(yǎng)中。所以，開展財務(wù)共享中心是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中重要的前提條件。

二、醫(yī)藥集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

受制于研發(fā)和科技發(fā)展水平，目前市場上被認(rèn)可的ERP系統(tǒng)可以初步幫助醫(yī)藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享，一般ERP系統(tǒng)的常規(guī)功能設(shè)置早已配備，所以醫(yī)藥集團(tuán)在具體的構(gòu)建中主要需要兩點(diǎn)。第一，加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)的研發(fā)和功能利用;第二，加強(qiáng)財務(wù)共享中心建設(shè)環(huán)境的完善。從醫(yī)藥集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的需求出發(fā)，企業(yè)在完善時可以從以下幾個方面出發(fā)：

（一）調(diào)整集團(tuán)財務(wù)部門組織架構(gòu)

財務(wù)部門組織架構(gòu)的梳理清晰是保障集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)、運(yùn)行流暢的前提條件，一般醫(yī)藥集團(tuán)在完善財務(wù)部門組織架構(gòu)時需要包含以下幾個主體：首先，在母公司、各分支機(jī)構(gòu)中分別設(shè)置總會計(jì)崗位，負(fù)責(zé)擔(dān)負(fù)所在機(jī)構(gòu)總財務(wù)管理中心的職責(zé)，同時也是財務(wù)管控中心、會計(jì)操作中心。同時，總部和各分支機(jī)構(gòu)采用同一套ERP系統(tǒng)，并設(shè)置應(yīng)收管理組、應(yīng)付管理組、資金管理組、費(fèi)用管理組、運(yùn)營管理組以及總賬管理組。不過由于不同企業(yè)發(fā)展規(guī)模和特點(diǎn)不同，所以企業(yè)可以在此組織架構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，從而提高系統(tǒng)功能的適配性。另外，為了保障數(shù)據(jù)核算的方便，集團(tuán)要確保各機(jī)構(gòu)和總部所使用的數(shù)據(jù)編碼原則、核算標(biāo)準(zhǔn)一致[2]。

（二）完善企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)控建設(shè)，落實(shí)各部門職責(zé)

集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)共享中心后，由于基礎(chǔ)核算職責(zé)、數(shù)據(jù)報送職責(zé)等由系統(tǒng)代替，所以財務(wù)部門的崗位職責(zé)發(fā)生了變動，財務(wù)部門需要重新劃分各人員職責(zé)。集團(tuán)借助修繕后的財務(wù)部門組織架構(gòu)劃分各崗位職責(zé)，但為了保障企業(yè)的運(yùn)行，所以企業(yè)新變化后的財務(wù)工作依舊由原本的財務(wù)人員擔(dān)任，而以往的工作習(xí)慣難免阻礙新職責(zé)的落實(shí)，所以企業(yè)在財務(wù)共享建設(shè)中還要加強(qiáng)建設(shè)財務(wù)內(nèi)部控制。在具體的修繕過程中，集團(tuán)可以從風(fēng)險管控的角度研究：

首先，通過風(fēng)險識別和評估分析目前集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控中存在的問題，并和制定的預(yù)警信號進(jìn)行對比，及時將達(dá)到預(yù)警線的風(fēng)險反饋給管理人員，使其及時發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行修正。其次，借助風(fēng)險管理機(jī)制，管理層可以通過分析風(fēng)險發(fā)生的影響因素將問題發(fā)生的責(zé)任落實(shí)到具體，進(jìn)一步梳理崗位權(quán)責(zé)。

（三）明確審計(jì)部門職責(zé)，提高監(jiān)督評價效果

雖然醫(yī)藥集團(tuán)或企業(yè)都設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)監(jiān)管評價工作，不過內(nèi)部審計(jì)工作的權(quán)責(zé)并不明確，部分領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利直接高于審計(jì)部門，審計(jì)工作難以做到公平、公正。所以，完善審計(jì)部門的職責(zé)是保障集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)所需制度完善的必然要求。一方面集團(tuán)要給予審計(jì)部門較高的權(quán)責(zé)，設(shè)立審計(jì)董事會，負(fù)責(zé)對集團(tuán)信息化系統(tǒng)建設(shè)中各項(xiàng)制度、各崗位職責(zé)的履行情況進(jìn)行分析，提出其中存在的問題，并反饋給集團(tuán)管理層。同時，由審計(jì)部門員工結(jié)合監(jiān)督情況將財務(wù)共享平臺建設(shè)和運(yùn)行評價報告反饋給財務(wù)部門，為其下一階段方案的制定提供修改線索。

（四）加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心是財務(wù)轉(zhuǎn)型的前提基礎(chǔ)，所以為了保障集團(tuán)所建立的財務(wù)共享中心合理以及運(yùn)行順暢，集團(tuán)還要加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型進(jìn)程，促使財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算轉(zhuǎn)換為管理人才，將財務(wù)工作的重點(diǎn)向全面預(yù)算管理、資金控制、資產(chǎn)管理、績效評價、成本管控、收益分析等方面轉(zhuǎn)變，并向資本運(yùn)作、企業(yè)合并、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等財務(wù)更高層次發(fā)展[4]。集團(tuán)可以采用集體培訓(xùn)以及加強(qiáng)自我培訓(xùn)等方式進(jìn)行，為了保障培訓(xùn)的效果，集團(tuán)還需要完善績效考核制度，以財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合的原則選擇績效考核指標(biāo)，全面考量員工的工作效率，并將績效評價結(jié)果作為升職加薪的依據(jù)，從而提高員工工作的積極性。

三、結(jié)束語

開展財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是醫(yī)藥集團(tuán)穩(wěn)健、長期經(jīng)營的必然選擇，同時也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)建設(shè)。而財務(wù)共享中心的建設(shè)也為醫(yī)藥集團(tuán)帶來了諸多便利，比如減少成本、提高財務(wù)管理效率等，不過由于受到以往經(jīng)營模式以及管理模式的影響，醫(yī)藥集團(tuán)在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中還存在一些障礙。本文也列舉了一些構(gòu)建措施，企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上結(jié)合自身實(shí)際完善財務(wù)共享中心。

參考文獻(xiàn)：

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