集團公司全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建初探

紀新美

[摘 要]隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，集團公司面臨的競爭日益激烈，我國的大型集團管理水平逐漸提高，但是同世界上著名的集團公司相比仍存在差距，其中預(yù)算管理就是值得我國企業(yè)著重提升的一個方面。在集團公司的管理中全面預(yù)算已經(jīng)成為了管理的重要內(nèi)容，集團在全面預(yù)算管理模式上的探索，能夠有效地推動全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的促進作用，在學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀集團公司管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索最適合本集團公司的全面預(yù)算管理模式，為集團的科學(xué)高效化管理奠定基礎(chǔ)。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;集團公司;預(yù)算管理模式

[中圖分類號]F275

1 引 言

全面預(yù)算管理在企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，目前我國大型的集團公司在探索適合本集團公司預(yù)算管理的模式中存在諸多不足，這些問題制約著集團公司全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和完善，通過對當(dāng)前我國集團公司全面預(yù)算管理模式的分析研究改進的方法，是企業(yè)管理研究領(lǐng)域的重點內(nèi)容。

2 集團公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前集團公司在全面預(yù)算管理中的探索已經(jīng)取得了一定的成就，有一部分集團公司已經(jīng)形成了符合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理模式，利用全面預(yù)算管理模式對集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行細化拆解，推動集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。當(dāng)前，我國集團公司的預(yù)算管理主要對經(jīng)營、財務(wù)和專項三個部分進行預(yù)算管理，制定本集團公司的全面預(yù)算體系。

2.1 全面預(yù)算管理的應(yīng)用

全面預(yù)算管理在集團公司中的應(yīng)用已經(jīng)日益得到重視，預(yù)算管理正在規(guī)范集團公司的各項經(jīng)濟活動，降低了管理混亂帶來的浪費和管理松散等問題。比如中石油、美的集團等企業(yè)已經(jīng)在全面預(yù)算管理中做到了一定的示范作用，提升了集團的經(jīng)濟效益。再比如寶鋼集團進行了全面預(yù)算管理模式后，相比之前節(jié)約了大量的利息支出，同時銷售收入大幅度增加。與此同時，政府和相關(guān)機構(gòu)也積極推動全面預(yù)算管理在集團公司的應(yīng)用，出臺了許多政策，這些措施都推動了全面預(yù)算管理在我國集團公司中的應(yīng)用。

2.2 全面預(yù)算管理中存在的問題

雖然當(dāng)前我國大型集團公司在全面預(yù)算管理模式的推進上取得了一定的成就，但是在完善全面預(yù)算管理模式中仍然存在許多問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在制度先行執(zhí)行跟不上、體系不健全、監(jiān)督力度較弱等方面。

首先，集團企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時大多數(shù)集團的預(yù)算管理目的并未明確，預(yù)算管理的主要作用就是通過對集團公司的整體目標進行分級拆解，細化到各個經(jīng)濟活動和相關(guān)輔助活動的目的上，通過對這些具體的目的的明確來制定各項活動計劃，配置各項資源和考核各個流程，所以，如果集團公司對預(yù)算管理目的不明確，就會阻礙預(yù)算管理一系列工作的進行。當(dāng)前，很多公司只是將全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理中的一個示范窗口，并沒有真正地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，全面預(yù)算管理也僅僅是停留在制度文件等層面，執(zhí)行方面沒有實現(xiàn)全面預(yù)算管理的工作推進進度，很多集團公司僅僅是為了做出全面預(yù)算而進行的全面預(yù)算工作。

其次，集團公司在全面預(yù)算的各項指標的建立上缺乏專業(yè)性和有效性，當(dāng)前很多集團的下級公司和機構(gòu)復(fù)雜，下部上報預(yù)算時存在故意虛報的現(xiàn)象，由于下級機構(gòu)眾多，導(dǎo)致層層上報的預(yù)算虛報累積，最終導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果與實際結(jié)果的差異擴大，這樣進一步造成預(yù)算管理在很多集團公司中不受重視，也無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。究其原因，造成預(yù)算虛報的原因主要是下級機構(gòu)為了獲得更多的資源分配、為了降低集團的預(yù)期而達到實際業(yè)績增加、為了防范不確定的風(fēng)險導(dǎo)致的預(yù)算無法完成的問題而進行預(yù)算虛報，這些行為大大增加了集團的成本費用，不利于集團整體利益的實現(xiàn)，也不利于集團管理層做出準確合理地決策和考核，影響集團的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

最后，集團公司在全面預(yù)算管理推行過程中缺乏完善的監(jiān)督考核機制，同時很多集團的預(yù)算管理組織仍然不健全，缺少專門負責(zé)全面預(yù)算管理的部門，組織的混亂，缺乏專業(yè)的管理人員和工作人員，全面預(yù)算管理很難有效推進，同時，監(jiān)督考核制度的不健全也制約著全面預(yù)算管理體系的完善和推進，導(dǎo)致了當(dāng)前很多集團公司的全面預(yù)算管理僅僅停留在文件制度層面，監(jiān)督考核不完善進一步造成了預(yù)算管理隨意性增加，預(yù)算和實際結(jié)果的差異過大難以解決等問題。

3 集團公司全面預(yù)算管理模式構(gòu)建

3.1 構(gòu)建全面預(yù)算管理的理念

集團公司要建立健全科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，必須從構(gòu)建合理的全面預(yù)算管理理念入手，從理念指導(dǎo)上樹立強有力的全面預(yù)算理念。

第一，在構(gòu)建全面預(yù)算理念時，應(yīng)該以集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，全面預(yù)算管理就是通過量化集團公司的各項活動目標將集團公司的資源進行分配，考核各項活動的達標情況，保證集團公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。集團公司應(yīng)該通過建立健全全面預(yù)算規(guī)劃和方案，健全相關(guān)的制度規(guī)則和考核評價方法等方面強化預(yù)算管理的戰(zhàn)略性。

第二，集團公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理理念時應(yīng)該以預(yù)測和計劃作為工作的基礎(chǔ)，預(yù)測要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和市場環(huán)境情況，通過科學(xué)專業(yè)的預(yù)測方法進行預(yù)測，將定性分析和定量核算結(jié)合，將各項活動的預(yù)算進行科學(xué)的評估和核算，為預(yù)算指標的建立提供有效的參考，給出較為準確地預(yù)測，為集團公司的經(jīng)營活動提供準確的決策參考，制定完善的預(yù)算結(jié)果，將這些預(yù)算結(jié)果拆解細分到集團公司的具體活動執(zhí)行部門，發(fā)現(xiàn)預(yù)測出現(xiàn)偏差要及時糾正，同時反思推導(dǎo)預(yù)算方法是否恰當(dāng)，從而改進集團公司的預(yù)算編制模式。

第三，在理念建設(shè)中集團公司要充分貫徹以人為本的理念來推進全面預(yù)算管理體系的搭建，才能在工作中提高效率，究其原因，因為預(yù)算工作是依靠大量的人工進行，預(yù)算制定、使用、執(zhí)行、評估等多個過程均由大量的預(yù)算工作人員進行，所以，預(yù)算工作必須本著以人為本的理念進行，才能在預(yù)算編制中充分發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性，保持公正的工作態(tài)度，防止因為個人追求利益造成預(yù)算編制結(jié)果的誤差增大等問題，集團公司還應(yīng)該建立積極鼓勵的預(yù)算工作理念，推動員工的參與感和積極性，促進全面預(yù)算工作更加高效的進行。

3.2 建立完善的全面預(yù)算編制方法

集團公司應(yīng)該通過建立完善的全面預(yù)算編制方法來構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

首先，集團公司應(yīng)該建立科學(xué)的組織機構(gòu)，包括管理層、執(zhí)行層在內(nèi)的統(tǒng)一的預(yù)算組織，預(yù)算管理的目的就是為了保障集團公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以建立強有力的管理層是保證預(yù)算工作有效推進的重要舉措，通過建立統(tǒng)一的管理層，保障管理層的獨立性和權(quán)威性，編制科學(xué)專業(yè)的預(yù)算計劃、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行工作、評估和考核相關(guān)預(yù)算工作，管理層還對集團公司的預(yù)算工作制定預(yù)算目標和工作流程，提交集團董事會審核、傳達相關(guān)的預(yù)算方案、考核評估預(yù)算執(zhí)行等進行管理。執(zhí)行組織主要負責(zé)預(yù)算工作的具體執(zhí)行工作，集團公司應(yīng)該根據(jù)本集團各公司的具體情況設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行組織，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上要充分考慮各個執(zhí)行組織之間的溝通協(xié)調(diào)度，避免阻力過大導(dǎo)致執(zhí)行障礙。

其次，確定明確的預(yù)算編制目標，保證目標制定的戰(zhàn)略性、科學(xué)性和可實現(xiàn)性，通過在整體目標下分別設(shè)定基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標等體系，將集團公司的預(yù)算目標細化到具體的活動中。

最后，制訂科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，當(dāng)前全面預(yù)算管理中集團公司預(yù)算編制方法多種多樣，主要有五種，包括固定預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算，集團公司應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標以及市場情況選擇合適的預(yù)算編制方法，注重創(chuàng)新，避免傳統(tǒng)預(yù)算編制方法帶來的各種弊端，注重將各種預(yù)算編制方法靈活運用，同時注意在實際執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化預(yù)算編制方法，使集團公司的預(yù)算編制方法更加適應(yīng)市場環(huán)境和集團發(fā)展需要。

3.3 集團公司全面預(yù)算管理案例分析——以山東A集團為例

A集團是一家涉及多種經(jīng)營類別的大型集團公司，資產(chǎn)總額達到近170億元，集團實行全面預(yù)算管理模式有效地提升了A集團的管理水平，通過對集團公司的發(fā)展現(xiàn)狀和市場環(huán)境的分析，A集團采用了以提高利潤和降低成本為主導(dǎo)的全面預(yù)算管理模式，由集團公司統(tǒng)一制訂預(yù)算方案，下達各公司進行具體預(yù)算方案的修訂，由集團設(shè)立的預(yù)算管理部門統(tǒng)籌管理各公司預(yù)算工作。具體研究，A集團的全面預(yù)算方案細化為了在管理和執(zhí)行以及后續(xù)的評價等幾個部分，在管理的過程中，充分發(fā)揮集團預(yù)算管理部門的統(tǒng)籌規(guī)劃作用，在整體層面建立完善的預(yù)算指導(dǎo)方案，保證預(yù)算執(zhí)行有可靠的依據(jù)，集團的預(yù)算管理部門加強了對各級公司全面預(yù)算工作的協(xié)調(diào)工作，推動各級公司預(yù)算工作的進行，同時，在集團的預(yù)算執(zhí)行方案中對各級公司的預(yù)算方案進行了具體的規(guī)定，為各級公司的預(yù)算管理提供有效的指導(dǎo)和支持，集團的全面預(yù)算方案中包含了對集團及各級公司的經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、市場分析、風(fēng)險防范計劃等內(nèi)容，其中財務(wù)預(yù)算作為重要的預(yù)算組成部分，是各級公司重點進行預(yù)算工作的部分，A集團的各級公司嚴格按照集團的全面預(yù)算計劃對涉及各級公司自身的財務(wù)工作進行了全面推進，制訂出了覆蓋成本、收入、費用、資金管理等全面的預(yù)算計劃?；谟行У娜骖A(yù)算方案，A集團公司的全面預(yù)算執(zhí)行工作得以穩(wěn)步推進，各級公司通過方案計劃很快就完成了預(yù)算指標的建立并上報集團的預(yù)算管理部門，集團預(yù)算管理組織將全面預(yù)算方案的草案提交給了A集團的董事會，通過分析評估，董事會進行了意見反饋，最終形成了A集團的全面預(yù)算管理方案。執(zhí)行完成后，相關(guān)的部門對A集團的全面預(yù)算工作進行了評估和反饋，對工作中出現(xiàn)的問題進行了集中探討和解決，不斷完善了A集團的全面預(yù)算管理方案，A集團的全面預(yù)算管理模式有效地提升了A集團在日益競爭激烈的市場的競爭力。

4 結(jié) 論

科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系能夠有效地幫助集團公司提升管理水平，降低成本，增強集團公司的綜合競爭力，我國集團公司在推行全面預(yù)算管理模式的過程中仍然存在諸多問題，這些問題需要各個集團公司不斷探索解決，不斷完善集團公司的全面預(yù)算管理模式，為集團公司的長遠發(fā)展奠定扎實的基礎(chǔ)。

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