“事改企”背景下人力資源管理激勵(lì)機(jī)制研究

羅霞

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）7-170-02

摘 要 在充分借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)激勵(lì)機(jī)制理論和實(shí)踐基礎(chǔ)上，對(duì)“事改企”背景下轉(zhuǎn)企事業(yè)單位人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制展開分析和論述，客觀分析了轉(zhuǎn)企事業(yè)單位存在的問題，創(chuàng)新性提出約束性負(fù)激勵(lì)與容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)在人力資源管理中的有效應(yīng)用，力求從企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、約束性負(fù)激勵(lì)和容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)等多個(gè)角度設(shè)計(jì)更全面的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞 事改企 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制 容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)

改革開放以來，伴隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政管理體制改革的深化，事業(yè)單位改革也在不斷推進(jìn)，“十二五”規(guī)劃建議提出，要加快社會(huì)事業(yè)體制改革，在這一大背景下，事業(yè)單位全面改革的大潮正如火如荼的展開。事改企后，多數(shù)事業(yè)單位在人力資源管理方面仍受原體制的影響，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛仍然存在，自身改革動(dòng)力缺失，無法構(gòu)建高效、實(shí)用并適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。因此，面對(duì)新形勢(shì)新要求，以轉(zhuǎn)企為契機(jī)，設(shè)計(jì)科學(xué)、有效的激勵(lì)機(jī)制，是轉(zhuǎn)企事業(yè)單位人力資源管理面臨的重大課題。

一、激勵(lì)機(jī)制的意義和作用分析

激勵(lì)機(jī)制的含義。激勵(lì)即激發(fā)、鼓勵(lì)。指利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，向所期望目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。古今學(xué)者曾經(jīng)對(duì)激勵(lì)下過各種定義，現(xiàn)在較為普遍的定義是：激勵(lì)是激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)并使之朝向組織特定目標(biāo)的過程。激勵(lì)機(jī)制，也稱激勵(lì)制度，可以被認(rèn)為是企業(yè)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目的而制定的一系列政策、制度、文化理念以及措施的總稱。

激勵(lì)機(jī)制的意義和作用。德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出管理的核心意義其實(shí)就是在市場(chǎng)行為下合理的確定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)，并通過人力資源管理的激勵(lì)手段和組織行為去指導(dǎo)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這個(gè)任務(wù)和目標(biāo)。由德魯克的理論可見在企業(yè)管理過程中，激勵(lì)措施是管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而行之有效的手段，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉 詹姆斯曾發(fā)現(xiàn)，一般職工僅能發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵(lì)，職工的能力就能發(fā)揮出80%-90%，激勵(lì)對(duì)職工積極性的調(diào)動(dòng)有極為重要的影響。實(shí)踐證明，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工保持持續(xù)的激情和工作狀態(tài)，激發(fā)員工潛能，讓員工有清楚的人生職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)，能增強(qiáng)員工的使命感與對(duì)公司的認(rèn)同感，使企業(yè)形成強(qiáng)大凝聚力及良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，促進(jìn)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、轉(zhuǎn)企事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制存在的問題

激勵(lì)方式簡(jiǎn)單化。事業(yè)單位常規(guī)激勵(lì)的方式主要為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬、獎(jiǎng)金方面。精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在職位晉升、榮譽(yù)方面。在實(shí)踐中，事業(yè)單位物質(zhì)激勵(lì)是主要的激勵(lì)方式，弱化了精神激勵(lì)，激勵(lì)措施保守，表現(xiàn)單一，缺少了約束性負(fù)激勵(lì)、容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)等作為補(bǔ)充，忽視了適應(yīng)時(shí)代潮流發(fā)展的嶄新有效激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)大作用。在這些物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)中，基本為短期激勵(lì)，缺少長(zhǎng)期激勵(lì)，且不同程度存在一些弊端。薪酬嚴(yán)格按事業(yè)單位工資制度執(zhí)行，薪酬和獎(jiǎng)金金額偏少，員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力不足。職務(wù)晉升主要有崗位職級(jí)晉升和技術(shù)職稱晉升兩種。崗位職級(jí)晉升渠道依次為員級(jí)、科級(jí)、處級(jí)、廳級(jí)，雖有競(jìng)聘上崗，但人員選拔、競(jìng)爭(zhēng)不明顯，主要取決于工作年限，與員工自身工作聯(lián)系小，且存在著圈內(nèi)外關(guān)系、人脈資源影響和“論資排輩”官僚制作風(fēng)，此外，還受職務(wù)級(jí)別數(shù)量限制，阻礙了員工發(fā)展通道，員工易喪失工作激情。技術(shù)職稱晉升則按國(guó)家、省職稱評(píng)定辦法進(jìn)行，因受職稱數(shù)量限制，崗位職數(shù)空缺時(shí)方可申報(bào)，員工難以實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)步目標(biāo)。

激勵(lì)措施呆板化。事業(yè)單位素有“鐵飯碗”之稱，受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，事業(yè)單位管理觀念陳舊，“不患窮而患不均”的思想使很多領(lǐng)導(dǎo)者把平均當(dāng)成了公平，激勵(lì)雖有常規(guī)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，但內(nèi)容僵化，缺少創(chuàng)新與靈活性。主要表現(xiàn)為，物質(zhì)激勵(lì)體制固化。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬，基本工資按職務(wù)崗位工資、薪級(jí)工資、津貼補(bǔ)貼固定分配。事業(yè)單位崗位類別主要分為管理崗位職務(wù)、技術(shù)崗位職務(wù)兩大類。管理崗位工資按廳級(jí)、副廳級(jí)、正處級(jí)、副處級(jí)、正科級(jí)、副科級(jí)、普通員工七個(gè)職務(wù)級(jí)別來確定，技術(shù)崗位按正高級(jí)、副高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)四個(gè)職務(wù)級(jí)別來確定，而“雙肩挑”崗位則按管理與技術(shù)中工資較高的一方來確定，績(jī)效工資仍根據(jù)崗位、級(jí)別定績(jī)效，使得基本工資與績(jī)效工資合并后，體現(xiàn)的仍然是級(jí)別差距，而非按貢獻(xiàn)大小給予，同一級(jí)別或職稱享受同樣薪酬的“大鍋飯”，幾乎無多大差異。而精神激勵(lì)方面，忽視了情感激勵(lì)與文化激勵(lì)，不注重員工精神需求與文化建設(shè)，單位凝聚力差，并缺少成就、賞識(shí)以及發(fā)展機(jī)會(huì)等配套政策，很難起到正強(qiáng)化作用。

激勵(lì)層次單一化。不同人的需求與動(dòng)機(jī)不同，同一個(gè)人處于不同的時(shí)期其需求也不同，因而激勵(lì)方式也應(yīng)有所不同。受體制內(nèi)平均主義思想影響，事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制面向整體員工，未考慮員工需求的差異性，在激勵(lì)時(shí)不分對(duì)象、不分時(shí)期、不分層次、只重整體目標(biāo)，不重層次需要。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同層次的核心員工有著不同層次的需求，基層核心員工處于生理需求層次，中層核心員工處于安全和社交需求層次，高層核心員工則處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求層次。多數(shù)事業(yè)單位在制定激勵(lì)制度時(shí)，缺乏對(duì)人才的正確分析，未根據(jù)需求特點(diǎn)制定有針對(duì)性的激勵(lì)措施，“橫掃千軍”忽視激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)機(jī)制難以激發(fā)員工積極性。

考核體系流于形式?？己耸羌?lì)體系中不可或缺的重要部分，目前，事業(yè)單位主要對(duì)員工德、能、勤、績(jī)、廉四個(gè)方面進(jìn)行考核，年終考核等級(jí)分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職，但根據(jù)歷年考核情況，在沒有重大錯(cuò)誤情況下，年終考核基本無不稱職現(xiàn)象，考核缺乏有明確導(dǎo)向的目標(biāo)，只是走過場(chǎng)，與員工工作表現(xiàn)與業(yè)績(jī)沒什么關(guān)聯(lián)，甚至優(yōu)秀按年度“輪莊”，員工干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，無法真實(shí)反映情況。目前，有些事業(yè)單位在考核上進(jìn)行了探索和改革，實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)、平級(jí)對(duì)平級(jí)以及下級(jí)對(duì)上級(jí)的綜合評(píng)分，但還是存在組織流程不嚴(yán)謹(jǐn)、打感情分情況，真正優(yōu)秀的無法激勵(lì)到位，考核無法發(fā)揮作用，對(duì)員工激勵(lì)失效。

三、轉(zhuǎn)企事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制有效策略應(yīng)用

構(gòu)建目標(biāo)明確的激勵(lì)制度。將員工個(gè)人努力目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，合理設(shè)置激勵(lì)機(jī)制。先要優(yōu)化人力資源管理，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，定崗定編，因事設(shè)崗，改變?cè)薪M織機(jī)構(gòu)扁平化情況；要消除薪酬福利項(xiàng)目固化與“平均主義”現(xiàn)象，制定科學(xué)合理的薪酬制度，如，實(shí)施寬帶薪酬體系、彈性福利制度，引入競(jìng)聘機(jī)制，打破事業(yè)單位靠關(guān)系上位、無關(guān)系提拔無望、只上不下的怪局，真正實(shí)現(xiàn)能者上平者讓庸者下、能上能下良性競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工活力；優(yōu)化績(jī)效管理設(shè)計(jì)，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行量化，員工績(jī)效考核主要考核工作業(yè)績(jī)及能力態(tài)度，業(yè)務(wù)部門考核主要考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、能力指標(biāo)及重點(diǎn)工作，職能部門主要考核重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略任務(wù)，并加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，將結(jié)果運(yùn)用至獎(jiǎng)懲、調(diào)整崗位工資、晉升職位、外出培訓(xùn)等方面，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，吸引和留住優(yōu)秀人才；加強(qiáng)情感激勵(lì)，關(guān)心員工工作生活，增強(qiáng)員工集體榮譽(yù)感，從而提高員工忠誠(chéng)度。此外，注重長(zhǎng)期激勵(lì)施策，如股權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)分層計(jì)劃等，使短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)并舉，讓員工真正成為企業(yè)一員，與企業(yè)共同發(fā)展。

采取多元化有效激勵(lì)舉措。在物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)基礎(chǔ)上，開拓約束性負(fù)激勵(lì)以及容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)。約束性負(fù)激勵(lì)，是指采用負(fù)向的懲罰措施對(duì)員工的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行否定、批評(píng)、懲罰，使員工杜絕此類行為并嚴(yán)加改正。而容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)，是指支持實(shí)干、激勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)員工在改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)、先行先試中出現(xiàn)的失誤和錯(cuò)誤不作負(fù)面評(píng)價(jià)，從輕減輕處分或者免予處分，引導(dǎo)員工理解支持改革創(chuàng)新，激勵(lì)干部干事創(chuàng)業(yè)、敢擔(dān)當(dāng)、有作為。容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)要與約束性負(fù)激勵(lì)區(qū)別開來，把因缺乏經(jīng)驗(yàn)先行先試、尚無明確限制的探索性試驗(yàn)、推動(dòng)發(fā)展的無意過失與主觀故意、一意孤行、履職不到位的失誤錯(cuò)誤相區(qū)分。

建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制。人員的需求存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立要以人為本，因人制宜，因時(shí)而異，按需施激。根據(jù)員工的不同和企業(yè)發(fā)展階段的不同，實(shí)行多層次的差別激勵(lì)。對(duì)于基層核心員工，要更注重工資收入和福利保障，以滿足其衣、食、住、行基本生理需求。對(duì)于中層核心員工，可增強(qiáng)績(jī)效工資比例，并適當(dāng)提升福利與培訓(xùn)出差機(jī)會(huì)，推動(dòng)其提升能力、拓寬交際網(wǎng)絡(luò)，以滿足其安全與社交需求。對(duì)于高層核心員工，為其提供自我挑戰(zhàn)、自我突破的平臺(tái)和符合自身偏好的福利內(nèi)容，使其得到社會(huì)大眾的認(rèn)可、個(gè)人的良好聲譽(yù)和社會(huì)地位，以滿足其尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)于特殊員工，如先天性疾病或面臨突發(fā)傷病、婚戀等臨時(shí)性事件，應(yīng)在盡可能滿足其特定需求的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)情感關(guān)懷。對(duì)于同一層次員工，根據(jù)薪酬、認(rèn)可、培訓(xùn)等需求側(cè)重點(diǎn)，采取綜合性多樣化策略，以達(dá)到最佳激勵(lì)狀態(tài)。

完備科學(xué)考核評(píng)價(jià)體系?？己嗽O(shè)計(jì)從企業(yè)具體情況出發(fā)，量化考核指標(biāo)，增加職工參與度，在充分醞釀、反復(fù)征求意見基礎(chǔ)上，按照共性與個(gè)性、企業(yè)與個(gè)人相結(jié)合的方式，設(shè)定差異化考核內(nèi)容，細(xì)化考核項(xiàng)目，減少人情分等主觀意愿對(duì)考核結(jié)果的影響。同時(shí)，合理設(shè)計(jì)組織流程，優(yōu)化考核形式，采取上下聯(lián)動(dòng)、同類互評(píng)的方式，年終考核設(shè)定A、B、C、D等級(jí)取代“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”，并明確A、B、C、D等級(jí)比例范圍，實(shí)行定性排序測(cè)評(píng)，瓦解一攬子合格與輪流坐莊現(xiàn)象，并將考核與“面子”、“票子”、“位置”掛鉤，形成有力競(jìng)爭(zhēng)。

總之，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、約束性負(fù)激勵(lì)、容錯(cuò)糾錯(cuò)激勵(lì)共同構(gòu)成了轉(zhuǎn)企事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制核心內(nèi)容，激勵(lì)機(jī)制具有系統(tǒng)性，合理的激勵(lì)機(jī)制要求管理者具有系統(tǒng)思維，對(duì)各種激勵(lì)方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，以期發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。

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