京東VS 拼多多：品牌化與傾銷模式的對決

姜汝祥

京東是一家什么樣的公司？

7月7日，京東通過媒體透露了一項全新的定位，認為自己是一家“以零售為基礎(chǔ)的科技服務(wù)公司——零售是京東的核心，通過科技創(chuàng)造出服務(wù)價值是京東的未來”。

拼多多的戰(zhàn)略定位又是什么？

打開拼多多的主頁，最顯眼的一句話就是：“新電商的開拓者——拼著買，更便宜?！倍凇瓣P(guān)于我們”這一欄中，拼多多更是直言不諱地表明了自己的價值主張：“致力于為最廣大用戶創(chuàng)造價值，讓‘多實惠，多樂趣成為消費主流?！?/p>

對比這兩家公司對自己的定位，可以看到它們不同的追求：京東在極力擺脫“賣場”的形象，要成為一家“以科技創(chuàng)造服務(wù)價值”，即“人的價值（服務(wù)）”的公司；而拼多多則生怕別人不知道自己的賣場定位，努力強調(diào)自己多便宜，多實惠，意思是在別人那兒買，一定是貴了！

這兩家公司代表了中國企業(yè)未來的走向是沿著20世紀90年代中國企業(yè)開創(chuàng)的品牌化道路邁進，還是回到80年代仿造傾銷的“溫州模式”？

拼多多會否曇花一現(xiàn)？

在拼多多的官網(wǎng)上，有這樣一段文字：“創(chuàng)立3年，拼多多平臺已匯聚4.433億年度活躍買家和360多萬活躍商戶，平臺年交易額超過5 574億元，迅速發(fā)展成為中國第二大電商平臺?！?/p>

這儼然在宣告，拼多多已經(jīng)成為淘寶之外第二大電商平臺，而且才用時三年，如果對比淘寶十多年的發(fā)展歷程，似乎超過淘寶與天貓，成為中國第一大電商平臺也指日可待。

當然，以成長時間為標準，所謂“少年得志”，拼多多有資格不把淘寶和京東當回事。只是公司的成長不是一場百米短跑，而是一場馬拉松。

從馬拉松的角度看，決定商業(yè)競爭成敗的，并不是短暫的業(yè)績。因為要說業(yè)績，當年的“小靈通”也曾經(jīng)輝煌過，可最后的結(jié)果又如何？

拼多多會不會成為曇花一現(xiàn)的小靈通？正是這篇文章要回答的問題。

從戰(zhàn)略的角度看，決定一家公司成敗的因素有兩個：消費者背后的人性要素，以及行業(yè)變革背后的科技要素。

從這樣兩個角度，我們看到中國互聯(lián)網(wǎng)公司有兩個取向：一個是“以人為中心”的發(fā)展路徑，背后的決定要素是“人性”；另一個是“以物為中心”的發(fā)展路徑，背后的決定要素是“科技”。

第一個取向“以人為中心”的發(fā)展路徑，最有代表性的是“微信”。在微信的早期，有兩個功能曾經(jīng)非常火爆，一個是“附近的人”，一個是 “打飛機”小游戲。這兩個功能對微信的普及起到了很大的作用，但微信很快弱化了“附近找人”的功能，更是干脆把“打飛機”排名游戲去除了。

很顯然，微信團隊懂得“人的價值”并不在于外，而在于內(nèi)，他們知道任何外在的刺激，也許用戶開始會沉湎其中，但很快就會感到無聊與厭倦，進而對自己的“貪婪行為”產(chǎn)生 “厭惡”，所謂“來得快，去得也快”。

而“以物為中心”的代表，當然就是阿里巴巴的淘寶。淘寶是一個“網(wǎng)絡(luò)集市”，像“雙十一”那樣的海量交易，顯然是需要高科技力量來支撐的，人們之所以把淘寶稱為“萬能的淘寶”，其中當然也包含著對“科技力量”無所不在的贊頌。

從商業(yè)的發(fā)展路徑上看，這兩個力量最終會走向融合，或者說，這兩個力量的融合才是商業(yè)文明的體現(xiàn)，比如微信有人而沒有產(chǎn)品，淘寶有產(chǎn)品而沒有人，那么，未來一定會出現(xiàn)一個“既有人也有產(chǎn)品”的“網(wǎng)絡(luò)綜合體”，這顯然才是商業(yè)的方向。

天貓的出現(xiàn)，就是這種融合的體現(xiàn)，而比天貓走得更遠的，是京東。

京東在兩個層面上，成為這種融合力量的代表。第一個層面是品牌，京東一開始是從電腦電器入手的，而電腦與電器是中國最成熟的品牌行業(yè)之一。之后，京東也花了很大力氣做“京東自營”，這種基因與努力，使得京東在產(chǎn)品的檔次上，比“萬能的淘寶”更高一層。

第二個層面是物流，京東耗資巨大自建物流與倉儲，將快遞體系標準化與職業(yè)化，產(chǎn)品發(fā)貨收貨速度快，同城商品當日達或者次日達，異地商品兩到三日達，提升了物流體驗，當然也就贏得了更高層次的客戶。

所以，當劉強東說：“研究一下拼多多銷量最高的前十或前一百名的商品名單，應(yīng)該能知道這些商品與京東主流用戶的需求計劃沒有重合?！边@實際上是在說，拼多多與京東不在一個層次。

既然如此，那拼多多又為什么成長得那么快，進而可以從收入上與京東平起平坐？

拼多多的出現(xiàn)，與當年的“小靈通”一樣，占得“便宜”的先機，完全是時代的產(chǎn)物。這一點拼多多自己也承認，在它的官網(wǎng)上有這么一段話：“創(chuàng)立至今，拼多多始終將消費者需求放在首位，通過C2M模式對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈進行極致壓縮，為消費者提供公平且最具性價比的選擇?！?/p>

這段話翻譯過來就是說：第一，拼多多的成功，抓住了中國近幾年鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口進入到互聯(lián)網(wǎng)的紅利——如同當年的小靈通，抓住了大量有BP機而用不起手機的人口紅利——“為消費者提供公平且最具性價比的選擇?！?/p>

第二，拼多多能夠抓住這個紅利的利器，是通過“C2M模式對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈進行極致壓縮”，這句話講得很學術(shù)，用大白話來說，就是拼多多復(fù)活了傳統(tǒng)的“溫州模式”（這就是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈），通過低成本的模仿與復(fù)制，實現(xiàn)了“高性價比”，通過一切都是“9塊9”的沖擊力，將消費者再次引入“性價比”的產(chǎn)品泥潭，不再講文化與品牌，只講功能與價格。

這樣的玩法，當年的格蘭仕也玩過，它的“價格戰(zhàn)”比拼多多厲害多了，但今天的格蘭仕，還在打價格戰(zhàn)嗎？

當然，拼多多的出現(xiàn)不僅是有“互聯(lián)網(wǎng)紅利”，更有中國經(jīng)濟碰到困難的大環(huán)境所致，所謂“存在就是合理”，拼多多能夠做到五千億元銷售額，值得稱贊，但“存在就是合理”的背后，不還有一句話，叫“合理才會存在”嗎？

這個“理”就是未來趨勢。從淘寶進化到天貓與京東，這本來是一個大的進步，但拼多多卻把這個進化方向逆轉(zhuǎn)了，不僅如此，還迎來一大片“跟隨”與學習。

本來拼多多的成功，是一個歷史的機會性產(chǎn)物，可拼多多如此高調(diào)地把自己的成功，當成“真理”宣揚，無視商業(yè)文明的歷史性倒退，就令人匪夷所思了。

京東的戰(zhàn)略選擇&拼多多的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

在拼多多的崛起這件事上，京東劉強東的確犯了一個戰(zhàn)略性錯誤：他沒有站在中國經(jīng)濟發(fā)展的高度、上億中產(chǎn)階層的高度以及國際化趨勢的高度這三個高度看待京東的歷史地位。

沒有這樣的高度，而只是把京東當成一個商業(yè)公司，放棄了推動中國消費主流人群的 “示范效應(yīng)”，加上經(jīng)濟大環(huán)境的艱難，讓拼多多完美演繹了消費潮流的“逆淘汰”。

為什么這么講？

從國際消費趨勢上講，中國2015年的城鎮(zhèn)人均收入大約在6 000美元，中等城市收入更是接近1萬美元，相當于20世紀90年代的加拿大，以及80年代初期的美國。

這一時期在消費上有一個重要特點，那就是“以品牌為核心的消費升級”，消費者不再追求“便宜”與所謂的“性價比”，而是強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量及其背后的格調(diào)，講究身份與地位。

事實上，20世紀90年代，張瑞敏、柳傳志、李東生和王石等企業(yè)家花了很多時間做了一件事，那就是推動中國商業(yè)的品牌化消費，逼“溫州模式”退出主流商業(yè)舞臺，退到農(nóng)村“趕集”的鄉(xiāng)場。這就是鄉(xiāng)場著名的“9.9元模式”。

假想一下，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，那中國商業(yè)消費的主流，就會必然與西方發(fā)達國家一樣，走向品牌化，走向少而精的消費升級之路。但互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，創(chuàng)造了一個網(wǎng)絡(luò)集市的“淘寶”，將這一進程打斷。

但馬云是很智慧的，他迅速提出了“天貓戰(zhàn)略”，走品牌化之路，從而擺脫了淘寶亂象。而京東的價值也是因為它從一開始就選擇了品牌化道路。

正是在這種背景下，我們看到了拼多多的歷史性倒退，因為當電商正在追求如何“品牌化”的時候，拼多多把鄉(xiāng)場“9.9元模式”搬到互聯(lián)網(wǎng)上，讓“溫州模式”再次復(fù)活，這實際上宣告了天貓、京東的努力在某種程度上的“破產(chǎn)”。

當然，有人也許會問，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群的需求不需要被尊重嗎？當然需要，但淘寶就夠了，并不是非要回到“鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市9.9元模式”。

這就涉及到了另一個問題——淘寶與微信之間的相互封鎖。正是因為這兩大平臺之間的相互封鎖，才有了拼多多現(xiàn)象的出現(xiàn)。

搞清楚了這樣一個演化邏輯，京東就大可不必將“拼多多”當成對手，因為這的確不是一個層次的公司。以2018年第三季度為例，京東研發(fā)投入高速增長96%，達34.5億元，拼多多研發(fā)費用只有3.32億元，即使是今年第一季度，也只有6億多元，僅有京東的五分之一。

5月10日，京東發(fā)布了2019年第一季度財報，凈營收為1 211億元人民幣，凈利潤為73億元，而拼多多第一季度實現(xiàn)營收45億元，平臺經(jīng)營虧損為21億元。

在這樣體量對比懸殊的情況下，如果有一天京東輸給拼多多，那么，打敗京東的一定不是拼多多，而是京東自己。

我給京東提出三點戰(zhàn)略建議：

第一，戰(zhàn)略定位。僅把自己定位于“基于零售的科技服務(wù)公司”是不夠的，京東應(yīng)當成為推動中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的“消費發(fā)動機”。在消費已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展主要動力的情況下，京東怎能放過這樣的戰(zhàn)略性機遇？京東一旦把自己定位為推動中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的“消費發(fā)動機”，就會把拼多多逼到死角。拼多多如果繼續(xù)放大“溫州模式”，就會與中國消費升級的大趨勢背道而馳。

第二，運營戰(zhàn)略。把物流上升為戰(zhàn)略，基于物流大數(shù)據(jù)建立“小米化的客戶社群”營銷，建立類似“小米有品”模式的 “京東優(yōu)選”。在中國最有資格做“小米生態(tài)”的是京東，因為本質(zhì)上小米生態(tài)做的是渠道，而不是產(chǎn)品。京東的最佳戰(zhàn)略選擇是與小米結(jié)盟。

第三，商業(yè)模式。失去中國企業(yè)的品牌化進程，借助5G短視頻成為品牌傳播主流的歷史性機會，通過與抖音和快手這樣的短視頻公司結(jié)盟，成為中國企業(yè)品牌的推動器，把京東會員開放為企業(yè)品牌會員，從而成為全球品類品牌“Costco”一樣的會員公司。

而站在拼多多的角度，從戰(zhàn)略機會上講，拼多多完全可以超過淘寶與京東成為中國第一大電商平臺，畢竟它的后面有騰訊這樣的一個大后臺，去與淘寶拼C2C市場，與京東與天貓拼C2B市場。

但是，拼多多的基因?qū)嵲谔案裉m仕化”了，想當年，格蘭仕也花了很多時間來完成轉(zhuǎn)型。

更要命的是，騰訊錯失了短視頻這樣一個戰(zhàn)略性平臺，而這是決定未來三到五年企業(yè)渠道變革的主要力量，沒有了騰訊的短視頻平臺的支持，拼多多如何“去微信化”，與抖音、快手結(jié)盟來完成品牌化渠道布局？這考驗著黃崢的戰(zhàn)略能力。