新零售的商業(yè)模式特征及其轉型路徑

馬麗

【摘要】一批企業(yè)已開啟了“新零售”商業(yè)模式之旅，這既有傳統(tǒng)的商業(yè)零售商，也有生產(chǎn)制造商。這兩大領域中的企業(yè)，由于擁有的優(yōu)勢資源不同，在基于新零售的商業(yè)模式轉型過程中，所采取的新零售轉型路徑就會不同。構建新零售商業(yè)模式一般性原則離不開數(shù)字化戰(zhàn)略布局、線上線下融合、統(tǒng)一標準化智能管理、大數(shù)據(jù)采集、云計算和物聯(lián)網(wǎng)、智能物流、全渠道思維和新零售系統(tǒng)性思維等。同時，由于行業(yè)背景的差異，不同企業(yè)采取的轉型路徑也不同，因此，構建新零售商業(yè)模式應當基于行業(yè)背景和企業(yè)特點。

本文通過對蘇寧和蒙牛的雙案例研究，闡述兩家公司新零售的運行特點，對兩家公司基于新零售的商業(yè)模式進行詳細分析，為即將進行新零售的商業(yè)模式轉型或者正在轉型的涉零售企業(yè)提供可參考的借鑒。

一、引言

一般認為“新零售”是以數(shù)字化平臺為基礎，大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和智能物流為支撐，消費者需求為核心，通過對產(chǎn)業(yè)鏈上商品的生產(chǎn)端、物流端與銷售端進行升級改造，融合、鏈接和重構線上線下多方商業(yè)要素，建立全渠道營銷、智能化體驗、有效庫存管理、精準化服務的體系，打造全時段購物的消費場景，從而增加用戶黏性，提升零售效率，持續(xù)維護消費者對品牌忠誠度的零售商業(yè)形態(tài)。

“新零售”作為一種全新商業(yè)模式的特點已受到各方認同，政府對此也是高度重視。相關政策性意見給出了現(xiàn)階段“新零售”發(fā)展的方向和現(xiàn)實意義。目前關于新零售的研究范圍集中在概念鑒定、特征和發(fā)展趨勢這幾個方面?，F(xiàn)有的關于新零售的商業(yè)模式特征和轉型的學術研究也僅止步于理論探討，缺乏實例支撐。而從傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)或是從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為新零售企業(yè)，著手分析新零售商業(yè)模式的特征和轉型路徑的研究并不多。

本文選取了這些年一直熱衷于新零售的兩家上市公司蘇寧與蒙牛。它們都積極地進行了新零售商業(yè)模式轉型，但各自新零售商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑不同。這基于其不同的行業(yè)背景及定位。

蘇寧是從傳統(tǒng)線下連鎖零售商到電商再轉型為新零售平臺型企業(yè)的典范，自身擁有線上線下渠道，新零售商業(yè)模式特征顯著。蒙牛是行業(yè)內具有代表性的生產(chǎn)制造型企業(yè)，兼有生產(chǎn)商和零售商角色，注重新零售商業(yè)模式，并且積極轉型。由此選擇這兩家公司，通過分析其新零售商業(yè)模式的特征和轉型路徑，歸納新零售商業(yè)模式要點，為后來的“新零售”在這些行業(yè)中應用提供可參考的借鑒。

二、概念提出與特征分析

2016年10月在阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。從此，新零售的概念脫穎而出。所以，新零售這個概念是我國本土提出的。

一般認為，新零售即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。 線上線下和物流結合在一起，才會產(chǎn)生新零售。此外，有學者提出新零售就是“將零售數(shù)據(jù)化”，其核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務等方面數(shù)據(jù)的全面打通;還有人將新零售總結為“線上+線下+物流”。

在國外，有個與新零售相近的概念，稱為 “全渠道零售（Omni Channel Retailing）”，指零售商和終端消費者借助多種渠道進行互動，強調線上和線下為互相補充關系（達雷爾？？里格比，2011）。全渠道零售環(huán)境下消費者可利用一切渠道獲取產(chǎn)品信息，期待獲得所有零售渠道均可購物的一站式服務體驗（張丹，2017）。零售商根據(jù)消費者數(shù)據(jù)提供個性、定制化的購物模式，并在所有消費場景提供相同的產(chǎn)品和營銷活動信息，與消費者形成持續(xù)的品牌溝通（珊娜？？杜巴瑞，2012）。從消費者購買體驗來看，Peter C et al.（2015）提出在全渠道零售環(huán)境下，消費者在不同渠道和設備之間切換來選擇和購買商品，零售商要考慮到這一點，并以此為客戶提供無縫的購買體驗。具體來說，不同渠道和接觸點被消費者和零售商不斷交替使用，從而使消費體驗升級。相比之下，我認為新零售的概念比全渠道零售的內涵更豐富，也更加具有物聯(lián)網(wǎng)的時代特色。

新零售的商業(yè)模式特征：（1）全方位沉淀消費者數(shù)據(jù)，線上、線下一套會員數(shù)據(jù)。（2）全域商品管理，各渠道商品庫存情況全掌控。（3）交易數(shù)據(jù)互通，線上下單、線下提貨，線下缺貨、線上代發(fā)。（4）統(tǒng)一營銷，線上、線下同享一套營銷機制。

在政策指引方面，國務院辦公廳于2016 年11月下發(fā)《國務院辦公廳關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》，明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉型的指導思想和基本原則。同時，在調整商業(yè)結構、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等方面做出具體部署。特別強調：“建立適應融合發(fā)展的標準規(guī)范、競爭規(guī)則，引導實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流、服務、體驗等優(yōu)勢與線上商流、資金流、信息流融合，拓展智能化、網(wǎng)絡化的全渠道布局?！?/p>

從實操模式與路徑分析，涉足新零售的企業(yè)通常為生產(chǎn)商和零售商。生產(chǎn)商有2B和2C兩種類型，零售商分線下實體店、線上平臺和線上線下聯(lián)合經(jīng)營三種。目前規(guī)模型零售商大都采用線上平臺和線下實體店同時經(jīng)營的模式。

實操模式的一般原則為：（1）在產(chǎn)業(yè)鏈上進行數(shù)字化戰(zhàn)略布局，使每個部分的運行都有數(shù)據(jù)可依。（2）打通線上線下的同時，實行統(tǒng)一標準化智能管理。（3）采集大數(shù)據(jù)，協(xié)助零售商戰(zhàn)略性地優(yōu)化價格、開發(fā)新產(chǎn)品。（4）應用云計算、物聯(lián)網(wǎng)和智能管理系統(tǒng)。云計算讓銷售端對生產(chǎn)端和整個供應鏈起到區(qū)別于傳統(tǒng)模式的反向指導作用，對產(chǎn)品創(chuàng)新和降低庫存意義重大。物聯(lián)網(wǎng)在物流端和客戶端對數(shù)據(jù)的追蹤與抓取，是大數(shù)據(jù)非常重要的來源。智能管理系統(tǒng)在整個數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈上起到監(jiān)督和控制作用。（5）數(shù)字化供應鏈上需要智能物流。（6）新零售戰(zhàn)略布局和組織管理需要系統(tǒng)性思維把關。

常見新零售演變路徑有“零售+生態(tài)”，系統(tǒng)除了囊括線上、線下和物流外，還有上游品牌方、生廠商和整個供應鏈系統(tǒng)，甚至將內部職員和終端消費者納入其中。具體而言，包括三個方面的路徑。一是“零售+全渠道”。需要做到鏈接和融合，真正從以人為本的商業(yè)理念出發(fā)，用全方位的經(jīng)營思維服務于消費者。二是“零售+體驗”。它是指建立在消費升級的前提下，零售商重視最優(yōu)化與顧客的直接溝通。這就要求零售商業(yè)模式必須考慮顧客的購物體驗。如果企業(yè)能在用戶體驗上形成自身獨特且很難被顛覆的優(yōu)勢，那么也將擁有同行難以復制的核心競爭力。三是“零售+投資”。通過投資和入股這樣最簡單直接的方式，來整合與自身互補或者具有新零售基因的公司。

新零售商業(yè)模式基于生產(chǎn)商的操作特點：（1）生產(chǎn)商中2B企業(yè)實際扮演新零售商業(yè)模式中供應商的角色。它需要做產(chǎn)品升級、降庫存，就要研究消費者的大數(shù)據(jù)。很明顯，2B型生產(chǎn)商最好有自己的消費者數(shù)據(jù)庫。這點可與所負責銷售其產(chǎn)品的零售平臺合作，通過投資或者與其形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系來達成。（2）2C型生產(chǎn)商在新零售模式下既要做到產(chǎn)品升級，又要主攻服務升級。首先，布局全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化戰(zhàn)略，打通前、中、后端，從生產(chǎn)到銷售再到終端消費者，整個供應鏈實行智能化管理。其次，融合線上線下，采集消費者大數(shù)據(jù)，同時注重場景化營銷。再次，智能物流。最后，組建自己專用的數(shù)字化營銷公司。在新零售商業(yè)模式下，這對于2C型生產(chǎn)商尤為重要。

新零售商業(yè)模式基于零售商的操作特點：（1）對于僅通過實體店來銷售產(chǎn)品的零售商來說，可通過與阿里、騰訊等科技公司合作，借用其線上平臺，打通線上線下，資源共享，使渠道下沉，開拓新市場。（2）對于只經(jīng)營線上平臺的零售商，若無強勢品牌影響力，當下需要做的是布局線下體驗店。（3）對于線上線下聯(lián)合經(jīng)營的零售商，需要增強自身的議價能力，在整個供應鏈實行智能化管理。還可開放平臺，進行全產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合。

以上是基于概念梳理與政策引領討論新零售，但是，中國企業(yè)的具體實操如何？這種創(chuàng)新模式到底是如何實施的？本文下面的案例分析試圖解析這些問題。

三、案例介紹

（一） 蘇寧公司簡介及其新零售運行特點

蘇寧擁有零售行業(yè)中最完整的消費生態(tài)，是自營能力出色的互聯(lián)網(wǎng)零售商。

其新零售運行特點體現(xiàn)在：

1.“數(shù)字化平臺+線下渠道”。蘇寧線下業(yè)務行業(yè)排名第一，線上業(yè)務排名第三，線上線下無縫協(xié)同和平臺高度融合，消費者可及時獲得商家動態(tài)、商品的詳細信息和買家購后評價等。

2.“數(shù)字化平臺+超電器化商品”。蘇寧線上平臺除了自營產(chǎn)品，在商品品類上組建了公平競爭的開放平臺。

3.“數(shù)字化平臺+精準物流交付體系”。蘇寧物流通過投資整合和自建，涵蓋倉儲、運輸、配送全套流程，是覆蓋廣泛、交付能力快捷、高效的消費品倉儲服務和智慧物流服務平臺。

4.“數(shù)字化平臺+智慧供應鏈”。從傳統(tǒng)的供應鏈模式“生產(chǎn)—銷售—顧客”演變?yōu)椤邦櫩托枨蟆N售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”。憑借科技工具，蘇寧整個智能供應鏈已經(jīng)能夠實現(xiàn)反向定制、預測銷售、庫存補貨、物流路線布局到最后一公里等整個供應鏈上智能化運營。

5.“數(shù)字化平臺+個性化服務”。消費者數(shù)據(jù)庫使得精準營銷可被實現(xiàn)，找準目標客戶群體，分別歸類推送產(chǎn)品和服務信息，消費者能在第一時間獲知新品信息和促銷以及店面活動信息。

6.“數(shù)字化平臺+組織管理”。蘇寧運用管理云，為員工提供培訓服務，如知識點培訓、數(shù)據(jù)幫助和技能幫助，升級內部員工工作體驗。這樣的切身體驗可以使其更好地從顧客角度出發(fā)，最終助力用戶體驗升級。

（二） 蒙牛公司簡介及其新零售運行特點

蒙牛是中國領先的乳制品供應商，全球乳業(yè)十強。蒙牛2017年開始試水新零售，在行業(yè)內率先用數(shù)據(jù)賦能全產(chǎn)業(yè)，布局數(shù)字化戰(zhàn)略，實現(xiàn)傳統(tǒng)乳業(yè)基于新零售商業(yè)模式的轉型與創(chuàng)新。

1.“數(shù)字化平臺+新零售電商”。通過攜手阿里巴巴及京東等戰(zhàn)略合作伙伴加速發(fā)展電商事業(yè)部，自建線上平臺和與天貓、京東等多家線上平臺戰(zhàn)略合作，全面賦能其數(shù)字化轉型。在合作共贏的框架下，配合平臺公司，開發(fā)新產(chǎn)品。蒙牛融合了傳統(tǒng)OEM模式，開啟了與電商運營平臺合作生產(chǎn)個性化定制產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

2.“數(shù)字化平臺+大數(shù)據(jù)”。2018年6月，蒙牛與阿里巴巴簽署年度框架協(xié)議，結合雙方資源，全面展開大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略合作。自建和借助第三方平臺，利用消費者數(shù)據(jù)庫：一方面，通過銷售產(chǎn)品品類和體量的大數(shù)據(jù)來對生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略進行優(yōu)化升級;另一方面，對特殊群體客戶類產(chǎn)品實現(xiàn)精準營銷，還通過深入挖掘用戶價值，為行銷決策提供支援，實現(xiàn)企業(yè)運營降本增效。

3.“數(shù)字化平臺+線下”。線下無人便利店。這不僅破除了鮮乳制品只能從商超購買和訂奶入戶的營銷壁壘，而且掃碼支付模式為其采集了消費者大數(shù)據(jù)。

4.“數(shù)字化平臺+第三方智能物流”。蒙牛物流完全實現(xiàn)菜鳥入倉模式。進入菜鳥倉后，天貓和菜鳥會根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)及大促等內容進行提前預警。

5.“數(shù)字化平臺+物聯(lián)網(wǎng)”。賦能產(chǎn)品為數(shù)字化商品，新型 RFID技術使得蒙牛在供應鏈和質量安全追溯管理上更加智能化、信息化。

6.“產(chǎn)品+移動社交”營銷模式。以社交媒介為工具，打通營銷鏈和供應鏈，建立多場景營銷，并實現(xiàn)“云庫存零囤貨”。

7.“數(shù)字化+供應鏈管理”。公開資料顯示，2013年蒙牛引入SAP系統(tǒng)（該系統(tǒng)包括商務智能和財務共享中心），2014年啟動供應商管理系統(tǒng)，2016年成功上線SAP+ WSP（微銷售）系統(tǒng)，形成從銷售執(zhí)行、運營到財物結算的完整的直營渠道閉環(huán)管理模型。

8.“數(shù)字化平臺+組織管理”模式。蒙牛在過去一年新增包括新零售事業(yè)部在內的5個事業(yè)部。目標是借助大數(shù)據(jù)研究共享、整合供應鏈及置換平臺資源，以此來實現(xiàn)精準營銷。

由此可知，蒙牛用新零售系統(tǒng)性思維，從奶源—生產(chǎn)—供應鏈管理—營銷模式—組織管理布局全渠道數(shù)字化戰(zhàn)略，為其新零售商業(yè)模式不斷創(chuàng)新與轉型。

四、案例分析

（一）新零售在兩家公司應用的商業(yè)模式分析

1.公司的行業(yè)背景與地位

蘇寧從傳統(tǒng)零售商到傳統(tǒng)電商，再到如今典型的新零售平臺企業(yè)。它既是首家家電銷售平臺，也是家電品牌商合作的首選渠道。蘇寧在自身成本戰(zhàn)略落地的基礎上，實現(xiàn)與品牌商的共生共贏。而更多的品牌方，也將蘇寧作為其高端新品的首發(fā)平臺。

蒙牛位居全球乳業(yè)第一陣營。其低溫酸奶是乳制品企業(yè)中最暢銷的產(chǎn)品。在新零售商業(yè)模式下，更多的產(chǎn)品會直接觸達消費者，實現(xiàn)對終端客戶的精準營銷。蒙牛正試圖通過基于新零售的商業(yè)模式轉型與創(chuàng)新來引領中國乳業(yè)轉型升級。

2. 業(yè)務系統(tǒng)的差異分析

首先，蘇寧在轉型為新零售平臺型企業(yè)后，業(yè)務系統(tǒng)內涵在市場環(huán)境的變化下發(fā)生了相應的變化。而蒙牛區(qū)別于以往的則是使整個產(chǎn)業(yè)鏈更智能的基礎上，基于新零售的創(chuàng)新營銷模式。

其次，蘇寧線下線上平臺相互融合和鏈接，引導零售服務向全渠道、多觸點、一體化方向升級。與此同時，兩大平臺資源共享與聚集可為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，提高經(jīng)營效率。蒙牛大眾乳制品通過線上線下多觸點銷售給客戶，而針對部分特殊人群設計的產(chǎn)品，則只通過線上社交零售精準銷售給客戶。這種差異化的新零售營銷模式不僅為蒙牛帶來可觀的銷售利潤，使食品企業(yè)部分產(chǎn)品零庫存成為可能，而且為企業(yè)降本增效。

再次，蘇寧對利益相關者開放平臺和共享資源，不僅為自己創(chuàng)造了價值，也惠及了各利益相關者，從而構建了互利共贏、和諧共進的合作關系。不同于蘇寧擁有自己的平臺，蒙牛擁有的則是自己的產(chǎn)業(yè)鏈，先進的生產(chǎn)線和研發(fā)技術平臺。在新零售商業(yè)模式下，蒙牛與第三方進行戰(zhàn)略合作，在獲得大數(shù)據(jù)的同時，為其開放生產(chǎn)平臺，開發(fā)個性化產(chǎn)品，不僅從中獲取利潤，也能更好地服務于廣大消費者。

大數(shù)據(jù)實現(xiàn)銷售端反哺供應鏈。蘇寧通過自己的消費者數(shù)據(jù)庫不僅給消費者帶來被感知被服務的體驗，而且可達到不斷強化品牌影響力的作用，增加用戶黏性;蒙牛借助產(chǎn)品差異化營銷模式，深度挖掘大數(shù)據(jù)、做出營銷預測，主動推送產(chǎn)品信息，實現(xiàn)精準營銷。蒙牛配合平臺公司，利用消費者數(shù)據(jù)庫，運用“顧客需求—銷售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”新零售思維，挖掘市場潛力，優(yōu)先開發(fā)新產(chǎn)品，升級消費體驗，從而不斷強化品牌影響力。

蘇寧作為平臺型企業(yè)以大數(shù)據(jù)為牽引推動零售資源和制造資源無縫對接，實現(xiàn)高效供給、反向定制、銷售預測、庫存補貨、物流路線規(guī)劃到最后一公里;蒙牛則選擇與科技公司合作建立數(shù)據(jù)化的管理系統(tǒng)，同時增強價值鏈獲利能力，為廣大乳制品消費者提供個性化服務。

自身體系的鏈接和融合也是實現(xiàn)新零售轉型的法寶。蘇寧多年的IT信息化積累，不僅優(yōu)化了上游供應鏈，也可為消費者畫像，最大力度地為消費者精準推送，提供顧客真正想要的服務;蒙牛為在新零售模式下全面實現(xiàn)數(shù)字化管理目標，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)數(shù)字化，使奶源—生產(chǎn)—營銷—物流全面鏈接和融合。

3. 關鍵資源能力的差異分析

見圖1。

4. 盈利模式與盈利能力

新零售盈利模式有其自身特點：一是產(chǎn)業(yè)鏈上的智能化系統(tǒng)管理，可實現(xiàn)有效成本控制，從而提高管理收益;二是全渠道營銷延長零售鏈條，另外在新零售商業(yè)模式轉型中，基于企業(yè)各自優(yōu)勢資源衍生出價值鏈上的利潤點，進而實現(xiàn)整個生態(tài)圈利益最大化。

2016年，蘇寧進入新零售轉型后的收獲階段，在新零售商業(yè)模式下零售業(yè)務規(guī)模效應顯現(xiàn)，運營效益逐漸得到提升。其中，電商平臺社會化和物流社會化為其帶來了收益。如表 1所示，蘇寧多年的超前投入，在2016年后迎來巨大的利潤增長點。

在新零售模式發(fā)力下，蒙牛各主體業(yè)務均快速增長。同時，融合了傳統(tǒng)OEM模式，開啟與電商運營平臺合作生產(chǎn)個性化定制產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。如表2所示，蒙牛2017年開啟新零售營銷模式后，營業(yè)收入同比大幅增加。

5.收入結構的分析

如表3所示，2018年蘇寧公司線上平臺商品交易規(guī)模為2，083.54億元（含稅），約占同期營業(yè)收入的85.06%，同比增長64.45%。其中，線上自營商品銷售在線上平臺中占比約為71.89%，約占同期營業(yè)收入的61.15%，同比增長約53.70%;開放平臺商品交易同比增長約100.31%，約占線上平臺交易的28.11%。

新零售商業(yè)模式助力營銷的成果可以直接反映在產(chǎn)品銷售收入中，如表4所示。

由表4可見，2016年后，在新零售商業(yè)模式下，蒙牛各單品銷售收入在2017年和2018年度同期增加顯著。

《2019中國乳業(yè)（奶制品）營銷發(fā)展白皮書》顯示，2018年全國乳制品銷售總額為3700億元，同比增長3%。蒙牛2018年營收為689.77億元，同比增長14.6%，遠遠高于行業(yè)平均水平。蒙牛業(yè)績的顯著增長，離不開新零售商業(yè)模式對其賦能。

（二）兩家公司基于新零售商業(yè)模式的轉型路徑分析

如前所述，蘇寧和蒙牛公司所屬行業(yè)背景不同，自身擁有資源也不盡相同，那么新零售的演變路徑就有所不同。零售的生產(chǎn)要素是“人、貨、場”，新零售也是零售，那么只要是涉足零售的企業(yè)就都遵從于這個零售性質。蘇寧和蒙牛也是如此。

蘇寧擁有多家不同的連鎖經(jīng)營店面能為顧客帶來線下場景消費體驗，具備線下基礎;其多年形成的品牌價值和培養(yǎng)的一批忠誠消費者，是新零售商業(yè)模式發(fā)展的消費基礎，在轉型新零售商業(yè)模式中，其自營產(chǎn)品中“貨”的生產(chǎn)要素需第三方提供。蒙牛一直注重營銷模式的創(chuàng)新，且自身有高效的營銷落地能力，在新零售市場環(huán)境下，蒙牛轉型為新零售商業(yè)模式，其線上線下“場”的生產(chǎn)要素多數(shù)情況下需要與第三方合作。兩者均屬于“零售+生態(tài)”和“零售+投資”的演變路徑。

蘇寧最大的優(yōu)勢是自身的數(shù)字化平臺、電商平臺的經(jīng)驗、線下龐大的實體店群、自建的智能物流系統(tǒng)。這些為自身搭建智慧供應鏈管理系統(tǒng)和帶給顧客美好體驗的場景化服務奠定了堅實的基礎。蘇寧有自己的大數(shù)據(jù)，借助云計算和物聯(lián)網(wǎng)等高科技，在自身新零售戰(zhàn)略布局下，以消費者需求為出發(fā)點，用新零售系統(tǒng)性思維，鏈接和融合全渠道資源，順利轉型為行業(yè)內代表性的新零售企業(yè)。

蒙牛最大的優(yōu)勢當屬其能給消費者帶來營養(yǎng)與健康的乳制品，即“貨”，且乳品行業(yè)進入壁壘非常之高。蒙牛多年的發(fā)展，其運營體系、企業(yè)文化、客戶群體、技術壁壘、營銷能力、品牌影響力、雄厚的資金實力等，都使眾多同行、新進入者和潛在進入者無法企及。而這些寶貴資源成為蒙牛轉型為新零售商業(yè)模式的實力基石。作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，轉型前蒙牛缺少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化平臺、大數(shù)據(jù)，以及云計算、物聯(lián)網(wǎng)等高科技。因此，蒙牛在轉型為新零售商業(yè)模式過程中多采用“零售+投資”演變路徑，同時融合了“零售+全渠道”“零售+生態(tài)”和“零售+體驗”路徑。

最重要的是蒙牛對新零售有深刻的認識，深知數(shù)字化的核心能力在新零售商業(yè)模式中的重要性，于是在轉型過程中，與電商平臺戰(zhàn)略合作的同時，積極組建自己的數(shù)字化營銷公司，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上布局自己的數(shù)字化戰(zhàn)略。事實證明，蒙牛對新零售商業(yè)模式的積極探索增強了線下經(jīng)營效率，同時收獲線上線下融合的增量。蒙牛計劃以大數(shù)據(jù)為核心，打通直接面向消費者、深度觀察消費者、持續(xù)關注潛在消費者、培養(yǎng)忠誠顧客等關鍵環(huán)節(jié)，打造快消品精準化營銷的新零售標桿企業(yè)。

平臺型企業(yè)通常只銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所以，在產(chǎn)品種類的獨特性方面幾乎不能獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。如果單是從產(chǎn)品品類來看，平臺型企業(yè)很難獲得持久的優(yōu)勢。蘇寧作為領先的電器零售商，雖然其在供應鏈采購方面議價能力較強，但仍須加大力度。蘇寧可憑借其品牌影響力、顧客群體和平臺的開放政策，提供性價比更高的產(chǎn)品，進一步服務消費者。對于蒙牛來說，新零售商業(yè)模式最大的貢獻就是沉淀自己的消費者數(shù)據(jù)庫，從客戶需求出發(fā)，區(qū)別于以往的“生產(chǎn)—銷售—顧客”模式，而是“顧客需求—銷售端反饋—生產(chǎn)端—銷售端—顧客”，優(yōu)化了供應鏈，可以節(jié)約生產(chǎn)成本、流通成本、營銷費用，最重要的是精準滿足客戶需求，極大地優(yōu)化了品牌方和產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營模式，最終使得包括消費者在內的多方實現(xiàn)共贏。

新零售商業(yè)模式還在不斷升級，蘇寧和蒙牛的新零售商業(yè)模式在當下市場環(huán)境初見成效，在新零售核心要素的構建方面較為完整，尤其作為平臺型零售企業(yè)的蘇寧基于新零售商業(yè)模式的轉型較為穩(wěn)健。蘇寧要做的是進一步提高與供應商、品牌方的議價能力。而對于身處傳統(tǒng)制造業(yè)的蒙牛，其新零售核心要素構成中有較多的部分通過戰(zhàn)略合作和投資來組建，自身在線上平臺、智能物流、高科技應用方面較為薄弱。其在“產(chǎn)品+移動社交”方面的零售模式在相關新政策出臺后是否仍會利潤可觀？蒙牛要想讓新零售商業(yè)模式不斷助力業(yè)績增長，仍需要在薄弱環(huán)節(jié)大力投入。

在蘇寧和蒙牛轉型為新零售商業(yè)模式中，從企業(yè)定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源、盈利模式、收入和企業(yè)價值六方面對兩家公司新零售轉型進行分析，得出其基于企業(yè)背景、關鍵資源、盈利模式各有所不同的新零售商業(yè)模式下，在布局新零售前期都傾力投入后，如今雙雙迎來了利潤增長點。這也是兩家公司新零售轉型的成果所在。

五、結論

綜合以上分析，在新零售市場環(huán)境下，零售商和傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)基于各自背景不同，新零售的商業(yè)模式轉型路徑有所差異。正如蘇寧和蒙牛，自身擁有的資源不同，如生產(chǎn)要素中，蘇寧需要采取“貨”的“零售+生態(tài)”路徑，滿足消費者全品類商品的購買需求，蒙牛則需要“場”的“零售+生態(tài)”和“零售+體驗”轉型路徑，為消費者布局線上線下購物場景。蘇寧自身平臺和智慧物流對外開放，蒙牛與平臺型企業(yè)戰(zhàn)略合作，為其定制個性化產(chǎn)品，在新零售環(huán)境下，雙雙在自身擅長的領域實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)多方共贏。雖然雙方基于背景的不同，在眾多分支部分采取的路徑不同，但是對大數(shù)據(jù)的采集、云計算技術和物聯(lián)網(wǎng)在應用上趨于一致。在系統(tǒng)性思維和全渠道思維的框架下，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)數(shù)字化以及組織管理的協(xié)同發(fā)展。

責任編輯? 屈濤