公司來了個新中層……

王鸝

教練說：這位中層主管，讓我想起沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授莫里克的話：請重視公司的中層管理人員，因為和其他任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。

現(xiàn)實中CEO往往把更多的時間花在高層，主觀原因是更重視，客觀上則是公司的管理層級造成的。其實中層管理者是決策轉(zhuǎn)化為行動的實踐者，也是驗證、實施，以及優(yōu)化高層決策的關(guān)鍵因素。決策是否閉環(huán)、運營方法是否有效，是中層的建設(shè)性能力問題。而一個企業(yè)能不能快速根據(jù)市場環(huán)境迭代、優(yōu)化策略和方法，考驗的也是中層的意愿和能力。

中層主管在公司里位置確實重要，他們既了解高層的決策，也主導(dǎo)基層的執(zhí)行，對公司情況有實戰(zhàn)中的觀察和理解。

砥礪會今天遇到的是一位入職不久的中層管理者，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)工作，又有對運營全面理解和認(rèn)識的優(yōu)勢，同時還多了一層新舊公司對比，觀點不一定全面深刻，但犀利獨到。這是一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，正處于朝氣蓬勃的上升期，剛剛設(shè)置了數(shù)據(jù)中心，招聘了一位有經(jīng)驗的部門主管。雖然入職還不滿4個月，但他眼中反映出創(chuàng)業(yè)公司的基本面令人深思，相信會給創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO帶來啟發(fā)。

下面是實錄。

進(jìn)入公司第一個月，我并沒有做本部門里的一些事情。因為發(fā)現(xiàn)公司有很多數(shù)據(jù)上的問題，也就是漏洞，我要先把這些漏洞補上，如果不補，整個數(shù)據(jù)閉環(huán)就沒辦法真正形成。所以第一步要在各個系統(tǒng)的節(jié)點上去把數(shù)據(jù)的完整度打通。

工作需要招人，但我不能等他們來了再干?？吹揭恍儆谡５幕ヂ?lián)網(wǎng)公司里面還沒有做到的或還沒有的數(shù)據(jù)部分，我就嘗試先補上。比如針對用戶的營銷，我來的第三天就設(shè)立了一個專項，有針對性地去篩選一批用戶做一些觸達(dá)，看它們的效果。在試到三個月的時候，得到了很明顯的效果，觸達(dá)效率比之前有數(shù)倍的提升。

原來公司沒有做這個動作，即使做了也是廣撒網(wǎng)的形式。我們這么做的目的，就是要給高層一個反饋：這一塊的事情開始要有人做了，而且是要針對性地去做。

跨部門協(xié)作方面我目前沒有遇到太多阻力，我這個人有的時候會比較強勢，但他們都能接受。因為我在理。我是考慮公司當(dāng)下最需要的東西，我們要是不做就會被拖得越來越靠后。

加入新公司三個多月，說實話我沒有感受到太深的企業(yè)文化，目前看就是共識還不夠，沒有形成一個很好的合力。這方面最直接的體現(xiàn)就是人效低。人員的動力構(gòu)成太低，這個動力太簡單，就是一個工資。如果要把企業(yè)文化做成一個軟實力的話，員工對這個公司最起碼要有榮譽感，有一定的歸屬感，有些時候還必須對公司抱有一定的感恩態(tài)度，員工如果都具備這樣幾個特質(zhì)，那這個公司想不強都很難，因為自驅(qū)性就會特別強。

進(jìn)公司這么久，我發(fā)現(xiàn)公司的節(jié)奏完全不像一個真正互聯(lián)網(wǎng)公司的節(jié)奏。

說到高層，從我的感受，他們更多做的是職業(yè)經(jīng)理人的事情，有些事情管得太細(xì)，老是依靠副總和CEO來決策，并不是一件好事情，就是放權(quán)不放手，他們應(yīng)該是關(guān)注大局和未來的一個布局。除此之外，他們更應(yīng)該著手企業(yè)文化的建設(shè)，因為這個企業(yè)文化建設(shè)并不是某個職業(yè)經(jīng)理人就能做到的，需要一個靈魂人物來真正地刻畫出這個企業(yè)文化。花再多的錢請再多的人過來，如果沒有產(chǎn)生合力，沒有被這種文化所影響，最多只能是一個物理反應(yīng)，1+1=2已是個很不錯的效果，就是你不能產(chǎn)生一種化學(xué)反應(yīng)。

對新公司中層團(tuán)隊的印象，我覺得大家好像在過小日子，危機意識不夠。另外，無論中層還是基層，普遍做事缺乏數(shù)據(jù)思維。我在提一個需求，做一件事的時候，大家第一個想的是會出現(xiàn)什么情況，沒有考慮到時候能不能拿到數(shù)據(jù)，等事情做完了，卻發(fā)現(xiàn)中間數(shù)據(jù)缺這個缺那個，無法印證最初的需求，然后就不了了之，事情還是卡在這，這是戰(zhàn)略節(jié)點上的欠缺，是要補足的。

還有數(shù)據(jù)閉環(huán)思維的問題。公司大大小小會有很多決策，結(jié)果在周會或月會的時候提報，互聯(lián)網(wǎng)公司要跑那么長時間，我覺得太不可思議。因為我們要做的事情是有時間節(jié)點的，只要做完了，沒有到時間你也要提前出匯報，不要去等，因為我們最缺的就是時間。

我會建議做內(nèi)部培訓(xùn)，我們部門會發(fā)起一些內(nèi)部培訓(xùn)，包括數(shù)據(jù)上的分析方法，怎么樣去看數(shù)據(jù)，做事之前需要哪些數(shù)據(jù)的輸入、怎么輸入，這是我的部門承擔(dān)的一部分職責(zé)。可能會對部分崗位納入績效考核，比如說產(chǎn)品的崗位，你這個產(chǎn)品送上去，用戶產(chǎn)生的行為怎么樣，這個數(shù)據(jù)你最起碼是要搜集的，否則就不知道你到底做得好不好。你的跳出率是什么樣的，二跳率是什么樣的，這樣一些關(guān)鍵崗位的數(shù)據(jù)是一定要納入績效考核的。

要做好一個中層管理者，我衡量的標(biāo)準(zhǔn)是站在CEO的角度去思考問題，用一線員工的方式去執(zhí)行。公司是請我來解決問題的，而不是來制造問題的。我覺得最佳執(zhí)行力并不是把老大給你安排的事情做好就行，而是應(yīng)該給你1，你就想到1.2或者更多，這是我認(rèn)為的最佳執(zhí)行力。如果這幾點都做到的話，老板就不是一個人在戰(zhàn)斗了。

后記：

一個新來的中層，對加入企業(yè)充滿信心，對現(xiàn)狀短板心急如焚，對企業(yè)文化感受真實，對高層的現(xiàn)狀不留情面。若是企業(yè)有很多這樣的中層加入，我們客觀地聽之、恰當(dāng)?shù)仳?qū)之、真誠地用之、公平地饋之，想必，企業(yè)也就在快速發(fā)展中與他們共同成長起來了。