傳統(tǒng)預(yù)算管理與平衡計分卡的創(chuàng)新結(jié)合在企業(yè)管理中的應(yīng)用研究

劉琳

摘 要：傳統(tǒng)預(yù)算管理自實施以來，一直被企業(yè)廣泛運用，隨后又出現(xiàn)了平衡計分卡的概念，隨著市場環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理弊端的出現(xiàn)以及與平衡計分卡之間的沖突，迫使企業(yè)急需創(chuàng)新管理方式，將傳統(tǒng)預(yù)算管理和平衡計分卡有效結(jié)合。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)預(yù)算管理;平衡計分卡;結(jié)合;創(chuàng)新

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理

（一）預(yù)算管理及其發(fā)展進程

財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)期財務(wù)狀況和經(jīng)營成本以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價生產(chǎn)經(jīng)營等功能的一種綜合貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

傳統(tǒng)預(yù)算管理起源于13世紀(jì)的英國政府預(yù)算，之后陸續(xù)在其他發(fā)達資本主義國家政府財政支出中得以運用。在20世紀(jì)的美國，預(yù)算進入現(xiàn)代企業(yè)管理之中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。1911年泰羅創(chuàng)建“科學(xué)管理”學(xué)說，通過推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，企業(yè)在生產(chǎn)過程中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制和差異分析進而得以將生產(chǎn)成本可計量，預(yù)算管理逐漸成為一種重要的企業(yè)管理工具。

（二）預(yù)算管理影響因素

預(yù)算管理為何至今依然在現(xiàn)代企業(yè)中存在？財務(wù)預(yù)算是一個具體的數(shù)字，它可以作為評價成本管理、機制和人員控制、績效評價、獎金激勵、運營質(zhì)量等問題的一個重要指標(biāo)。接下來，我們逐步對以上因素進行分析。

1.成本管理

企業(yè)通常會制定一個詳細的年度成本預(yù)算和一個嚴(yán)格跟進的機制，作為管理成本的重要途徑，用來確保成本不會超過預(yù)算的范圍。這種方法雖然有效，但也會增加生產(chǎn)經(jīng)營中不必要的成本，因為企業(yè)是有成本預(yù)算上限的，為了確保明年的成本預(yù)算和避免企業(yè)高層的質(zhì)疑和盤問，通常會選擇“花光預(yù)算”。

2.機制和人員控制

企業(yè)管理層認(rèn)為預(yù)算管理是對員工和機制的一種控制。例如詳盡具體的預(yù)算、崗位職責(zé)、任務(wù)分配都容易給管理層一種錯覺，認(rèn)為可以有效地控制員工，一套控制機制就可以掌握未來。當(dāng)實際與預(yù)算之間發(fā)生差異時，又會對差異進行分析，找出重要的差異原因，管理層會認(rèn)為預(yù)算得到了有效的控制。

3.績效評價

預(yù)算通常作為績效評價的一項考核標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算是一個具體數(shù)字，是否完成預(yù)算不能全面評價績效?？冃沁^程的產(chǎn)物，不是預(yù)測的產(chǎn)物，用預(yù)測評價過程是片面的，同時也給員工帶來“完成預(yù)算就是完成績效”的一種錯覺。

4.獎金激勵

獎金是成本管理的一部分，就意味著成本預(yù)算的存在。詳細的成本預(yù)算必然存在一套具體的獎金激勵措施，但員工嚴(yán)格按照激勵方案工作，就會失去努力的方向和動力，這勢必會造成企業(yè)的人才損失。

5.運營質(zhì)量

企業(yè)希望通過成本預(yù)算、投資預(yù)算得到可靠的預(yù)測結(jié)果、合理的資源分配，提高生產(chǎn)經(jīng)營及投資的質(zhì)量。如果預(yù)測結(jié)果有偏差，造成資源分配不合理，將會阻礙生產(chǎn)經(jīng)營及投資的推動。

基于以上事實情況，企業(yè)每年需耗費大量的人力和財力制定詳細的財務(wù)預(yù)算，但是詳盡的預(yù)算會造成對企業(yè)無形的約束，同時也降低了企業(yè)對不可控風(fēng)險的抵御能力。市場是處于時刻變化中的，是不可預(yù)測且不可控制的，當(dāng)市場發(fā)生巨大變化時，那么設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)設(shè)置是錯誤的，意味著前期預(yù)算變得沒有意義。

二、平衡計分卡

（一）平衡計分卡的定義

平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡也是一種員工績效管理工具，主要從四個維度考量員工績效，即財務(wù)、客戶、公司運營、學(xué)習(xí)與成長。

（二）平衡計分卡與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算是用于微觀管理的有效工具，但是只限于財務(wù)層面的微觀管理，平衡計分卡則提供了更多的控制。財務(wù)預(yù)算關(guān)注短期的觀點，與戰(zhàn)略不太相關(guān)，是財務(wù)指標(biāo);平衡計分卡源于戰(zhàn)略，關(guān)注長期的觀點，是非財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算管理工作主要是財務(wù)職能范圍內(nèi)，但是平衡計分卡打破了職能部門間的壁壘，計分卡的流程涉及戰(zhàn)略、財務(wù)和人力資源，它的職能主要是如何與其他部門進行合作。

一些企業(yè)認(rèn)為平衡計分卡可以和預(yù)算管理簡單結(jié)合或者直接取代預(yù)算管理，將企業(yè)從繁雜的預(yù)算中解脫出來，但是在實施和使用平衡計分卡時遇到了更大的困難。企業(yè)通常會有兩種類型的變革，第一類是在原有的預(yù)算管理框架上添加計分卡形成新的管理框架，但是不久就會發(fā)現(xiàn)原有預(yù)算與計分卡存在沖突，計分卡可以識別假設(shè)目標(biāo)的變化以及意外情況，當(dāng)外界條件發(fā)生變化時，企業(yè)就會根據(jù)變化后設(shè)置目標(biāo)調(diào)整方向，修訂戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行新的行動。這時一個固定的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算出現(xiàn)了，它不僅指出盈利目標(biāo)，也包括成本等目標(biāo)，預(yù)算和計分卡必然發(fā)生沖突。沖突的出現(xiàn)，必然有一方獲勝，預(yù)算是我們長期以來運用的，它便于記錄和追蹤，最終預(yù)算獲勝。第二類是廢除預(yù)算引入計分卡，有些企業(yè)存在一個或幾個計分卡，但這只能滿足高層管理需求，指導(dǎo)企業(yè)總體經(jīng)營方向，闡明總體目標(biāo)和措施。業(yè)務(wù)部門和職能部門并沒有計分卡，他們只能依靠自己的預(yù)算，這時沖突又出現(xiàn)了。

預(yù)算管理和平衡計分卡之間的沖突，使企業(yè)既不能從繁復(fù)的預(yù)算工作中解脫出來，還會給企業(yè)帶來更多的阻礙，那么我們就需要建立新的橋梁使預(yù)算管理和平衡計分卡完美結(jié)合起來。

三、優(yōu)化預(yù)算管理與平衡計分卡的創(chuàng)新結(jié)合

預(yù)算工作的實質(zhì)是企業(yè)運用預(yù)算降低成本，對機制進行控制，或作為績效評價的依據(jù)。對于繁復(fù)的預(yù)算工作，我認(rèn)為廢除或簡化預(yù)算并不意味著對成本、機制失去控制，相反，在失去具體數(shù)字的預(yù)算后，企業(yè)對成本的控制更關(guān)注，討論的次數(shù)增加，效果更好，成本最終不升反降。企業(yè)管理層善于運用預(yù)算管理和員工制度約束員工，管理層甚至認(rèn)為沒有了預(yù)算管理和員工制度，就會喪失對員工的控制，但這也禁錮了員工的激情和動力。個人獎金是預(yù)算管理的一部分，企業(yè)用個人獎金激勵員工，很多企業(yè)平均每年要對獎金激勵制度進行修改，由此可見，企業(yè)對當(dāng)前的獎金激勵制度也存在不滿。除了個人獎金激勵這種方式，還有其他的途徑可以激勵員工。例如：自身升值空間、員工的歸屬感、企業(yè)的品牌價值等，這些無形的力量比個人獎金更吸引人才，這種力量是無法在預(yù)算管理中體現(xiàn)的。

傳統(tǒng)預(yù)算是圍繞財年節(jié)奏運行，實際業(yè)務(wù)卻擁有不同的節(jié)奏，將動態(tài)的業(yè)務(wù)整合到靜態(tài)的預(yù)算中，嚴(yán)格按照預(yù)算書執(zhí)行，突發(fā)事件發(fā)生時，就需要重新設(shè)定目標(biāo)和假設(shè)，預(yù)算工作被打亂，已制定的預(yù)算將面臨被作廢。優(yōu)化預(yù)算管理勢在必行，將傳統(tǒng)預(yù)算管理與平衡計分卡優(yōu)化組合，制定一個動態(tài)但有明確界限的執(zhí)行框架，既可以擺脫傳統(tǒng)預(yù)算中具體數(shù)字的困擾，又可以給企業(yè)一個總體發(fā)展方向。我們先將預(yù)算的目的進行區(qū)分，預(yù)算目的包括目標(biāo)、預(yù)測和資源分配，根據(jù)區(qū)分后的目的拓展自己能力以及期望發(fā)生的結(jié)果，一旦有了這個目標(biāo)設(shè)置后，我們就可以思考如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，也就是將從日歷年驅(qū)動轉(zhuǎn)化為事件驅(qū)動。優(yōu)化預(yù)算管理與平衡計分卡的結(jié)合的目的是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動，確保靈活性，同時激勵價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力。這一新型管理方式使規(guī)劃和預(yù)測過程靈活、有效，不再是一個僵硬、死板的數(shù)字，使資源分配不再是詳細的年度預(yù)算分配，更注重成本意識的培養(yǎng)，可以用崇高的事業(yè)吸引和激勵員工，培養(yǎng)員工的強烈歸屬感，信任員工，給他們自由行事的權(quán)利，讓組織能夠成為敏捷、有責(zé)任感的優(yōu)秀團隊，避免分層控制。

綜上所述，我們根據(jù)我國現(xiàn)階段宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟發(fā)展以及企業(yè)管理層的需求，就可以知道企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用的未來是基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理體系。但是在現(xiàn)實的實踐中，企業(yè)仍然面臨著不小的考驗和挑戰(zhàn)。當(dāng)然，許多企業(yè)在經(jīng)過長期探索后也發(fā)現(xiàn)了更多更有效的管理方式及應(yīng)對措施來適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)階段的運營管理情況，我們積極探索和借鑒，取其精華，最終將提高我國企業(yè)的自身管理能力，增強企業(yè)的競爭力，從而推動我國企業(yè)管理的發(fā)展進程。

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