現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的路徑分析

郭強(qiáng)

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場競爭進(jìn)一步加強(qiáng)，對企業(yè)的要求也在不斷提升，從企業(yè)生產(chǎn)管理角度看，若不對傳統(tǒng)的粗放式管理模式進(jìn)行改變，則對企業(yè)的生存和發(fā)展會產(chǎn)生巨大影響。對于現(xiàn)代化企業(yè)來說，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)生產(chǎn)管理體系是保障其良好運行的關(guān)鍵，也是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。本文即對現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的路徑進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè);生產(chǎn)管理;標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）015-022-02

企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化指的是對企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)、管理等環(huán)節(jié)建立秩序化的過程，企業(yè)通過這一秩序化活動對企業(yè)運作過程中的相關(guān)活動進(jìn)行規(guī)則制定，從而對企業(yè)內(nèi)部存在或者潛在問題進(jìn)行解決。進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化也是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的必要步驟，企業(yè)只有進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變才能在現(xiàn)代市場中立足。換言之，標(biāo)準(zhǔn)化對企業(yè)各項活動具有普遍指導(dǎo)性。從標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)來看，其包含了制定、執(zhí)行和完善等步驟，對企業(yè)成本進(jìn)行有效降低，提升了企業(yè)生產(chǎn)效率，對產(chǎn)品質(zhì)量也進(jìn)行了有效控制。因此能夠看出，企業(yè)成功實施現(xiàn)代化，離不開生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。本文分別從生產(chǎn)部門管理人員、生產(chǎn)物料、生產(chǎn)流程以及企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境四個角度人手，對現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的路徑進(jìn)行探究。

一、生產(chǎn)部門管理人員能力和意識的構(gòu)建

對于企業(yè)來說，生產(chǎn)管理部門相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行生產(chǎn)管理改革和標(biāo)準(zhǔn)化過程時，若是遇到來自企業(yè)高層的阻力，則會導(dǎo)致這一改革難以落實或偏離目標(biāo)，最終無法獲得應(yīng)有效果而對企業(yè)效益產(chǎn)生負(fù)面影響。換言之，只有企業(yè)高層管理人員對生產(chǎn)管理進(jìn)行支持和重視，才能保證其順利推進(jìn)。通過引入具有相關(guān)管理經(jīng)驗的專業(yè)人才、相關(guān)現(xiàn)代化理念，才能保證在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中不遇到阻力，才能指導(dǎo)管理改革的真正落實。同時需要對生產(chǎn)管理部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，對其進(jìn)行能力和意識的構(gòu)建，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)部門的內(nèi)部管理優(yōu)化和技術(shù)提升，從而間接幫助企業(yè)走向全面現(xiàn)代化。

當(dāng)前，許多企業(yè)的生產(chǎn)管理部門都不缺乏優(yōu)秀人才，但更多的是技術(shù)方面人才而非管理方面的人才。這些部門成員在技術(shù)方面有著充分的經(jīng)驗和知識儲備，但在管理方面，卻是缺乏經(jīng)驗的，同時也不具備現(xiàn)代化的管理意識。此外，一些企業(yè)中的管理者安于現(xiàn)狀，缺乏居安思危的意識，對企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)未引起重視，不將其作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)，而不投入充分的資金和人力物力。對于這一現(xiàn)狀，是必須進(jìn)行改變的。因此，從短期發(fā)展來看，企業(yè)可以通過引入具有現(xiàn)代化管理意識和專業(yè)管理經(jīng)驗的人才的方式來進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，從長期來看，企業(yè)需要對自身的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸現(xiàn)代化的管理意識，直到能夠指導(dǎo)生產(chǎn)活動為止。綜上，對于企業(yè)而言所需的優(yōu)秀生產(chǎn)管理人才，必須具備同企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化管理相適應(yīng)的意識和充分的經(jīng)驗，通過內(nèi)部培訓(xùn)或者引進(jìn)的方式，對企業(yè)的管理進(jìn)行充分改善，從而加快生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)步伐。

二、解決生產(chǎn)物料管控問題

在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，需要對物料進(jìn)行嚴(yán)格管控。從成本方面看，物料成本占比是巨大的，若是由于物料方面的問題導(dǎo)致物料受損，就會對企業(yè)利潤產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，對于企業(yè)推進(jìn)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須對生產(chǎn)物料管控問題進(jìn)行有效解決。

比如管控物料時需要對物料單進(jìn)行精確計算。對于制造型企業(yè)來說，物料單包括了產(chǎn)品相關(guān)所有原材料的有關(guān)信息：尺寸、零件、配件、連接件等等;還包括了各部件的規(guī)格和數(shù)量等。對生產(chǎn)物料管控進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，精確的數(shù)據(jù)是十分必要的。利用物料單管理物料，則具有精確和完整的優(yōu)勢，對于企業(yè)成本控制有著至關(guān)重要的作用。

另外，當(dāng)前部分企業(yè)在管控物料時并不十分嚴(yán)謹(jǐn)。因此需要進(jìn)行相關(guān)庫管崗位的增設(shè)，對領(lǐng)料等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督管理。而許多企業(yè)由于缺乏物料單這一環(huán)節(jié)，導(dǎo)致相關(guān)崗位缺乏有力的監(jiān)督控制依據(jù)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)直接放棄設(shè)置該崗位。但實際企業(yè)需要通過設(shè)立專項小組來對精確物料單進(jìn)行計算，再對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，對人員進(jìn)行配置，對崗位進(jìn)行增設(shè)，從而促進(jìn)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

三、優(yōu)化生產(chǎn)流程

對企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，對于企業(yè)推進(jìn)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化有著重要意義。對企業(yè)生產(chǎn)排線進(jìn)行重新規(guī)劃和設(shè)計，能夠有效促進(jìn)精益化生產(chǎn)的實現(xiàn)。從企業(yè)效益角度看，集約型的生產(chǎn)排線規(guī)劃能夠有效降低生產(chǎn)人員的配置，提升生產(chǎn)效率，減少時間浪費，進(jìn)而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。從生產(chǎn)排線來看，對其進(jìn)行設(shè)計的內(nèi)容主要包括：對車間分區(qū)進(jìn)行重新規(guī)劃、對流水線的路徑進(jìn)行有效規(guī)劃、對工位、機(jī)位等進(jìn)行重新高效安排、對工序進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，對位置進(jìn)行重新布局等。毋庸置疑，具有科學(xué)高效的布局規(guī)劃的生產(chǎn)排線，能夠極大程度提升工作人員的工作效率，促進(jìn)車間工作人員在更短時間內(nèi)完成更為高效的工作生產(chǎn)和操作，通過合理布局，能夠減少工作人員的來回走動和無效移動，而工位、機(jī)位的合理規(guī)劃、流水線路徑科學(xué)規(guī)劃則能夠減少產(chǎn)品流的快速高效，從而有效減少了運輸路線長度，間接降低了運輸混亂隱患的幾率。通過實踐證明，相比未進(jìn)行優(yōu)化的生產(chǎn)排線，進(jìn)行優(yōu)化的生產(chǎn)排線，能夠促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)量提升十到十五個百分點。

對于不同的生產(chǎn)工藝或者產(chǎn)能，則需要配備不同的、與之相適應(yīng)的生產(chǎn)排線方案。對于企業(yè)來說，需要配置相應(yīng)的部門來對不同的生產(chǎn)工藝進(jìn)行考察，從而對生產(chǎn)車間排線進(jìn)行重新規(guī)劃，具有針對性的規(guī)劃，對于企業(yè)產(chǎn)能提升也是十分重要的。通過實踐證明，進(jìn)行合理高效的生產(chǎn)排線的安排，對于企業(yè)員工操作效率的提升也有著重要幫助，同時能夠讓企業(yè)的原料等資料浪費充分降低，并減少工作人員的工作工時。因此，通過對生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，對于企業(yè)生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有著至關(guān)重要的作用，對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提升，起到了直觀的幫助，從長遠(yuǎn)來看，更是促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、完善現(xiàn)場環(huán)境的管理

對現(xiàn)代化企業(yè)的現(xiàn)場環(huán)境的管理主要需要滿足一個“5S”標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)來源于日本，取自5個日文發(fā)音首字母為“S”的單詞，由此而得名為“5S”標(biāo)準(zhǔn)。在這一標(biāo)準(zhǔn)的衡量下，首先需要工作的員工在進(jìn)行生產(chǎn)操作的過程中對生產(chǎn)的原料操作合理，需要將各個不同的物料整齊而有所區(qū)分地放置在各個劃分完成的區(qū)塊，通過對物料的分類放置使得整體的生產(chǎn)壞境更為整潔、開闊，同時也便于生產(chǎn)人員在操作生產(chǎn)的過程中能夠更為快捷、便利地拿到需要的物料，并且在完成一個成品的制作后能夠快速地放置進(jìn)而開始下一件成品的制作。在這樣的對生產(chǎn)物料分類整理并進(jìn)行放置的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)人員往往能夠較之平常更快速地獲取物料并進(jìn)行生產(chǎn)，因此這樣的生產(chǎn)環(huán)境管理也就能從生產(chǎn)的源頭人手提升生產(chǎn)的總體效率進(jìn)而提升整個生產(chǎn)企業(yè)的綜合效益。

除去上文所提及的對物料分揀整齊擺放的環(huán)境管理，在對生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境管理中還有一個十分重要的途徑便是目視化的管理方法，這也是目前企業(yè)生產(chǎn)管理發(fā)展中運用十分廣泛，相當(dāng)主流的一種管理方法。這一方法主要借助視覺來實現(xiàn)對現(xiàn)場環(huán)境的管理。具體地來說，這一管理方法的實行主要通過借助一系列的視覺感知獲取的信息來對現(xiàn)場的生產(chǎn)活動以及環(huán)境進(jìn)行必要的管理組織以及整理規(guī)范，在此基礎(chǔ)上對生產(chǎn)人員的生產(chǎn)模式以及生產(chǎn)原材料的流動方式加以必要而合理的把握，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)效率的提升以及綜合效益的增長等發(fā)展目標(biāo)，避免在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)的人力、物力各項資源造成浪費的現(xiàn)象。從上述對目視化管理的具體描述來看，這一管理形式是以視覺顯示和公開化為顯著特征的，在涉及到具體的對現(xiàn)場環(huán)境的管理時，可以通過下述方式對生產(chǎn)的車間進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理操作，例如對生產(chǎn)環(huán)境的各個生產(chǎn)場所進(jìn)行劃線區(qū)分，并且按照相應(yīng)的管理需求在不同的區(qū)域刷上不同的顏色，又或是對各個區(qū)域進(jìn)行劃線加以指示。

五、結(jié)語

綜上所述，對企業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)應(yīng)該始終遵循最優(yōu)化的指導(dǎo)原則，從中找尋到最合理、高效的生產(chǎn)管理順序。在此基礎(chǔ)上，還需要從生產(chǎn)效率最優(yōu)的原則角度下對生產(chǎn)拿的具體工序加以審視，改進(jìn)其中不合理、影響效率與效益的部分，改進(jìn)工作的方法與生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，必要時也可改進(jìn)生產(chǎn)人員的問題解決能力，動員生產(chǎn)人員思考改進(jìn)的方法。針對生產(chǎn)中不合理的環(huán)節(jié)或是現(xiàn)象，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)的過程中應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，技術(shù)分析，對生產(chǎn)組織的生產(chǎn)模式與程序等都進(jìn)行更為精確而高效地改善，以此來促進(jìn)生產(chǎn)資源的高效利用，生產(chǎn)過程的整體優(yōu)化以及生產(chǎn)效益的最大化。