渠道新模式下的廠商關(guān)系

白洋

戰(zhàn)略上的重視

2018年，付總下級經(jīng)銷商共有16名加入了蘇寧零售云門店，原則上，蘇寧不允許零售云門店銷售非體系內(nèi)產(chǎn)品。這對于剛進(jìn)入市場不久，正在積極布局網(wǎng)點(diǎn)的新興廚衛(wèi)品牌來講，顯然不是一個好消息。

但同時，硬幣具有兩面性。

關(guān)于蘇寧零售云和京東家電專賣店中的加盟模式，本刊客觀探討了很多內(nèi)容，這種新興模式顯然值得全行業(yè)關(guān)注。作為上游廠家，對于這一模式也開始投入關(guān)注。尤其是對于新興和二三線品牌而言，雖然在一定程度上沖擊了現(xiàn)有經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但同時，因為目前絕大部分市場處于網(wǎng)點(diǎn)空白，借助他山之石，不妨做“攻玉”嘗試。

今年，付總開始敞開懷抱，擁抱渠道新變化。以蘇寧為例，過去，在線下渠道的拓展上，實(shí)際上蘇寧做過很多嘗試，包括樂購仕的推出和幾年前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店布局，但并沒有實(shí)現(xiàn)理想的市場目標(biāo)。以幾年前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為例，當(dāng)初的合作扣點(diǎn)高達(dá)36%，這對于一般常規(guī)店的26%扣點(diǎn)來講，顯然對于廠商來講并不劃算，所以蘇寧推出的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店只在其大本營蘇南地區(qū)局部有所進(jìn)展，并未覆蓋全國。

但今天，廠家和蘇寧零售云的合作扣點(diǎn)只有15個點(diǎn)，對于廠商而言，顯然具備了第一個吸引力。這也是付總開啟全面合作所看重的，成本的降低使雙方合作具備了最大的可能。

2018年年底，付總公司專門成立事業(yè)部，進(jìn)行包括蘇寧零售云、京東專賣店等新興渠道的對接，并且作為今年全年戰(zhàn)略重點(diǎn)。

之所以將新渠道的開辟作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，理由之一，相對于新興品牌，目前絕大部分的市場屬于空白，通過平臺商的品牌背書，可以加快覆蓋下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，加之本身代理商數(shù)量少，不存在渠道沖突，前期可以放開手腳。

第二，可以更好的從渠道抽身，管理層更關(guān)注和一心管理上游供應(yīng)鏈。下游渠道可以通過新模式加速覆蓋速度，減少覆蓋成本。

和蘇寧以及京東達(dá)成合作，首先需要進(jìn)入其線上系統(tǒng)，這是達(dá)成線下合作的前提。但與此同時，其線下合作的條件要寬泛很多，例如可以選擇區(qū)域進(jìn)行合作，這在一定程度上可以化解與線下代理商的利益沖突。在選擇合作區(qū)域上，付總首選長三角三個省，現(xiàn)有代理基礎(chǔ)好的地區(qū)則沒有納入合作范疇。

在談判合作上，付總及其團(tuán)隊的態(tài)度是積極的?！澳壳埃脚_給出的政策，包括抵扣點(diǎn)和區(qū)域選擇等，都是非常好的，對于成長型品牌來講是一個非常好的機(jī)會，如果效果好，預(yù)計好政策會持續(xù)兩到三年的時間。一旦這種模式做大，當(dāng)然也不排除進(jìn)入下一個大連鎖壟斷時代，但目前來看是商機(jī)。”

另外，今年付總將原來的電商部進(jìn)行擴(kuò)招和重新定位，作為專業(yè)對接新渠道的事業(yè)部。從數(shù)量上來看，這一部門人數(shù)幾乎與銷售部門持平，足以見其重要性。而定位也由過去的電商對接變?yōu)槿W(wǎng)、包括線上線下的統(tǒng)籌對接，通過線上拉動線下。

內(nèi)部結(jié)構(gòu)組織的相應(yīng)調(diào)整是適應(yīng)新渠道變化的另一個必要維度。

實(shí)際上，今年第一季度的市場整體銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)出臺，增長乏力，依然是整個市場銷售的真實(shí)寫照。在這種情況下，廠家和商家都在進(jìn)行自我救贖的深度思考，尤其是代理商，雖然未來前景未必一定面臨淘汰，但其功能一定會發(fā)生變化。十年前，我們的支付方式是現(xiàn)金、刷卡，今天各種線上支付方式已經(jīng)被絕大部分人所接受，但并不代表不用付錢，而是方式和通路變化而已。同理，廠商、尤其是代理商的存在和發(fā)展也將發(fā)生、且必然發(fā)生功能型轉(zhuǎn)變?！皬S商轉(zhuǎn)型，首先不能思維僵化，跟上時代甚至超前，才有可能在下一輪競技中勝出，變化中蘊(yùn)藏著商機(jī)，我們一定在戰(zhàn)略上重視，并在戰(zhàn)術(shù)上配合，搶占先機(jī)?！?/p>

戰(zhàn)術(shù)上的布局

在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)為主的三四級、乃至五六級市場，互聯(lián)網(wǎng)才剛剛起步，這也就意味著，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著巨大的互聯(lián)網(wǎng)空間。

第一季度各品牌的銷售報表差強(qiáng)人意，但蘇寧極物和京東的京造卻在不知不覺中悄然在年輕消費(fèi)群中開始流行，如同小米一樣，這兩個所謂的平臺“新物種”產(chǎn)品涵蓋了衣食住行，也包括家電產(chǎn)品，同樣具有簡潔的工藝設(shè)計及極具性價比的零售價格，京造以眾籌的方式進(jìn)行了幾場成功的營銷。

不久前，蘇寧找到駱總，試圖展開雙方在熱水器方面的合作，目標(biāo)是年輕消費(fèi)群體，外觀簡單日式風(fēng)，零售價定位在2000元以內(nèi)，或1688或1788的零售價格。對于以O(shè)EM見長的駱總來講，是否與之合作，其要考慮幾個方面的問題。

首先，無論是極物還是京造，其理念和戰(zhàn)略只要能夠得到一貫的執(zhí)行和貫徹，并且在營銷上與小米靠近，有自己的品牌做背書，也能夠擁有自己的一批用戶群。而大平臺之所以通過各種模式搶用戶，爭奪線下市場，最終目的是以此迅速擴(kuò)大線下零售規(guī)模，或許還有資本層面的操作也不排除。

但同時，駱總也要考慮自身的品牌渠道和代理商利益。

雖然其品牌尚未在全國鋪陳網(wǎng)絡(luò)，但也有相當(dāng)一部分優(yōu)勢區(qū)域代理商運(yùn)營狀況良好。去年年底，駱總分別向蘇寧和京東發(fā)送通告函，理由是其線下小B店嚴(yán)重侵犯了區(qū)域代理商的利益。駱總與兩家平臺約定，在B端只銷售小廚寶，熱水器品類不出貨，不能擾亂渠道和沖擊原有線下代理商利益。

駱總強(qiáng)調(diào)，雖然蘇寧和京東的線下加盟新模式對于二三線品牌而言是機(jī)會，自己線下渠道也有銷售網(wǎng)點(diǎn)，雖然沒有全國覆蓋，但也有一些優(yōu)質(zhì)區(qū)域，一旦在主銷品類上展開與平臺線下的全面合作，原有代理商客戶必然有意見。

目前，其采取的策略是拿出某些品類與之合作，將小廚寶從熱水器中剝離，小廚寶全線供給線上和線下小B端。熱水器、煙灶等產(chǎn)品進(jìn)行傳統(tǒng)渠道布局，保證傳統(tǒng)代理商利潤。

目前，在某些品類上，有些品牌商選擇線上線下產(chǎn)品型號的區(qū)隔，實(shí)際上這種做法并沒有起到真正利益保護(hù)作用。

現(xiàn)在產(chǎn)品識別的軟件非常多，包括淘寶的“拍立淘”功能，僅僅在型號上進(jìn)行區(qū)分已經(jīng)無法規(guī)避雙線沖突，而且消費(fèi)者也非常理智和聰明?；蛟S品類上進(jìn)行區(qū)別對待是一種更為有效的方法，包括一些特殊產(chǎn)品的定制等等。一方面避免線下代理商有意見，另一方面，定制品類在線上往往無法進(jìn)行全網(wǎng)比價，便于廠商定價。

廠商當(dāng)團(tuán)結(jié)自強(qiáng)

那么，這種情況之下，是不是說，渠道的變化是導(dǎo)致銷售乏力的原因之一，答案應(yīng)該是肯定的。在受房地產(chǎn)影響，增量市場難做的情況下，廠商們都在既有的存量市場做文章，此消彼長就成為了常態(tài)。

新興渠道的合作是廠商救市的一個維度，周總?cè)ツ昱c蘇寧零售云達(dá)成供銷合作，包括蘇寧易購在全國范圍內(nèi)的合作，月出貨量在一萬臺左右，去年整體銷量增長的26%中，有超過一半來自于新興渠道的合作。這是積極擁抱變化的典型例子。

同時，更多的商家開始在自建渠道上發(fā)力。

另外，廠商均在嘗試會員營銷，無論是通過信息化手段還是組織架構(gòu)的調(diào)整，直接經(jīng)營用戶，展開會員營銷已經(jīng)成為越來越多廠商的共識。包括老用戶的激活、新用戶的的轉(zhuǎn)化和引流，也包括沉淀和再營銷。

但在經(jīng)營用戶過程中，也存在一個顯著的矛盾，即廠家和代理商究竟誰應(yīng)該掌控終端用戶。

從去年開始，美的開始大規(guī)模推廣網(wǎng)批，網(wǎng)批模式下，過去傳統(tǒng)代理商諸侯一方的情況不復(fù)。

在網(wǎng)批模式下，傳統(tǒng)代理商只需要組織分銷商客戶確定提貨額即可，美的通過安德物流統(tǒng)一發(fā)貨，原本的代理商通過承接線下服務(wù)賺取中間三個點(diǎn)左右的利潤空間。過去通過壓貨囤貨而自留的利潤空間開始壓縮。

這樣，一買一賣的批發(fā)商在未來必將失去其價值。轉(zhuǎn)型服務(wù)和二次銷售，成為傳統(tǒng)代理商的出路。

可以看到，除了上游制造，現(xiàn)階段越來越多的廠家開始增加渠道掌控力，尤其是代理商手中的資源、渠道和用戶。

同時，廠家自己也在做激活老用戶的工作，相對商家，廠家資料庫中存在著上百萬的用戶。通過服務(wù)、維修等聚焦換新市場成為現(xiàn)階段的廠商工作常態(tài)。美的的安德物流承接配送，實(shí)際上已經(jīng)直接搜集到了永不信息，解決了廠家接觸不到用戶信息的痛點(diǎn)。

于是在終端用戶歸屬上，廠商產(chǎn)生了新的矛盾點(diǎn)，代理商不愿意放手用戶資料，廠家極力在聚焦終端用戶。

商家有自己的危機(jī)意識，這很自然，廠家也有自己的擔(dān)憂，擔(dān)心商家因為謀利而“另覓他人”，廠家要對自己的品牌負(fù)責(zé)。過去由庫存引發(fā)的博弈現(xiàn)在正逐漸轉(zhuǎn)向?qū)τ脩舻木劢埂?/p>

實(shí)際上，對于品牌商來講，龐大的市場和數(shù)百萬用戶的管理是一項非常浩大的工程，全部自我壟斷恐怕目前尚沒有如此實(shí)力的廠家。

而對于代理商而言，在地方市場培養(yǎng)起一個品牌，不僅靠人力和人脈，還需要自身綜合運(yùn)營能力，相比廠家，區(qū)域代理商最大的優(yōu)勢在于區(qū)域性，雖然在商言商，但品牌的切換和更迭也不是易事，用戶共享，各自分工，將地方用戶市場中的服務(wù)做精、做透。找到自己獨(dú)一無二的價值，讓自己在渠道變化中不可替代。