高等院校人力資源管理激勵機制構(gòu)建淺析

槐琳

摘要：在高校管理工作中，人力資源管理是非常重要的環(huán)節(jié)。隨著社會變革、體制改革等新形式的出現(xiàn)，人才需求變得多樣化。為更好適應(yīng)這種變化，高校人力資源管理需與之相適應(yīng)的激勵機制，促進教師隊伍發(fā)展和高校各項事業(yè)的進步。本文首先分析了高校人力資源管理工作中激勵機制存在的問題，其次闡述了構(gòu)建激勵機制的原則，最后以SMARTs模型構(gòu)建為目標，提出激勵體系的構(gòu)建措施。

關(guān)鍵詞：激勵機制;人力資源管理;機制構(gòu)建

中圖分類號：G647 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）012-0037-02

規(guī)范且系統(tǒng)性的激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的重要部分。激勵機制是建立在“權(quán)責(zé)分明、政企分開、科學(xué)管理”基礎(chǔ)之上的。高校建立現(xiàn)代企業(yè)制度時如果缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的管理體系，則經(jīng)營主體和管理體系都不會完善，從而影響高校在競爭中的良性發(fā)展。由此可見，人力資源的基礎(chǔ)是制度建設(shè)，制度建設(shè)的基礎(chǔ)則是激勵機制建設(shè)。擁有文化內(nèi)涵的大學(xué)，人才流失率明顯低于其他高校。當高校的愿景與個人發(fā)展目標匹配時，高校目標才能體現(xiàn)員工的個人價值。高校人力資源管理戰(zhàn)略只能作為高層戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)在宏觀層面，作用對象為組織個體，而其作用效果在高層個體和基層個體兩個層面得以發(fā)揮。

個體激勵的前提條件包括評價組織系統(tǒng)內(nèi)的個體績效、組織整體文化、個體競爭力期望，而組織的激勵是基于組織在完整年度內(nèi)的具體表現(xiàn)去補償個體的，總效率取決于組織或廣泛的合作，激勵的過程呈循環(huán)狀，即需求產(chǎn)生經(jīng)過激勵措施發(fā)到滿足，而后產(chǎn)生新的需求進而得到第二次滿足。

一、高校人力資源管理中激勵機制存在的主要問題

在目前的高校考核模式中，年度考核制度仍占據(jù)絕對地位，這種考核制度通過對包括師德師風(fēng)、教學(xué)能力、科研成果、出勤等在內(nèi)的各要素進行考考查，最終以年度述職報告的形成呈現(xiàn)出來。其中，各要素可有若干子項目構(gòu)成，各子項目作為二級指標被賦予一定的分值，每項分值代表了教師的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力等具體體現(xiàn)，在得到每一項分值后，對分值進行加權(quán)以得到最終分值，對分值進行區(qū)間定義，即把定量數(shù)據(jù)定性化，得到“優(yōu)秀、合格、不合格”的年度績效評價結(jié)果。這種評分結(jié)果的前提在于對各子項的賦值，但對于某些子項目卻無法根據(jù)客觀情況進行精確量化，如師德師風(fēng)水平、對工作的熱衷度等。由于評分標準本身無法清楚地做出斷定，加之打分者的主觀意愿和個人印象很可能偏離實際分數(shù)，不同打分者可能出現(xiàn)反差很大的數(shù)值，無法反映被評價者本身的真實水平，偏離了考核的本意，失去了考核結(jié)果的真實性、公平性和公正性。

得到評價結(jié)果的目的是為了將考核結(jié)果有效優(yōu)化，因此，有關(guān)人員需及時與老師進行充分溝通，傳達考核結(jié)果的同時規(guī)劃下一步人力資源管理的方向。高校實施績效考核的意義，不在于評選出更多優(yōu)秀教師，更不在于以持續(xù)減小合格和不合格的教師比例為目的。考核的目的在于將考核結(jié)果融入高校人力資源管理過程中，從宏觀上講，要確定下一階段人力資源管理的目標，實現(xiàn)績效考核的調(diào)節(jié)功能、管理功能和反饋功能;從微觀上講，績效考核結(jié)果可以作為獎勵或處罰教師的依據(jù)，有助于推動部門人力資源目標的實現(xiàn)。

二、高校人力資源管理工作中構(gòu)建激勵機制的原則

（一）堅持以教師發(fā)展為中心，堅持以人為本

基于激勵理論的人力資源管理工作在高校中的應(yīng)用將直接作用于教師主體，推動教職員工職業(yè)發(fā)展向更高層次延伸，進而調(diào)動其積極性。制定激勵機制需要與教職工的需求和個性發(fā)展同步，最大程度地將高校人力資源管理思想滲透到教師個性發(fā)展中去。

（二）有效性

激勵理論最基本的原則就是激勵機制制定的有效性，這種有效性將提高教師工作效率和管理水平。因為機制的制定將作用到每個個體，如不注意其目的性和針對性，教師的工作積極性和創(chuàng)造性將得不到體現(xiàn)。

（三）系統(tǒng)性和全面性

人力資源管理與其它高校管理體系（如教務(wù)管理、科研管理等）統(tǒng)一為一個整體，因為人力資源管理與教師活動密切相關(guān)，所以高校人力資源管理工作中的激勵機制設(shè)計需要吻合管理大體系的激勵機制，制定各組成子系統(tǒng)的激勵機制時也要參考人力資源管理工作的特殊性。

（四）公平性

高校人力資源管理體系中激勵制度的建立要對教師取得的成績給予嘉獎，同時對不足之處加以整改。為達到此目的，激勵機制需要長久而有效的過程。公平的激勵機制才能達到預(yù)計的效果，否則會產(chǎn)生消極心態(tài)。因此，在激勵標準一致的前提下，提供公平的競爭環(huán)境，有助于激勵過程透明化，實現(xiàn)激勵結(jié)果與實際取得成績間的正比關(guān)系。

（五）個性化

教師作為獨立個體存在社會環(huán)境中，而社會個體具有多樣性，具體在個性、態(tài)度、價值觀、教育背景等方面存在差異，這些差異形成的同時也產(chǎn)生了不同的需求。人力資源管理要尊重這種差異并致力于滿足不同個體的需求，激勵機制需要適應(yīng)性的差異化建立。為推動教師競爭的良性循環(huán)，個性化地差別激勵機制顯得尤為重要。

三、績效與效果

績效評定與效果評價可遵循“SMARTs”模式，該模式如圖1所示：

Specific（具體化），即考核的目需在人力資源管理初期進行明確，將考核流程和標準科學(xué)性地展現(xiàn)出來，而不是籠統(tǒng)、抽象地概述。

Measurable（可計量性），即用數(shù)字說明一切，量化測評結(jié)果，使之數(shù)字化，以達到公正、透明的效果。

Achievable（可實現(xiàn)性），即為考核設(shè)定的目標是科學(xué)的、可實現(xiàn)的，是可以通過個人能力達成既定目標的，而不是紙上談兵、空想出來的。

Relevant（相關(guān)性），即考核要素需要與被考核人的工作職責(zé)、環(huán)境、崗位、目標、流程等正相關(guān)，否則不具代表性。

Time（時間），即考核的時間需明確地提出，進而明確考核目標時間為長期、中期或短期。

Sustained（可持續(xù)性），即評價的結(jié)果需要持續(xù)的改進和跟蹤，并作為下一階段考核目標的參考，達到持續(xù)改進的目的。

四、激勵體系構(gòu)建措施

（一）引入競爭機制，實現(xiàn)獎懲分明

引入競爭機制的目的在于所產(chǎn)生壓力有效作用在教師個體上，進而有效改進不足。有壓力才有動力，只有壓力的存在，才能促進教師主動地努力提升自身業(yè)務(wù)水平，找出自身不足，以達到激勵效果和目的。激勵產(chǎn)生的效果要給予獎勵和懲罰，通過物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合的方法激勵工作突出的個體，同時也要合理且適當?shù)貙δ芰η啡钡膫€體施加適度懲罰，督促和促進其改進工作。

（二）建立公平、公正、透明的激勵制度環(huán)境

激勵體系需要在公平、公正、透明的環(huán)境中發(fā)揮效用，而建設(shè)這種環(huán)境需要上層領(lǐng)導(dǎo)和基層個體共同的支持和維護，激勵機制不需要“私人關(guān)系”、“藏貓膩”，如果失去了公正判斷，那么激勵將只會是不正之風(fēng)的犧牲品，完全達不到人力資源管理預(yù)期的目標。

（三）完善考評機制

激發(fā)教職工工作積極性的關(guān)鍵在于考評機制的合理設(shè)置，因此需要花費精力投入到機制建設(shè)中去。全面考核教師工作業(yè)績，將工作質(zhì)量、成果等有差異化的進行量化，切實做到不同崗位的教師可以得到公平的考核。教學(xué)與科研需要結(jié)合在一起考慮，科研活動可以通過學(xué)術(shù)論文數(shù)量、完成課題情況、傳授學(xué)生知識的效果等被量化，量化的結(jié)果作為評價教師工作的指標。

人力資源管理制度對高校發(fā)展具有長期調(diào)節(jié)作用，而其中的激勵機制更像是一臺“引擎”，驅(qū)動人力資源管理水平向前發(fā)展，優(yōu)化高校師資水平程度。