基于品牌整合的企業(yè)雇主品牌塑造路徑*

□ 白艷莉 楊 淼

一、引言

企業(yè)贏得市場，往往依靠產(chǎn)品品牌和與之相應的企業(yè)品牌。近幾十年來，隨著全球經(jīng)濟的不斷轉型，知識經(jīng)濟成為主流，企業(yè)在人才市場上的競爭日益激烈。在人才市場中，勞動者在初次求職和職業(yè)流動中，越來越看重企業(yè)作為雇主的整體形象和具體特征。而主要面向顧客的企業(yè)品牌，無法契合人才市場上潛在求職者的心理需求。特別是在“90后”新生代員工的流動性不斷加劇的情況下，如何有效地吸引和保留人才是企業(yè)人力資源管理面臨的一大挑戰(zhàn)。

怡安翰威特在2001年將“最佳雇主”品牌引入中國后，國內的人力資源咨詢機構如智聯(lián)招聘、中華英才網(wǎng)等都進行了“最佳雇主”評選活動。獲得“最佳雇主”稱號的企業(yè)，備受年輕人的追捧，這相比于尚未形成雇主品牌的企業(yè)無疑具有更大的人才吸引力。企業(yè)打造一個在人才市場上具有強競爭力的“雇主品牌”是吸引和留住人才的必要手段。這也使得學界和實踐界的關注點從企業(yè)品牌逐漸拓展至雇主品牌。值得強調的是，隨著雇主品牌的出現(xiàn)，一個公司的整體品牌形象由企業(yè)品牌和雇主品牌多個層面構成。雖然雇主品牌是近年來新興的研究主題，但現(xiàn)有文獻仍然比較缺少對于各層面品牌之間關聯(lián)性的探索。本文旨在探討組織的企業(yè)品牌和雇主品牌之間的關系，以企業(yè)品牌和雇主品牌聯(lián)動性和整合性為研究視角，提出基于內外聯(lián)動開發(fā)和培育企業(yè)雇主品牌的品牌塑造路徑。

二、企業(yè)品牌與雇主品牌的內涵

（一）雇主品牌：企業(yè)品牌的延伸

企業(yè)發(fā)展并逐漸走向全球化的過程中，做出的關鍵轉變就是從產(chǎn)品品牌轉向企業(yè)品牌[1][2][3]。與產(chǎn)品品牌不同的是，企業(yè)品牌不只專注于產(chǎn)品，而是體現(xiàn)包含了產(chǎn)品和服務在內的或與之相關聯(lián)的附加價值[4]，它是傳達品牌價值（通常被視為承諾）、提供與競爭對手區(qū)分的手段，增強組織的利益相關者群體所持有的尊重和忠誠度，進而決定組織獨特身份的企業(yè)總體形象[5]。企業(yè)品牌的建設不僅關注客戶，還關注多個利益相關者（如股東、供應商、員工、消費者等）[6]。而推進品牌塑造與傳播渠道的關鍵是在于企業(yè)的現(xiàn)有員工。正是基于員工在企業(yè)品牌中扮演的重要角色，企業(yè)品牌大多與雇主品牌緊密關聯(lián)。學者德·徹納東尼（De Chernatony）提出，塑造企業(yè)品牌的關鍵作用屬于人力資源部，在傳播企業(yè)品牌過程中，員工不僅對品牌價值做出重大貢獻，還發(fā)出了企業(yè)品牌價值評判的信號[7]。成功建立企業(yè)品牌的核心是，培養(yǎng)現(xiàn)有員工以及第一時間吸引和招募合適的候選人[8]。只有在確保員工價值觀以及個人信念與企業(yè)所持有的信念相一致時，才能更好地促進企業(yè)品牌的傳播。而發(fā)展企業(yè)品牌的關鍵前提是雇主品牌的塑造與維護?；诖?，企業(yè)品牌概念也得以拓展和應用到雇主品牌。

最先對雇主品牌進行探索的是國外學者史蒂芬（Steven）、維斯（Vice）和托馬斯（Thomas），他們基于營銷領域的產(chǎn)品品牌，認為求職者找工作類似于消費者購買商品，消費者在這個過程中付出金錢獲得商品，而求職者則通過付出人力資本如學歷、技能、經(jīng)驗等來換取職位。當企業(yè)作為廠商，樹立的是產(chǎn)品品牌；而當企業(yè)作為雇主，則需要建立雇主品牌[9]。安博（Amber）和巴羅（Barrow）則最早對“雇主品牌”做出定義，他們將品牌營銷的概念融入人力資源領域，將雇主看作一種品牌，將雇主品牌定義為 “雇傭公司提供的與雇主密切相關的一系列功能、經(jīng)濟和心理利益的集合”[10]。尤因（Ewing）等人提出，建立雇主品牌是為了在勞動力市場向潛在雇員樹立一種形象，即表明公司是一個“極好的工作場所”[11]。與其相似，巴克豪斯（Backhaus）和諦克（Tikoo）將雇主品牌定義為構建可識別且獨特的，將本公司與競爭對手區(qū)分開來的獨特雇主身份的過程[12]。全球知名的人力資源服務機構任仕達（Randstad）認為“雇主品牌是基于各種無形因素的復雜概念，它具體包括感知，圖像與身份以及區(qū)分它們的能力”[13]。

相較于雇主品牌在國外企業(yè)的提出與應用，我國對雇主品牌的研究起步較晚。最先始于全球知名人力資源咨詢公司怡安翰威特在2001年推出的“亞洲最佳雇主”調研，將“雇主品牌”理念引入國內，隨后華信惠悅、中華英才網(wǎng)、中央電視臺經(jīng)濟頻道也相繼推出了雇主品牌評選活動。隨著實踐界對“最佳雇主”的關注度不斷上升，國內學者也對“雇主品牌”予以關注并作出內涵界定。鐘孟光認為雇主品牌體現(xiàn)為一種關系而不是產(chǎn)品，表現(xiàn)為企業(yè)為雇員提供的工作環(huán)境、薪水以及其他利益，有利于引進和保留人才[14]。朱勇國、丁雪峰、劉穎悟等人則從三個角度來定義雇主品牌：一是雇主對雇員做出的承諾，其差異性使之成為這個企業(yè)的獨特符號；二是公司員工與社會公眾認知感受的綜合，即一種“形象”或“雇傭體驗”；三是一種管理工具，是企業(yè)有效吸引人才的獨特資源[15]。和西方學者類似，蔣建武、宋軍梅、劉心怡等人認為，雇主品牌是通過組織的一系列實踐使現(xiàn)有和潛在員工感知到所在的企業(yè)是“最佳工作場所”，并使其有別于競爭對手的形象[16]。

（二）雇主品牌結構：“內部品牌—外部品牌”

現(xiàn)有研究提出，雇主品牌結構主要有兩種，“功能性—象征性”結構框架和基于品牌空間內外的“內部品牌—外部品牌”結構框架。

利文斯（Lievens）和海高斯（Highhouse）首次將營銷學的象征性特征引入雇主品牌，構建出“功能性—象征性”結構框架。認為在構建雇主品牌的過程中，功能性特征是容易被復制的，象征性特征更適合使雇主保持差異化，在人才市場中獲得優(yōu)勢[17]。利文斯（Lievens）等人后來又將“愉悅”因素加入象征性特征[18]?！肮δ苄浴笳餍浴笨蚣芴岢龊笫艿綄W術界廣泛認同，我國學者對于功能性以及象征性特征也做出相關研究。筆者通過整合國內外對功能性和象征性特征的研究，做出了對比（見表1）。

從空間內外來看，雇主品牌由內部品牌和外部品牌共同組成。我國學者鐘孟光提出，雇主品牌是雇主對現(xiàn)有員工和潛在雇員的一種“承諾”，包括了外部品牌和內部品牌兩個部分——外部品牌就是在潛在雇員心中樹立最佳工作場所的形象，使他們愿意到公司來工作，內部品牌則是對公司現(xiàn)有員工做出的承諾，包括公司與員工建立的關系以及為員工提供的獨特工作經(jīng)歷等[21]。

表 1 功能性—象征性雇主品牌結構特征

內部品牌是雇主品牌的一個組成部分。它把員工當作內部顧客，把工作當作內部產(chǎn)品，通過滿足內部顧客的需求，來達到組織的目標。首先，內部品牌作為新員工入職后組織履行的“承諾”，最重要的是保持內部品牌與外部品牌的一致性，保證雇主在勞動力市場上對“顧客”的雇主品牌承諾交付，有助于提升雇主吸引力[22]。其次，創(chuàng)建內部品牌有助于創(chuàng)造一支其他企業(yè)無法模仿的員工隊伍，通過全面?zhèn)鬟_公司的價值主張，建立圍繞著完成目標的工作場所，形成員工圍繞公司價值的獨特文化[23]。最后，除了幫助創(chuàng)建難以復制的員工文化外，成功塑造內部品牌還有助于“員工保留”，通過使用品牌來強化就業(yè)質量，從而加強員工留在組織的意愿[24]。

最早對內部品牌的關注開始于國外學者魯治（Ruch）提出的“雇傭體驗”概念，認為企業(yè)應營造良好的內部環(huán)境來留住員工。“雇傭體驗”包括了員工在企業(yè)工作中的全部感受與評價，包括工作時間、可獲得的技術和培訓機會、企業(yè)文化、價值觀以及態(tài)度等內容[25]?；隰斨危≧uch）提出的“雇傭體驗”概念，學者莫斯利（Mosley）進一步提出了雇傭體驗需要做到在與員工的每一個接觸點上來管理員工的日常體驗，建立了雇主品牌（內部）體驗框架[26]。企業(yè)要保持一致的品牌服務體驗，除了管理溝通渠道，更重要的是管理與顧客的每一個“接觸點”，而這同樣適用于人力資源領域。這里員工的“接觸點”即招聘過程、培訓、員工溝通、共享服務（包括人力資源和設施管理）、獎勵、衡量（如員工敬業(yè)度調查）、績效管理和員工發(fā)展，同時核心價值觀和領導、管理能力通過管理者的日常行為來影響員工的雇主品牌體驗（見圖1）。總體看，內部品牌為企業(yè)現(xiàn)有員工提供了優(yōu)越的雇主體驗。

圖1 Mosley（2007）提出的雇主品牌（內部）體驗框架

與內部品牌不同的是，外部品牌的品牌對象是企業(yè)外部勞動力市場上的求職者，體現(xiàn)的是雇主品牌在人才市場上樹立的外部形象和聲譽。雇主品牌的成功塑造，對于吸引人才有重要作用。通過建立雇主品牌，組織可以提供獨特的就業(yè)機會，使它們與競爭對手的人才吸引和保留策略產(chǎn)生積極的差異。如果組織能夠將形象塑造成一個理想的工作場所，它們可能會吸引并留住技能嫻熟，積極進取的員工隊伍[27]。凱布爾（Cable） 和圖爾班（Turban）研究了企業(yè)聲譽對求職者的重要性，表明了求職者更愿意在聲譽良好的公司工作[28]。影響求職者申請意愿的不僅僅是企業(yè)聲譽，科林斯（Collins）和斯蒂文斯（Stevens）也在研究中表明，早期招聘活動通過雇主品牌形象的兩個維度與申請者產(chǎn)生申請意圖及決定間接相關，即對公司的一般態(tài)度和感知的工作屬性[29]。索維娜（Sovina）和科林斯（Collins）通過研究企業(yè)品牌資產(chǎn)與雇主品牌資產(chǎn)和招聘結果之間的關系得出，具有強大企業(yè)品牌的組織更有可能擁有強大的雇主品牌，并且能夠產(chǎn)生更多的申請人[30]。

從內涵來看，“內部品牌—外部品牌”結構框架中其實深度融合了“功能性—象征性”結構框架，在內部、外部雇主品牌中包括了“功能性—象征性”框架中的功能性、象征性因素的各個維度。一個成功的雇主品牌，應當有機整合內部品牌和外部品牌，而雇主品牌中包含的功能性、象征性因素的各維度為測量雇主品牌的成功與否提供了依據(jù)。在現(xiàn)有研究中，學者們大多聚焦于“功能性—象征性”結構框架的研究，對雇主品牌的“內部品牌—外部品牌”結構框架而言，文獻大多比較關注雇主品牌的外部品牌所發(fā)揮的雇主吸引力作用，相對缺乏對內部品牌的關注，以及對內部—外部品牌關聯(lián)性和雇主品牌與企業(yè)品牌整合性的思考。

那么，企業(yè)品牌與雇主品牌之間存在怎樣的聯(lián)動關系？兩個品牌之間如何達成整合？如何從整合性視角出發(fā)塑造雇主品牌？基于以上問題，本文重點關注雇主品牌的“內部品牌—外部品牌”結構，突出對內部品牌的關注，旨在探討企業(yè)品牌與雇主品牌的內部—外部品牌兩個不同層次的深度整合性，進而增強雇主品牌與企業(yè)品牌的良性互動，形成雇主品牌的內外聯(lián)動，塑造內外一致的雇主品牌體驗，最終提出基于整合性視角的雇主品牌的塑造路徑。

三、企業(yè)品牌與雇主品牌的聯(lián)動性

（一）企業(yè)品牌與內部雇主品牌的關系

建立一個強大的企業(yè)品牌需要理解品牌的個性和特征，明確企業(yè)使命、理念和文化，并且需要衡量所有利益相關者的利益訴求[31]。每一個訴求都必須引起重視，許多企業(yè)品牌塑造失敗，就是因為忽略了利益相關者群體對品牌內涵的不同看法。因此，企業(yè)必須對這些差異保持敏感，針對每個利益群體，都應該通過不同的方式進行溝通，確保他們的需求得到重視和滿足，實現(xiàn)企業(yè)品牌承諾交付。

多位學者通過研究發(fā)現(xiàn)，內部雇主品牌與企業(yè)品牌承諾交付之間存在著積極的正相關關系[32][33]。內部品牌的目標是確保為員工和其他利益相關者將所擁護的品牌信息轉化為品牌現(xiàn)實，員工群體對企業(yè)品牌的成功構建和維護至關重要[34]。通過雇主品牌在企業(yè)內部的傳播和塑造，員工以其自身行為和態(tài)度，可能樹立或者是破壞企業(yè)品牌。在員工和客戶的溝通過程中，任何員工的消極態(tài)度或行為都會影響客戶對企業(yè)形象的感知。企業(yè)品牌一直被視為是從員工到顧客的品牌承諾，巴爾末（Balmer）和格雷（Grey）在研究中提出“企業(yè)品牌契約”這一觀點，即企業(yè)所有者與“消費”這一企業(yè)品牌的利益相關者之間的長期承諾。根據(jù)與管理身份相關的早期模型[35]得出，企業(yè)品牌的有效管理和維護，必須通過保持其他身份或品牌與企業(yè)品牌高度一致[36]。因此，保證內部員工對企業(yè)品牌的文化、形象等信息獲取暢通并與品牌保持一致，是成功塑造內部品牌、保證員工與顧客的品牌承諾成功交付的關鍵。企業(yè)品牌管理需要組織內所有員工的全體承諾，從而對利益相關者提供品牌承諾[37]。普加斯里（Punjaisri）和威爾遜（Wilson）也認為，管理層應該強調人力資源和市場營銷的協(xié)同作用，形成一致的品牌信息，與員工共享品牌理解，發(fā)揮其對員工的影響。當員工都接收到相同的信息時，有利于增強員工對品牌信息的理解以及認同感，實現(xiàn)最終品牌交付的一致性[38]。

成功塑造企業(yè)品牌會使員工產(chǎn)生對品牌的承諾、認同和忠誠，使員工對組織產(chǎn)生認同感和歸屬感，從而提升雇主品牌體驗。與此同時，當員工將雇主品牌價值內化時，他們可以在公司與其利益相關者之間的所有接觸點上履行企業(yè)品牌承諾。

（二）企業(yè)品牌與外部雇主品牌的關系

根據(jù)信號理論（Signaling Theory），為了避免逆向選擇，信息搜索者使用諸如承諾、價格和品牌等信號來明確他們的判斷質量[39][40]。在勞動力市場上，由于潛在員工很少能得到關于未來雇主的完全信息，這時企業(yè)就需要借助雇主品牌來傳遞企業(yè)形象、價值、文化等積極信號以吸引外部申請者。而企業(yè)品牌一直被認為是從“員工”到“顧客”的品牌承諾。在從企業(yè)品牌到外部雇主品牌的過程中，“潛在員工”即“顧客”，現(xiàn)有員工將企業(yè)品牌所包含的企業(yè)文化、形象與價值等在勞動力市場上傳達給“顧客”。這時承擔雇主品牌承諾的員工對企業(yè)形象信息的掌握情況，就決定了信息傳達的效果，決定了組織在人才市場上的競爭力。

與此同時，個人—組織匹配理論（Personorganization Fit Theory）的相關研究發(fā)現(xiàn)，潛在雇員多會在申請工作時將其個人知識、能力、個性、價值觀等與組織文化、身份、組織所屬行業(yè)等因素進行比較，即將個人的個性特征與職業(yè)性質進行比較，這時即使雇主并沒有向求職者提供明確的雇主承諾，雇員在進入公司后會進行自我求證，當員工發(fā)現(xiàn)與期望不一致時，則會產(chǎn)生消極態(tài)度，可能會引發(fā)員工高流失率的現(xiàn)象[41]。這也就進一步說明了通過企業(yè)品牌向潛在員工即“顧客”（求職者）提供企業(yè)文化、身份、形象、價值等雇主信息的重要性。提供清晰的雇主承諾可以形成申請人與雇主之間的心理契約，也是在勞動力市場上提升企業(yè)人才競爭力的一個重要舉措。同時，企業(yè)品牌的成功塑造，為組織在勞動力市場上樹立了良好形象，有利于提高雇主吸引力。

（三）企業(yè)品牌與雇主品牌的整合性

不可否認的是，企業(yè)品牌與雇主品牌之間存在著基本差異：企業(yè)品牌涉及所有利益相關者，而雇主品牌僅涉及企業(yè)現(xiàn)有員工與潛在員工；企業(yè)品牌決定了一個企業(yè)組織的特有身份，而雇主品牌的建立是基于組織的文化和價值觀。

然而，另一面，企業(yè)品牌與雇主品牌又有著高度整合性。一個突出的企業(yè)品牌是使員工更好地理解和分享公司愿景的品牌，是使員工更好地理解公司文化、提升員工工作滿意度的品牌。企業(yè)新型的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，應該通過塑造雇主品牌形象來提升企業(yè)品牌形象，卓越的雇主品牌可以提升內部員工的信心，增加員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，同時吸引和聚集人才也需要有個杰出的企業(yè)品牌[42]。

首先，在內部，組織通過企業(yè)品牌的傳播向現(xiàn)有員工提供連貫、一致的企業(yè)品牌信息，在組織內成功塑造內部品牌，再由現(xiàn)有員工向消費市場上的潛在或現(xiàn)有顧客展現(xiàn)一致的企業(yè)形象，從而實現(xiàn)產(chǎn)品交易市場上的企業(yè)品牌承諾交付。其次，在組織外部，對于雇主品牌期望吸引的潛在員工而言，則可以將他們視作企業(yè)品牌中的顧客。在人才市場上，通過雇主品牌向潛在員工即“顧客”（求職者）傳達企業(yè)文化與形象，基于企業(yè)獨特品牌，對潛在員工進行身份表達，這時，潛在員工建立心理契約，在進入組織后員工開始進行自我求證，這時就需要保證人才市場上的雇主品牌承諾交付一致。最后，為了保持內外品牌的一致性，企業(yè)現(xiàn)有員工本質上是一個傳播載體，組織通過協(xié)調人力資源部門和營銷部門，傳達連貫、一致的品牌信息，共享對品牌的理解，從而實現(xiàn)品牌承諾交付（見圖2）。

圖2 企業(yè)品牌與雇主品牌的整合性

四、基于品牌整合性的雇主品牌塑造路徑

我國本土企業(yè)在塑造雇主品牌的過程中，往往專注于提升在勞動力市場上對于潛在員工的雇主吸引力，忽略了面向現(xiàn)有員工的內部品牌塑造，對于企業(yè)品牌與雇主品牌的聯(lián)動性更是極少關注，因而雇主品牌的塑造能力較弱。因此，基于品牌的整合性，強調內部品牌與外部品牌、企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性，應是雇主品牌塑造的有效路徑，從實踐方法來看，具體包括如下幾個方面。

（一）強調內部品牌建設，形成內外部品牌聯(lián)動

從實踐層面看，雇主品牌目前更多關注建立獨特的外部聲譽。雇主品牌的構建，更需要企業(yè)重視內部品牌建設，內外部兼顧才有助于實現(xiàn)雇主品牌承諾全面性交付，向潛在求職者和內部員工展示一個完整良好的企業(yè)形象。內部品牌構建可以從如下方面入手。

1.制訂促進雇主品牌傳播的員工發(fā)展計劃

雇主品牌旨在為員工提供他們需要的在組織內部進行自我評估的信息[43]。在當前，人才關注的重點不只是薪酬，還包括企業(yè)能夠提供的發(fā)展機會和前景，內部品牌通過提供信息，諸如更好地完成工作所需的技能、行為以及工作規(guī)范等，有助于員工將個人的職業(yè)發(fā)展與組織目標相結合，并據(jù)此來進行個人職業(yè)生涯管理，從而有效提升組織的人力資本。若沒有員工個體的職業(yè)發(fā)展，無論是員工還是組織都將失去競爭優(yōu)勢。因此，注重內部品牌塑造過程中的員工職業(yè)發(fā)展，有利于提升整體雇主品牌的形象。

培訓和發(fā)展計劃對于提高員工績效、保持外部品牌體驗一致性至關重要[44]。首先，內部品牌活動中參與培訓的員工可以增加職業(yè)發(fā)展的機會，從而提高雇主品牌的總體體驗，并鼓勵員工留在組織中[45]。其次，管理者應當以市場營銷模式為主導，將企業(yè)和雇主品牌理念引入員工發(fā)展計劃中，通過培訓，將品牌理念、價值傳輸給內部員工。員工可以利用這些信息，在與顧客的溝通過程中實現(xiàn)企業(yè)品牌交付，同時也有助于提升員工績效。內部品牌的有效性也取決于工作環(huán)境因素，如獎勵制度和薪酬計劃[46][47]。最后，組織通過采取有效的獎勵和認可計劃，來提升員工的工作滿意度，進而促進員工保留。在制訂新員工的薪酬計劃時，應根據(jù)市場以及申請者個人經(jīng)歷，在與申請者溝通之后，確定具有競爭力的薪酬計劃，并在新員工入職后維持雇主承諾，根據(jù)員工績效提升薪資水平。通過對員工職業(yè)發(fā)展的關注，制訂個性化的發(fā)展計劃，提升雇主吸引力，實現(xiàn)雇主品牌承諾，從而促進雇主品牌誠信形象的傳播。

例如，近兩年在社會招聘、校園招聘、培訓發(fā)展、薪酬福利、組織管理等多維度的雇主獎項評選中都榮獲非凡成績的迪卡儂（Decathlon）就創(chuàng)建了完善的培訓機制和人才培養(yǎng)體系。迪卡儂的學習和發(fā)展倡導“70/20/10”法則，結合這樣的學習理念，迪卡儂同時為員工打造了高效個性化的線上線下的學習平臺，依托強大的學習與成長生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)每一位員工的自我成長和發(fā)展，切實履行了在就業(yè)市場上提供的“雇主承諾”。

2.提供內外一致的員工價值主張，重視承諾交付

內部品牌的品牌對象是企業(yè)現(xiàn)有員工，而雇主品牌主要面向的是勞動力市場上的潛在申請者。內部和外部溝通的準確性和一致性，要求提供一致的雇主形象[48]。雇主品牌的外部營銷有助于推廣良好雇主的形象，一旦潛在申請者被雇主在勞動力市場上的形象所吸引，他們就會期望了解該雇主具體的雇傭信息，即開始建立與雇主的“心理契約”。當員工進入企業(yè)，經(jīng)過一段時間的觀察，發(fā)現(xiàn)內部品牌與外部品牌相一致，則維護了心理契約，員工會支持組織的價值觀并增強對組織的品牌承諾；反之，如果員工發(fā)現(xiàn)內部品牌與外部品牌不一致，即企業(yè)并沒有實現(xiàn)在勞動力市場上給出的招聘承諾，則破壞了心理契約，員工的期望值會下降，易導致職業(yè)倦怠并增加離職風險，引起人才流失。因此，企業(yè)應當保持內部品牌與雇主品牌的一致性，確保內部品牌實現(xiàn)雇主在就業(yè)市場上給出的招聘承諾。

阿里巴巴（Alibaba）對外的價值主張是“追求夢想的開心的社區(qū)”，是一個給員工很多創(chuàng)意和快樂的地方，所以不論是潛在員工還是現(xiàn)有員工的期望就是尋找很多相同價值觀的人，找那些開心的人，給員工一個夢想，同時不斷實現(xiàn)這些夢想，體現(xiàn)了內外員工價值主張的一致性。

3.制定靈活的員工價值主張，突出內部雇主品牌的個性化

艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）也提出在員工的整個就業(yè)期間，必須保持一致的員工價值主張（EVP）[49]。但是，當代的經(jīng)濟環(huán)境和員工的需求處于急速變革之中，企業(yè)培養(yǎng)核心價值觀的同時必須要適應不斷變化的環(huán)境。因此，如果企業(yè)的目標是建立一個為潛在和現(xiàn)有員工創(chuàng)造價值的雇主品牌，他們在除了提供一致的品牌主張之外，還需要保證足夠的靈活性，以吸引許多類型的員工[50]。

在越來越多的企業(yè)中，員工日益呈現(xiàn)多樣化趨勢。組織必須看重不同的員工的需求和期望，不能一味保持一成不變的價值主張。艾普（App）、默克（Merk）和伯根（Büttgen）認為可持續(xù)人力資源管理實踐有可能解決這些不同的需求和期望，從而幫助雇主品牌在不同的生活和職業(yè)階段解決潛在和現(xiàn)有員工的問題，他們使用了員工生命周期概念（ETC）來解釋如何吸引和留住不同生活和職業(yè)階段的現(xiàn)有以及潛在員工（見圖3）[51]。

圖3 App、Merk和Büttgen （2012）提出的員工生命周期（ETC）

員工作為企業(yè)內部和外部的連接點，他們對雇主品牌的感受，會成為評價員工價值主張是否合理的關鍵。由于員工角色隨著員工生命周期不斷變化，企業(yè)應當在塑造內部品牌的過程中保持適應性、可變性，根據(jù)不同階段對員工的需求做出及時的反應，從而成功打造具有靈活度的雇主品牌。

（二）注重品牌管理，實現(xiàn)企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性

莫斯利（Mosley）提出，雇主品牌管理的原則，是通過尋求確保每一個人員管理接觸點都與企業(yè)的品牌精神相一致的方法，以更全面的方式塑造企業(yè)文化[52]。雇主品牌管理如果能將員工的品牌體驗與顧客期望的品牌體驗結合起來，并提供一個營銷和人力資源的共同平臺，將意味著企業(yè)在追求品牌管理方面的重大進步。米歇爾（Mitchell）也認為雇主品牌不應獨立于企業(yè)品牌和企業(yè)戰(zhàn)略[53]。要使雇主品牌發(fā)揮在人才市場上的競爭力，應當不只考慮一個維度，而是統(tǒng)籌多個維度，在企業(yè)進行品牌營銷時與人力資源管理同步，向所有市場發(fā)出統(tǒng)一的信息[54]。

因此，成功塑造雇主品牌不可避免地要將其與企業(yè)品牌相結合，通過企業(yè)品牌源源不斷地向員工傳輸品牌文化、形象與目標。這不僅有助于實現(xiàn)企業(yè)品牌承諾的交付，而且有助于企業(yè)文化、價值在公司內部的傳播，提高員工的組織認同感和歸屬感，提升雇主品牌體驗。如果沒有企業(yè)品牌和雇主品牌之間的整合，公眾心中可能會出現(xiàn)不一致，這可能導致企業(yè)品牌對雇主品牌產(chǎn)生負面影響，反之亦然[55]。最終，可能會導致組織在勞動力市場上的競爭力下降，并增加員工流動風險。因此，企業(yè)亟待增強企業(yè)品牌與雇主品牌的積極互動，鑒于此，本文提出三條品牌互動路徑。

1.成立獨立的多元品牌管理團隊

隨著企業(yè)建立統(tǒng)合品牌重要性的日益凸顯，組織內部往往成立獨立的品牌團隊。前文中已經(jīng)述及，一個企業(yè)的品牌可能同時涉及企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、雇主品牌，這些品牌之間又存在著緊密的聯(lián)系，因此，品牌管理團隊的成員背景必須是多元的。假設以分離的團隊或單獨使用營銷部門或是人力資源部門來構建和運營品牌，勢必造成各個品牌之間的差異，而這種差異性無疑會對企業(yè)內各個品牌的塑造都造成不良影響。哈爾斯（Harris）和德·徹納東尼（De Chernatony）[56]將品牌管理團隊定義為由負責設計和開發(fā)品牌戰(zhàn)略的人員組成，這可能包括內部員工（涉及營銷、客戶服務、公司事務等部門）和從事品牌工作的外部機構。內部和外部對品牌的理解可能具有差異性，因此，要調和這種理解差異。

隨著企業(yè)品牌發(fā)展日益壯大，品牌管理團隊成員會日益增多，成員構成日益多樣化。對于品牌團隊成員的選擇，在成員的相似性之外，還應該注重成員間的差異性。異質性團隊能夠提供不同的知識和技能，想法更具有創(chuàng)造性，能更好地應對復雜、突發(fā)事件。雖然異質性團隊容易引發(fā)沖突，但普里姆（Priem）等人認為，表達和解決認知沖突的團隊會產(chǎn)生比試圖消除潛在分歧的團隊更強烈的共識。因此，關鍵問題是異質品牌團隊是否能夠達成一致的品牌認知[57]。

異質性的品牌團隊如何達成一致？德·徹納東尼（De Chernatony）和丹尼爾斯（Daniels）提出設立獨立協(xié)調人的舉措[58]。協(xié)調人首先整理團隊成員匿名的個人品牌認知，然后召開一個研討會，討論各種不同的觀念，最終對品牌的各個構成部分的內容達成共識。這種方法有利于照顧每位成員的品牌需求和看法，在達成一致的基礎上形成具有獨特性的品牌觀點。

例如，迪卡儂（Decathlon）成立了雇主品牌團隊。團隊成員的主要職責是接手并運營迪卡儂新入職員工關懷項目，與內部協(xié)作和外部供應商對接，實現(xiàn)項目的穩(wěn)定落地；深度參與迪卡儂招聘雇主品牌建設的計劃和運營，傳遞企業(yè)文化，優(yōu)化用戶體驗；負責招聘工作中重要的職位和渠道管理，提高迪卡儂曝光量和知名度，并進行數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析工作；服務于迪卡儂的團隊負責人，通過內部企業(yè)溝通平臺等完成準確、高效、有吸引力的內部信息溝通等。

2.增強內部員工的雙重品牌認同

由于企業(yè)品牌是由多個利益相關者與組織的員工進行互動形成的，因此企業(yè)品牌的成功很大程度上取決于員工在向外部利益相關者傳遞品牌承諾時的態(tài)度和行為[59]。因此，構建內部品牌已經(jīng)成為一個關鍵的過程，應通過增強內部員工的品牌認同，使員工的行為與品牌價值相一致。員工作為銜接組織內外部的重要節(jié)點，在履行企業(yè)品牌承諾上扮演著關鍵角色。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）多次強調了員工在客戶體驗中的重要性，他聲稱品牌的最重要組成部分是員工，是員工創(chuàng)造了奇跡和體驗。莫斯利（Mosley）提出，當今許多組織對雇主品牌的主要關注點已經(jīng)從樹立獨特的外部聲譽轉向將外部招聘承諾與內部員工經(jīng)驗相結合，將雇主品牌開發(fā)與企業(yè)品牌相結合[60]。這種方法認為，人力資源領導的雇主品牌管理角色是與營銷領導的企業(yè)品牌管理角色相輔相成的，需要通過適當?shù)臏贤ê托袨閬肀３謨烧叩囊恢滦?，增強員工對企業(yè)品牌的認同，保持企業(yè)品牌的整體誠信。保持持續(xù)一致且獨特的客戶體驗一直是企業(yè)追求的目標，然而，在溝通客戶體驗的過程中，人際關系的復雜性往往是最大的阻礙，為了獲得員工對品牌認同的承諾，制訂內部溝通計劃十分重要。

對于如何開展員工內部溝通計劃，很多學者提出了不同的溝通模式。例如，布曼（Burmann）和贊布林（Zeplin）提出的內部溝通的三種模式（見圖4）[61]。

在中心傳播（Central communication）的溝通模式中，員工應主動獲取信息，而不是等信息“傾倒”給自己，這樣很容易造成信息過載；在級聯(lián)溝通（Cascade communication）中，Burmann&Zeplin提出了利用可視化工具“學習地圖”（Learning map）的方法，通過在組織的各個層面開展團隊研討會，選出一個主持人對品牌標識進行說明性解釋，鼓勵員工進行思考并說出對品牌影響的看法，并就此提出個人和團隊的行動計劃，員工感受到的并不是自上而下強迫接受的品牌信息，而是真實地感受到對自己的行動產(chǎn)生了影響；在橫向溝通（Lateral communication）中，兩位學者提出了“組織故事”的方法，這種方式是通過對組織信息（如何對抗競爭對手、如何研發(fā)出組織最具有價值的一款產(chǎn)品、如何衡量最有價值的員工、如何處理內部關系等）進行整合，形成組織的故事，可以通過小冊子或廣告欄裝飾的形式，也可以通過內部員工口口相傳，建立一種集體榮譽，由此產(chǎn)生圍繞品牌概念的品牌價值認同的一致性。

圖4 Burmann&Zeplin（2005）的內部溝通三種模式

除此之外，哈爾斯（Harris）和德·徹納東尼（De Chernatony）也提出了兩種模式。一是品牌團隊成員之間的溝通，成員相似度越高，溝通越順利，也會越頻繁；而對于團隊的異質性，則可以通過“獨立協(xié)調人”的方式進行成員溝通，在保持品牌一致性的前提下還可以獲得更獨特的信息，發(fā)展持續(xù)而獨特的品牌體驗。二是團隊與員工之間的溝通，品牌團隊需要確保所有形式的品牌傳播都呈現(xiàn)出一致的品牌形象。員工對品牌的看法不僅取決于品牌團隊告訴他們的內容，還取決于他們自己對品牌和品牌廣告的體驗。因此，品牌團隊不僅要向員工解釋品牌身份，還要解釋品牌傳播的其他形式對品牌身份的影響，團隊成員應當向員工傳達消費者廣告如何影響企業(yè)品牌標識，以提高品牌團隊與員工對品牌性質的看法之間的一致性。

企業(yè)還可以采用內部員工培訓的方式，或通過創(chuàng)辦企業(yè)雜志、公告欄、小冊子等，或開展品牌活動如產(chǎn)品、工廠參觀日，傳播企業(yè)品牌故事及價值，拓寬員工獲取企業(yè)產(chǎn)品或服務信息的渠道，加深對企業(yè)品牌形象的理解和認知，從而增強員工對組織的認同感和歸屬感，提升雇主品牌體驗。

騰訊的人力資源部會在某一特定時段，通過活動拉近管理層與普通員工距離。在騰訊十七周年慶祝日，騰訊為所有在職員工和離職員工都精心定制了H5搶紅包頁面——在紅包頁面上，一位副總裁會將員工拉至馬化騰、劉熾平所在的微信群，并精準地說出員工在騰訊工作的時間，對他的努力表示感謝。然后，馬化騰會親自送上拼手氣紅包。這一精心設計既尊重每一個崗位角色，又生動有趣。員工即使離開騰訊也會因此心生感動。這也是騰訊高管對“開放、平等、尊重”文化的身體力行，既實現(xiàn)了與員工之間的溝通，又加強了員工對企業(yè)文化的深度認同。

3.發(fā)揮管理者的領導力作用

領導力在組織中起到掌舵作用，發(fā)揮領導力作用也有利于把握企業(yè)品牌與雇主品牌的一致性。與品牌傳播相關的領導力有兩個層面：宏觀層面上是指首席執(zhí)行官（CEO）或執(zhí)行董事會在品牌傳播過程中扮演的角色，微觀層面上是指組織中高級管理者的個人領導力。

在宏觀層面上，執(zhí)行董事會尤其是CEO對企業(yè)品牌形象的傳播有著很大影響力，因此在組織內部，企業(yè)品牌的傳播應當從高層做起，讓CEO或執(zhí)行董事會起到榜樣作用。但是同時也要注意CEO的每一個輕率的言行舉止都有可能對企業(yè)品牌造成毀滅性破壞，同時這也存在另一個風險，即企業(yè)品牌太過于依賴某一位CEO的個人性格魅力，導致公司移交下一個繼任者時丟失其品牌個性。布曼（Burmann）和贊布林（Zeplin）認為，擁有魅力和內在力量的CEO可以成為品牌增值的強大源泉，但前提是他愿意將自己的個性屈從于品牌。

在微觀層面上，每一位高級管理者也應當為員工樹立榜樣。社會學習理論認為，人們通過觀察他人的行為舉止來學習新的態(tài)度和行為。他們要么模仿這些行為，要么從其后果中學習。因此，高級管理者應當注意自身個性與企業(yè)品牌價值、形象之間的一致性，并在員工中發(fā)揮領導力作用，推動企業(yè)品牌的傳播與把握一致性。

從事跨國高級人才搜索、領導力咨詢和文化塑造服務的海德思哲（Heidrick&Struggles）國際咨詢公司最新雇主品牌建設調查顯示：中國企業(yè)領導者的素質是吸引和挽留高管人才的關鍵要素。在調查過程中，當被問及是哪些因素吸引他們加入一家公司時，超過47%的受訪高管表示，作為公司代言人的高級領導者是否魅力非凡、鼓舞人心、值得信賴，對于他們做出加入公司的決定非常重要。這與“CEO即為名人”的趨勢一致，如阿里巴巴的馬云等高調有魅力的高級領導者，都已成為各自公司形象的代名詞，對員工和客戶來說都是一種激勵。