孟丹 李杉杉
[摘 要] 現(xiàn)如今,企業(yè)之間的競爭越來越激烈,施工企業(yè)要處于優(yōu)勢地位,必須有強大的人才支撐,而后備干部選拔管理恰恰是其中的重中之重。施工單位后備干部管理機制是企業(yè)的重要組成部分,文章主要對我國施工方后備干部管理現(xiàn)狀及管理機制進行了深入分析。
[關(guān)鍵詞] 施工單位 后備干部 管理制度
中圖分類號:F272.92;F426.92 文獻標志碼:A
隨著國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展,近年來我國人力資源管理也得到了提升,但由于我國人力資源發(fā)展的時間較短,經(jīng)驗不足,仍存在一些亟待解決問題。干部儲備是企業(yè)的發(fā)展的基礎(chǔ),對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要作用,是企業(yè)發(fā)展的人員保障。施工企業(yè)要做好后備干部管理工作,提高企業(yè)自身人才儲備,這就要求施工企業(yè)制定科學有效且具有可行性的后備干部儲備方案,同時構(gòu)建后備干部管理機制。
一、國有施工企業(yè)后備干部管理機制基本情況
(一)后備干部的選拔標準
當前施工企業(yè)對于后備干部的選拔審核標準比較傳統(tǒng),還存在著選拔方式單一、重資歷不重能力等現(xiàn)象,這樣的選拔方式或多或少會讓高素質(zhì)、高能力的人才產(chǎn)生一定的心理落差?,F(xiàn)階段,隨著企業(yè)的競爭壓力逐漸提高,高素質(zhì)、高能力的人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要作用,而此類人才的儲備是企業(yè)人力資源管理的重要工作之一。
(二)后備干部人員的管理
后備干部選拔后,還應進行一系列的培訓、考核、管理工作,從而使后備干部在工作中得到提升,保障后備干部的工作積極性與工作能力。在人力資源管理過程中,要做好后備干部的考核工作,就要對后備干部的工作情況及后備干部的崗位勝任力進行考核。
當前對后備干部的測評主要是根據(jù)員工績效考核辦法執(zhí)行,比較注重對實際工作效果和工作效率等一系列評估,但其不能直接對后備干部的目標崗位能力進行考核,所以想要做好后備干部目標崗位能力的考核和評估,企業(yè)還應制定出由項目領(lǐng)導班子對后備干部的綜合考評制度并且不斷修改完善,以準確對后備干部進行綜合評價。
二、當前施工單位后備干部管理機制存在的問題
長期以來,施工方后備干部管理機制的創(chuàng)新性不足,形式單一,許多內(nèi)容已不適應國家經(jīng)濟的發(fā)展要求,跟不上時代的步伐,主要表現(xiàn)在以下幾方面。
(一)后備干部培育的長期性不足
施工單位具有工作地所分散、工作環(huán)境較差等特點,干部的傳統(tǒng)觀念十分嚴重,對核心崗位后備人才的培養(yǎng)缺乏長期規(guī)劃,未建立適合各類人才的職業(yè)發(fā)展計劃,且許多培養(yǎng)工作都浮于表面,導致企業(yè)后備人員的知識無法得到實時更新,技能也無法得到提升,人才培養(yǎng)過程沒有實質(zhì)性作用。
(二)施工單位后備人才培養(yǎng)的針對性不夠
施工單位在培育后備干部時,大都選擇自然成長途徑,經(jīng)實踐工作展開自主探索。例如,安排員工參加一些培訓課,但因事先未設(shè)計與規(guī)劃培訓課,導致培訓的形式單一、內(nèi)容呆板,缺少針對性及實效性。長此以往,致使員工對培訓產(chǎn)生抵觸情緒,甚至反感,很難滿足培訓主體的需求。
(三)施工單位后備干部培育缺少系統(tǒng)性
后備人才培養(yǎng)是一系統(tǒng)性項目,只有與考評、晉升相結(jié)合,方可獲得實效。但當前施工單位缺少系統(tǒng)性的考評機制,未將培養(yǎng)和職工技能、效率的提升相結(jié)合,由此極大抑制了施工方培養(yǎng)人才的熱情,導致人才流失現(xiàn)象時常發(fā)生。
三、施工單位后備干部管理機制的構(gòu)建對策
(一)提高篩選后備干部的要求
核心崗位后備干部的篩選要遵循培養(yǎng)提升、備用統(tǒng)一、動態(tài)管空、擇優(yōu)錄選等原則,保證“德才兼?zhèn)?,破格錄用;有德無才,培育應用;有才無德,禁止錄用;無德無才,抵制不用”,保證民主推薦、單位考察程序合規(guī),實現(xiàn)后備干部篩選的平等性、公正性。此外,可通過基層民主評價舉薦,基層黨政聯(lián)席會議探討,得到基層主管領(lǐng)導認可后,報人力資源部門審核匯總,經(jīng)單位黨委會商量后,確定是否視為培養(yǎng)主體。
(二)提高后備干部培育的目標
首先,由施工單位內(nèi)部人資部門結(jié)合所選的培養(yǎng)主體,對其展開職業(yè)發(fā)展計劃調(diào)查,根據(jù)個人發(fā)展觀點和企業(yè)需求狀況,在協(xié)商統(tǒng)一的條件下,根據(jù)專業(yè)類型逐個設(shè)置培養(yǎng)目標,基于培養(yǎng)目標配備培養(yǎng)責任主管。其次,督促責任主管建立培養(yǎng)計劃、策略,并根據(jù)員工的具體狀況,有計劃、有針對性地對其加以培訓與實踐訓練,培養(yǎng)時間為1年。在培養(yǎng)期間,針對個人素質(zhì)、作業(yè)水平等沒有達到階段性標準的后備干部,若依舊有培養(yǎng)意義,可延時再培養(yǎng),否則需立即調(diào)整,降低培養(yǎng)目標甚至取消受培養(yǎng)的資格。
(三)提高培養(yǎng)責任人的專業(yè)能力
按照后備人才的培養(yǎng)目標與發(fā)展趨勢,由基層和有關(guān)部門舉薦政治素質(zhì)較高、業(yè)務作風扎實的專門培養(yǎng)教師,報單位人資部門核實,并通過單位黨委會商討后確定培養(yǎng)教師。如由于工作需求或培養(yǎng)責任主體工作現(xiàn)場出現(xiàn)變化時,各部門與各基層應立即調(diào)整,再次推薦專門的培育責任人,通過施工單位人資部門認可后簽署培養(yǎng)合同。
(四)創(chuàng)建完整的后備干部培育檔案庫
創(chuàng)建后備干部信息庫及考評檔案,考核期限為1次/年,每年修改1次。如在同一企業(yè)工作內(nèi)容出現(xiàn)變化時,要立即把檔案轉(zhuǎn)到新部門及新單位,并再次安排培養(yǎng)責任人進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)過程中,可以采用集中指導、分項鍛煉、參觀交流等方式,開拓干部視野,進而促使后備干部向復合型管理人才發(fā)展。
(五)保證跟蹤考核的嚴格性
培育后備干部時,要及時了解每位后備人才的學習及成長情況,并及時跟蹤指導,將后備人才的培養(yǎng)考評視為提拔人才的核心依據(jù)。結(jié)合績效考核管理辦法制定后備干部考核辦法,著重強調(diào)對后備干部“德、能、勤、績、廉”的考核,對于不同階段、不同層次的員工,多角度考核掌握后備干部??己斯ぷ魍ǔJ敲考径?次,形式常選擇個人述職、不記名評定、與被考核者及所處項目的職工代表溝通等。對每位后備人才的考核狀況予以梳理及匯總,編制匯報總結(jié),提交給公司黨委,并將考核結(jié)果反饋至所在部門和本人,主要執(zhí)行反饋意見。考核結(jié)束后,企業(yè)領(lǐng)導班子根據(jù)考核情況及個人的實際情況,對后備干部展開局部調(diào)整,針對表現(xiàn)優(yōu)秀的建立下一步培養(yǎng)方案,對于成績一般的延長該階段的培養(yǎng)時間,對于連續(xù)考核成績差、工作實績平凡,且發(fā)展?jié)摿Σ淮?、群眾意見較大的人員,通過組織溝通沒有改進的員工取消后備干部資格,并把每個階段的考評結(jié)果記錄在個人的培養(yǎng)檔案里。
(六)搭建“平臺”重實踐,積累經(jīng)驗煉“能力”
要強化實踐訓練,讓年輕干部在實踐中提高才干、積累經(jīng)驗,縮短成長期,盡快成熟起來,不斷提升年輕干部的整體業(yè)務水平。具體來說,不僅要在輪崗溝通中鍛煉,還要從機關(guān)挑選一些經(jīng)歷單一、有培養(yǎng)前景、整體素養(yǎng)較高的優(yōu)秀青年干部參與項目歷練,并給予長時間在項目服務的優(yōu)秀青年干部提拔到機關(guān)部門工作的機會,調(diào)動其工作積極性。
四、結(jié)語
在施工企業(yè)的后備干部建設(shè)中,要對后備干部的能力有著一個清晰準確的認識,要做到從嚴選拔、高效培養(yǎng)、有序管理,并通過制定多種選拔、培養(yǎng)和考核等機制,提升后備干部能力,并形成一套完善的后備干部管理體制,這樣才能為施工企業(yè)帶來源源不斷的人才,從而使企業(yè)在當前激勵的競爭環(huán)境中獲得良好的生存和發(fā)展。
參考文獻:
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