基于心理契約的國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)關(guān)系研究

朱利光

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）3-151-04

摘 要 國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)的狀況，直接影響了企業(yè)的人力資源管理效率。心理契約管理是當(dāng)今人力資源管理的重要組成部分，在激發(fā)員工工作積極性、提升員工滿意度方面有著無可替代的作用，也是研究國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)關(guān)系的重要切入點(diǎn)。本文從心理契約的角度，分析了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)關(guān)系中存在的問題及原因，并提出了構(gòu)建良性互動(dòng)關(guān)系的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞 心理契約 國(guó)有企業(yè) 組織行為 人力資源

人力資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的第一資源。如何能夠更加有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，挖掘人力資源的最大潛力，有效降低人力資源成本，是企業(yè)人力資源工作的重要任務(wù)。隨著時(shí)間的推移，越來越多的人們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的通過勞動(dòng)合同約定和績(jī)效考核，只是從表面上對(duì)員工進(jìn)行了淺層次的約束和激勵(lì)，并未很好地激發(fā)起員工自我發(fā)展和前進(jìn)的動(dòng)力。

上世紀(jì)以來，不少學(xué)者對(duì)心理契約展開了研究，試圖通過心理契約的構(gòu)建、完善、維持和調(diào)適等方面，來進(jìn)一步提升員工對(duì)企業(yè)組織的滿意度，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和員工發(fā)展的“雙贏”。本文從心理契約角度出發(fā)，研究當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)中存在的問題，旨在從心理契約角度，提出構(gòu)建國(guó)有企業(yè)組織和員工良性互動(dòng)關(guān)系的對(duì)策建議。

一、心理契約的相關(guān)概念

（一）心理契約概念

美國(guó)組織心理學(xué)家阿基里斯首次提出了“心理工作契約”這一概念。阿基里斯在其著作《理解組織行為》中提出，除了正式的雇傭合同中約定和權(quán)利和義務(wù)關(guān)系外，員工和組織之間還存在著內(nèi)隱的、非正式的、未公開的相互之間的期望，而這些期望同樣影響著員工的行為。

美國(guó)心理學(xué)家謝恩正式提出了心理契約的概念。謝恩在其《職業(yè)的有效管理》中提出，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。”

自20世紀(jì)80年代末期盧梭學(xué)派出現(xiàn)以來，心理契約的研究被分為了廣義和狹義兩種理解。廣義的心理契約是指雇傭雙方對(duì)彼此責(zé)任和義務(wù)的感知，而狹義的理解則認(rèn)為心理契約僅是員工對(duì)雇傭雙方責(zé)任和義務(wù)的感知，因?yàn)檫@些責(zé)任和義務(wù)并不一定能被組織所感知。

為了反駁對(duì)心理契約的狹義理解，英國(guó)心理學(xué)家蓋斯特提出了“組織代理者”的概念，指出代理者可以代表組織，感知雇傭雙方的責(zé)任和義務(wù)關(guān)系。

由于狹義的心理契約研究對(duì)象為雇員單一主體，復(fù)雜程度較低，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)此研究較多。本文采用廣義心理契約這一概念，將國(guó)有企業(yè)組織的管理層作為組織代理者，以雇傭雙方對(duì)彼此責(zé)任和義務(wù)的感知，來研究雙方的互動(dòng)關(guān)系。

（二）心理契約的主要構(gòu)成

心理契約的內(nèi)容極為復(fù)雜。為便于研究，學(xué)者將心理契約的主要內(nèi)容進(jìn)行了分類歸納，主要有“二維說”、“三維說”、“多維說”。本文主要介紹“二維說”、“三維說”兩種構(gòu)成。

1.“二維說”。盧梭在研究中，提出并驗(yàn)證了心理契約的“交易-關(guān)系”二維模型。其中，交易型契約突出“交易”這一特點(diǎn)，反映的是員工以正常工作時(shí)間外的加班，或完成職責(zé)外工作為代價(jià)，換取組織提供的高額報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。關(guān)系型契約是以情感為基礎(chǔ)的契約關(guān)系，反映的是雇員以長(zhǎng)期工作、愿意接受內(nèi)部工作調(diào)整為代價(jià)，以換取組織提供的長(zhǎng)期工作保障。

中國(guó)大陸學(xué)者陳加洲等對(duì)中國(guó)企業(yè)員工與組織之間的心理契約進(jìn)行理論和實(shí)證研究，也發(fā)現(xiàn)了類似的兩個(gè)因素，并將之命名為現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任。

2.“三維說”。除上述交易、關(guān)系兩個(gè)維度外，盧梭等人在研究中還提出了心理契約的第三個(gè)維度，即“團(tuán)隊(duì)成員維度”。團(tuán)隊(duì)成員維度指員工之間以及員工與組織之間的人際氛圍和人際關(guān)系建設(shè)。

我國(guó)學(xué)者李原等提出了更符合我國(guó)實(shí)際的心理契約“三維說”，即規(guī)范型責(zé)任、發(fā)展型責(zé)任、人際型責(zé)任，分別對(duì)應(yīng)盧梭等人提出的交易維度、發(fā)展維度、團(tuán)隊(duì)成員維度。

（三）心理契約的主要特點(diǎn)

1.內(nèi)隱性。心理契約是雇員自己以及組織代理人的感受，包含與工作相關(guān)的方方面面因素，且個(gè)體不會(huì)完全表達(dá)出來，或個(gè)體也無法準(zhǔn)確表達(dá)自己的感受。

2.主觀性。心理契約是個(gè)體自身的主觀感受，個(gè)體感受不一定能準(zhǔn)確反映客觀實(shí)際，且不同個(gè)體對(duì)同一事物的感受往往并不相同。

3.多樣性。一方面，個(gè)體感受的信息來源是多樣的，包括組織的規(guī)章制度、組織領(lǐng)導(dǎo)人的行事風(fēng)格、組織人員選拔和績(jī)效考核導(dǎo)向、人際氛圍和組織文化，等等。

4.動(dòng)態(tài)性。心理契約會(huì)隨著個(gè)體不同的發(fā)展階段，組織環(huán)境的變化，工作崗位的變化而發(fā)生變化，經(jīng)常處于不斷修正和調(diào)適當(dāng)中。

（四）心理契約破裂及其影響

莫里森和羅賓遜對(duì)心理契約破裂進(jìn)行了定義，即雇員對(duì)組織未能履行心理契約而產(chǎn)生的一種認(rèn)知評(píng)價(jià)。

心理契約破裂又分為心理契約某個(gè)維度的破裂，或全部破裂。心理契約破裂會(huì)對(duì)雇員的態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面的影響，導(dǎo)致員工對(duì)工作、對(duì)組織滿意度的降低，并導(dǎo)致離職意向的增加。

二、國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)過程中存在的問題及原因

自新中國(guó)成立以來，國(guó)有企業(yè)一直是我國(guó)最主要的企業(yè)組織形式，也是國(guó)家財(cái)政的主要收入來源和主要支出渠道。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下，國(guó)有企業(yè)基本上沒有自己的利潤(rùn)追求，成為事實(shí)上的“國(guó)家工廠”。

改革開放以來，國(guó)有企業(yè)先后經(jīng)歷了擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)試點(diǎn)、推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、兩步“利改稅”、承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、租賃制、股份制試點(diǎn)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等多重改革措施。每一次改革，都是利益格局的一次調(diào)整，也是對(duì)國(guó)有企業(yè)組織和員工心理契約的調(diào)整。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)組織和員工互動(dòng)關(guān)系中，主要存在如下問題：

（一）組織與員工對(duì)彼此的角色認(rèn)知存在差距

作為一種要素交易市場(chǎng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不僅要求企業(yè)外部契約關(guān)系市場(chǎng)化，同時(shí)也要求企業(yè)內(nèi)部契約關(guān)系市場(chǎng)化（張建琦，2000）。但這一認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，在國(guó)企卻進(jìn)展緩慢。改革開放以來，國(guó)企為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，基本實(shí)現(xiàn)了外部契約關(guān)系市場(chǎng)化，在內(nèi)部契約關(guān)系市場(chǎng)化，尤其是勞動(dòng)關(guān)系方面，卻是進(jìn)展緩慢（張士菊，2008）。雖然國(guó)企也與員工建立了勞動(dòng)合同關(guān)系，但在實(shí)施過程中卻任然沿襲了過去不少的觀念與做法。這種狀況導(dǎo)致了勞資雙方在對(duì)彼此的角色認(rèn)知上存在著不小的差距。

從企業(yè)組織的視角來看，員工應(yīng)該在勞動(dòng)合同約定條件下和崗位職責(zé)的要求下開展工作，企業(yè)提供合理的崗位及薪酬福利待遇，員工既然接受這一契約，就應(yīng)該全身心地投入開展工作。如不能接受上述條件，就應(yīng)該重新考慮做出選擇。

從員工的視角開看，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯提出的路徑依賴?yán)碚撃軌蚋玫亟忉寚?guó)有企業(yè)員工的心態(tài)。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)打破了過去的“鐵飯碗”，但在國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來的慣性影響下，員工的企業(yè)主人翁心態(tài)仍然不同程度的存在，依然認(rèn)為企業(yè)組織應(yīng)該對(duì)員工承擔(dān)更大的責(zé)任。表現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，員工認(rèn)為國(guó)有企業(yè)有幫助其就業(yè)的義務(wù)，不應(yīng)當(dāng)輕易裁員和解除勞動(dòng)關(guān)系；在員工不能勝任崗位工作時(shí)，可以在一定范圍內(nèi)調(diào)整崗位，但不能對(duì)其收入水平造成太大影響；企業(yè)給員工提供的各種福利待遇，員工都認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，是“保健”因素，而非“激?lì)”因素，因而并不能作為提高自身付出的理由。

（二）組織與員工溝通效果欠佳

在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，組織和員工的溝通效果仍然不夠理想，這一狀況導(dǎo)致了在心理契約履行當(dāng)中，雙方存在不少誤解，使雙方均認(rèn)為對(duì)方未能夠很好地履行心理契約。原因可從溝通意愿和方式兩個(gè)方面來分析。

1.溝通意愿。從企業(yè)組織一方來看，其代理人即企業(yè)管理層普遍認(rèn)為，其自身有與員工主動(dòng)溝通的義務(wù)，但在實(shí)踐當(dāng)中，更多的是認(rèn)為作為員工的一方，應(yīng)主動(dòng)與管理層進(jìn)行溝通。員工應(yīng)主動(dòng)將其工作中遇到的問題，及時(shí)向管理層進(jìn)行匯報(bào)、請(qǐng)示。而作為員工一方，則認(rèn)為，了解情況更主要的是管理層的責(zé)任，管理層應(yīng)當(dāng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其自身的所思所想。如果自己主動(dòng)去溝通，員工會(huì)認(rèn)為，管理層會(huì)有所想法，而且自身的想法也未必會(huì)得到很好的重視。

2.溝通方式。從溝通方式開看，國(guó)有企業(yè)仍傾向于采用傳統(tǒng)的方式，如會(huì)議溝通、座談溝通、書面溝通，這樣的溝通渠道雖然比較正式，但也存在溝通效率較低、效果不佳的弊端。對(duì)于新媒體帶來的溝通方式的變化，國(guó)有企業(yè)雖然也在采用，但對(duì)其信賴程度仍然較低。由于國(guó)企管理層級(jí)較多，溝通觀念和方式滯后，使得國(guó)有企業(yè)在面對(duì)新生代知識(shí)型員工時(shí)，顯得尤為乏力。管理層往往會(huì)認(rèn)為這些新生代知識(shí)型員工急功近利，不能吃苦，心理脆弱，而新生代知識(shí)型員工則認(rèn)為國(guó)企里暮氣太重，付出和匯報(bào)不成正比，在國(guó)企里難以施展拳腳。這樣的狀況導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)對(duì)新生代知識(shí)型員工吸引力的降低和離職率的攀升。

（三）職業(yè)生涯管理滯后

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展的重要方式，但在國(guó)有企業(yè)實(shí)施效果卻并不理想。受多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，官本位的思想仍然不同程度地存在。一方面，員工未能更好地思考適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，只是簡(jiǎn)單地把管理職務(wù)的不斷提升作為自身的職業(yè)追求；另一方面，企業(yè)對(duì)管理通道比較看重，技術(shù)、技能通道的待遇標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)前景相比管理通道，仍然存在差距，故而無法對(duì)員工產(chǎn)生較大的吸引力。此外，不少國(guó)企為了表彰做出一定貢獻(xiàn)的技術(shù)、銷售人員，在明知其不適合管理崗位的前提下，仍將其提拔到管理崗位享受一定的待遇，為員工的職業(yè)發(fā)展傳遞了錯(cuò)誤信號(hào)。

（四）能上能下、能進(jìn)能出的人才流動(dòng)機(jī)制尚未完全確立

1.“委托-代理”關(guān)系的存在。與其他所有制企業(yè)不同，國(guó)有企業(yè)歸全民所有，由國(guó)家代表全民行使資產(chǎn)所有權(quán)職能。因此，從根本上來講，國(guó)家是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極委托人。但是，國(guó)家并不能直接將企業(yè)委托給企業(yè)管理者，而是通過政府、組織管理部門、國(guó)資管理部門、不同企業(yè)管理層級(jí)，一步步將企業(yè)委托給管理者。一方面，這種情況導(dǎo)致了委托人身份的虛化，使委托人難以真正了解企業(yè)的實(shí)際情況、經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)成果，從而難以衡量代理人的工作業(yè)績(jī)。另一方面，由于國(guó)企往往具有一定程度的壟斷地位，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，使得代理人的經(jīng)營(yíng)壓力降低，完成代理目標(biāo)的難度也就降低。在此情形下，代理人趨利避害的行為會(huì)逐步加強(qiáng)。在國(guó)企管理體制下，作為代理人的企業(yè)管理者，在面臨干部和員工的選拔、獎(jiǎng)懲上，往往從簡(jiǎn)單的、容易出成績(jī)的方面入手，對(duì)于壓力、難度較大的方面，則盡量少做或干脆繞過。這樣做既不會(huì)對(duì)代理人的利益、聲望造成明顯損失，又能減少矛盾沖突和工作難度，因而在一定程度上導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)人力資源管理的低效。

2.國(guó)有企業(yè)的行業(yè)屬性。如前文所述，國(guó)有企業(yè)多處于關(guān)系國(guó)計(jì)民生的行業(yè)領(lǐng)域，擁有不同程度的市場(chǎng)壟斷地位，往往更容易獲得相關(guān)方面的支持。因此，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度和壓力相對(duì)民營(yíng)企業(yè)等市場(chǎng)主體，相對(duì)較小。外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力較小，反映到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理上，則是提高了代理人（企業(yè)管理層）對(duì)企業(yè)人力資源管理低效率的容忍度。表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要理念，便是和諧穩(wěn)定發(fā)展，這樣不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些平均主義、干多干少一個(gè)樣的情形。這種經(jīng)營(yíng)理念，在有利于維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性、連貫性的同時(shí)，也容易挫傷一些優(yōu)秀人才的積極性。

國(guó)企的上述經(jīng)營(yíng)理念，直接影響了企業(yè)文化的形成與發(fā)展。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的文化，均強(qiáng)調(diào)和諧、友善，在調(diào)劑組織與員工之間的關(guān)系、員工人際管理當(dāng)中，起到了潤(rùn)滑劑的作用。但這一文化，天然缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，不利于企業(yè)適應(yīng)未來愈演愈烈的全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

三、基于心理契約的國(guó)有企業(yè)組織和員工良性互動(dòng)關(guān)系構(gòu)建

（一）承認(rèn)并重視心理契約的客觀存在

1.承認(rèn)心理契約的存在。意識(shí)是客觀存在的主觀反映，心理契約是洞察人性的重要途徑。作為企業(yè)組織的管理者，要認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的復(fù)雜性，除了書面的文字契約外，還要承認(rèn)心理契約的存在性。不少國(guó)有企業(yè)，在員工激勵(lì)、人員穩(wěn)定等方面做了不少工作，下了不少功夫，但效果確是事倍功半，原因便是只強(qiáng)調(diào)書面的、物質(zhì)的約束和激勵(lì)，對(duì)心理契約的存在和作用認(rèn)識(shí)不夠。

2.重視心理契約的作用。心理契約是企業(yè)組織與員工書面雇傭契約的有效補(bǔ)充。如果發(fā)揮好了，可以提升員工對(duì)企業(yè)工作的滿意度，使得員工對(duì)自身和企業(yè)發(fā)展的信心增強(qiáng)，有利于員工增加自我驅(qū)動(dòng)力，會(huì)發(fā)出更大的主觀能動(dòng)性。這是物質(zhì)激勵(lì)難以起到的效果。但也應(yīng)注意到，如不及時(shí)溝通，使得誤解加深，或者輕易食言，導(dǎo)致員工對(duì)心理契約的履行做出悲觀的判斷，則可能會(huì)使得員工變得越來越消極，甚至是離職。因此，雇傭雙方要及時(shí)、主動(dòng)地就心理契約進(jìn)行有效溝通，加深對(duì)彼此的理解，及時(shí)化解誤會(huì)，并根據(jù)變化了的情況，及時(shí)調(diào)整對(duì)彼此的期望。

（二）引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念，激活人力資源

國(guó)有企業(yè)要逐步形成競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的人力資源管理機(jī)制。首先，各級(jí)政府及國(guó)資管理部門，要制訂科學(xué)的國(guó)有企業(yè)管理者任期考核制度，從多方面考察國(guó)企管理人員的履職水平，并探索通過人才市場(chǎng)，引入高水平的職業(yè)經(jīng)理人，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制。其次，在國(guó)企內(nèi)部人員選拔中，要堅(jiān)持忠誠(chéng)、干凈、擔(dān)當(dāng)?shù)暮酶刹繕?biāo)準(zhǔn)，以德為先、任人唯賢，使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌虻玫礁鼜V闊的發(fā)展空間，凝聚企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力與正氣。同時(shí)，要制訂有效的、可衡量的、科學(xué)的人才評(píng)價(jià)及日?？己藱C(jī)制，科學(xué)設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，使有能力并為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工能夠得到應(yīng)有的待遇和發(fā)展空間。通過人才評(píng)價(jià)機(jī)制和日?？己藱C(jī)制，一方面可建立樹立業(yè)績(jī)導(dǎo)向，把全體員工的力量凝聚到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展當(dāng)中，使得員工可以建立比較積極、穩(wěn)定的心理契約，不斷主動(dòng)提升自身素質(zhì)和工作積極性；另一方面可為解決劣質(zhì)勞動(dòng)力的退出機(jī)制奠定制度基礎(chǔ)。畢竟，國(guó)企人力資源工作之所以不能很好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，除上述體制和文化原因外，很重要的一個(gè)原因便是沒有建立起真正行之有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。上述措施，不僅可以在現(xiàn)實(shí)中提升人力資源管理效率，還有利于員工形成比較積極、穩(wěn)定的心理契約，提升交易和關(guān)系兩個(gè)維度的心理預(yù)期。

（三）優(yōu)化員工激勵(lì)體系建設(shè)

國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面有比較健全的資金保障，之所以效果不佳，是因?yàn)榧?lì)方式簡(jiǎn)單，并缺乏相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制。相應(yīng)地，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該從以下兩個(gè)方面，構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)性的員工激勵(lì)體系。

1.物質(zhì)激勵(lì)層面。首先，在現(xiàn)有的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，逐步打破單一的按照行政級(jí)別享受物質(zhì)激勵(lì)的做法，改為按照貢獻(xiàn)大小和行政級(jí)別兩方面因素享受物質(zhì)激勵(lì)，并逐步向以貢獻(xiàn)大小衡量物質(zhì)待遇的方式過度。其次，研究不同年齡、層級(jí)員工的真正需求，提出有針對(duì)性的、系統(tǒng)的一攬子物質(zhì)激勵(lì)清單，讓員工可以選擇到適合自身的物質(zhì)激勵(lì)手段，如針對(duì)青年員工的購(gòu)房資助計(jì)劃、能力提升計(jì)劃，針對(duì)中老年員工的子女教育計(jì)劃、家庭健康及療養(yǎng)計(jì)劃，等等。物質(zhì)激勵(lì)種類繁多，要讓員工能夠通過自己的努力，獲得其想要的激勵(lì)方式，是物質(zhì)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素。

2.精神激勵(lì)層面。首先，要科學(xué)設(shè)置物質(zhì)激勵(lì)計(jì)劃，確保員工在達(dá)到規(guī)定業(yè)績(jī)條件時(shí)，切實(shí)能夠享受到這些激勵(lì)，形成穩(wěn)定的心理契約，減少心理契約破裂行為。其次，要在工作設(shè)計(jì)中，通過加強(qiáng)員工的管理參與度，多征求員工的意見建議，營(yíng)造相互信任的人際關(guān)系、委以重任、授予各類榮譽(yù)等方式，讓員工在工作過程中心情舒暢，精神上得應(yīng)有的尊重和滿足。精神激勵(lì)的關(guān)鍵在于，要讓員工感受到企業(yè)組織的真誠(chéng)與熱忱之心。

（四）加強(qiáng)互動(dòng)型企業(yè)文化建設(shè)

1.營(yíng)造良好的溝通氛圍。一是要逐步改良國(guó)有企業(yè)固有的、單純的權(quán)威型、服從型企業(yè)文化，加入互動(dòng)型、合作型因素，真心地把員工當(dāng)作合作伙伴、朋友。要讓員工，特別是知識(shí)型青年員工有參與管理、建言獻(xiàn)策的欲望，最大限度地凝聚企業(yè)發(fā)展的各方面力量。二是要制訂溝通制度，促使雇傭雙方的主動(dòng)溝通、持續(xù)溝通成為習(xí)慣，提升溝通的及時(shí)性和效率。三是改善溝通方式，通過引入信息化溝通方式，讓溝通變的更加容易，并營(yíng)造寬松的溝通氛圍，允許在有利于企業(yè)發(fā)展的前提下，不成熟意見的發(fā)表，鼓勵(lì)員工對(duì)自身和企業(yè)的發(fā)展展開積極的思考。

2.營(yíng)造客觀公正、注重實(shí)績(jī)的企業(yè)文化導(dǎo)向。國(guó)有企業(yè)管理人員及企業(yè)文化工作者，要樹立客觀公正的文化導(dǎo)向，既不刻意粉飾太平，也不有意無意掩蓋員工的工作業(yè)績(jī)，要通過企業(yè)規(guī)章、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，體現(xiàn)出公平、公正、客觀的企業(yè)價(jià)值觀念，讓企業(yè)成為員工可以信賴的組織。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)還需注重業(yè)績(jī)第一的文化導(dǎo)向構(gòu)建，把個(gè)人發(fā)展要求歸集到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，讓員工切實(shí)感受到，只有為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，才能夠獲得應(yīng)有的個(gè)人利益和充足的發(fā)展空間。讓員工明白，國(guó)企也要講業(yè)績(jī)，而且業(yè)績(jī)是衡量員工的第一要素。通過這兩個(gè)導(dǎo)向，減少國(guó)企現(xiàn)有企業(yè)文化當(dāng)中的不良因素，變?yōu)閱渭?、清楚、高效的業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化，減少各種無謂的內(nèi)耗和浪費(fèi)，使員工樹立起更加穩(wěn)定的心理預(yù)期。

（五）做好新生代知識(shí)型員工的心理契約構(gòu)建和調(diào)適工作

新生代青年員工是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的生力軍，也是企業(yè)的寶貴財(cái)富。得益于國(guó)家發(fā)展水平的不斷提高，新生代青年員工的受教育相對(duì)比較高，具有較高的個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)，具有比較強(qiáng)烈的個(gè)性、表現(xiàn)欲望和自我實(shí)現(xiàn)需求，愿意從事創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性較強(qiáng)的工作，對(duì)付出與回報(bào)的相關(guān)性、及時(shí)性更加看重。

國(guó)有企業(yè)管理層要客觀地認(rèn)識(shí)到時(shí)代給這些新生代知識(shí)型員工帶來的思想、觀念上的種種烙印，不能不做區(qū)分而簡(jiǎn)單粗暴地延用以往的管理思路和方式進(jìn)行管理，要因勢(shì)利導(dǎo)，做好他們的心理契約構(gòu)建工作。一方面，要真誠(chéng)地歡迎、接納新生代知識(shí)型員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，客觀地向其介紹企業(yè)的實(shí)際情況、存在的問題，為其指明努力和發(fā)展的方向，不作過高或過低的宣傳和承諾。另一方面，當(dāng)新生代知識(shí)型員工取得進(jìn)步或作出一定成績(jī)后，企業(yè)組織要及時(shí)兌現(xiàn)承諾，減少其對(duì)未來預(yù)期的不確定性。此外，還要看到新生代知識(shí)型員工雖然理論知識(shí)相對(duì)豐富，工作熱情高，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和人生閱歷相對(duì)缺乏的現(xiàn)實(shí)，積極為其創(chuàng)造良好的展示平臺(tái)，容許其在一定范圍內(nèi)犯錯(cuò)、試錯(cuò)。在此過程中，要為其選擇合適的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，幫助更好地理解企業(yè)的發(fā)展需求與個(gè)人的能力差距，并幫助其樹立正確的人生觀、價(jià)值觀，提高其成長(zhǎng)速度和質(zhì)量。

四、結(jié)語(yǔ)

心理契約理論為解釋國(guó)有企業(yè)組織與員工的互動(dòng)關(guān)系提供了良好的切入點(diǎn)和分析手段。國(guó)有企業(yè)要切實(shí)認(rèn)識(shí)并重視心理契約及其重要性，通過雙方的積極溝通，構(gòu)建并維持良好的心理契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)組織的共同發(fā)展。后續(xù)的研究，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)證研究方法，繼續(xù)深化雙主體的廣義心理契約中雇傭雙方行為模式研究，并結(jié)合國(guó)有企業(yè)實(shí)際，為國(guó)有企業(yè)人力資源管理提供更有價(jià)值的理論和實(shí)踐指導(dǎo)。

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