中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用研究

李娟

[摘要]隨著共享理念和實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展，依托信息化手段的提升，越來越多的公司通過推行共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)以較低成本為多個(gè)內(nèi)部合作伙伴提供較高水平的服務(wù)，進(jìn)而提升公司價(jià)值。從2017年2月，中國(guó)石油集團(tuán)公司與德勤合作，開始共享的研究與推廣工作。中國(guó)石油首個(gè)共享服務(wù)中心的建立，說明當(dāng)今企業(yè)建立共享服務(wù)的必要性和關(guān)鍵點(diǎn)。文章分析指出，共享服務(wù)是提升企業(yè)運(yùn)行效率、降低財(cái)務(wù)成本的方法之一，并說明建立共享服務(wù)是大企業(yè)發(fā)展的道路之一。

[關(guān)鍵詞]中國(guó)石油集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；應(yīng)用研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

從20世紀(jì)80年代，隨著美國(guó)通用、福特等大型制造企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在世界各地蓬勃發(fā)展，世界500強(qiáng)企業(yè)大多都已建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在中國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展非常迅速，已超過450家服務(wù)中心投入運(yùn)營(yíng)。伴隨著中國(guó)石油規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分散的財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)靈活性差、企業(yè)管理成本居高不下等問題突出，開展財(cái)務(wù)共享已成為其管理體系提升的主要方向。

1財(cái)務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論

1993年，Rober WGunn等人指出，“共享服務(wù)是為了說明公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得優(yōu)勢(shì)的一個(gè)新的管理概念，它的思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員的技術(shù)等資源”。隨后，共享服務(wù)在理論和實(shí)務(wù)界得到了廣泛探討。目前普遍認(rèn)為共享是為提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提升母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

2中國(guó)石油集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

中國(guó)石油隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)眾多、信息溝通不暢、缺乏統(tǒng)一的流程、決策復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大、信息反饋內(nèi)容失真等問題突出，與殼牌、中國(guó)石化、英國(guó)石油公司、康菲、雪佛龍、道達(dá)爾等大型國(guó)際石油公司的對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)利潤(rùn)低、操作成本高、組織機(jī)構(gòu)效率低下等。

（1）企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的需要。到2017年底，殼牌、中國(guó)石化、英國(guó)石油公司、康菲、雪佛龍、道達(dá)爾等大型國(guó)際石油公司均已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。黨的十八大以來，黨中央、國(guó)務(wù)院對(duì)深化國(guó)有企業(yè)改革做出一系列戰(zhàn)略部署，要求“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力，提高國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益”。

（2）企業(yè)管理成本居高不下。到2017年底，中國(guó)石油共設(shè)立10大板，機(jī)關(guān)部門22個(gè)，專業(yè)公司10個(gè)，分公司140個(gè)，從業(yè)人員達(dá)1355萬人，財(cái)務(wù)人員達(dá)35萬人。組織規(guī)范龐大，管理崗位人員越來越多。2017 年銷售、管理費(fèi)用為77042 億元，比2016 年的74255 億元增長(zhǎng)38%。

（3）透明度和控制力弱化。一是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。中國(guó)石油包括的會(huì)計(jì)主體較多，各主體核算原則、核算方法以及核算標(biāo)準(zhǔn)均存在差異，導(dǎo)致各單位之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比性。二是數(shù)據(jù)分散、信息共享性差，監(jiān)督控制難以進(jìn)行。由于各單位建立不同的配套系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司過多依賴各地區(qū)公司的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)，控制性較差。

（4）經(jīng)營(yíng)靈活降低。隨著集團(tuán)管理職能日益復(fù)雜，各地區(qū)公司面臨的管理問題也越來越多，但由于低價(jià)值、重復(fù)性的日常工作過多，導(dǎo)致各級(jí)公司在戰(zhàn)略、創(chuàng)新等方面投入有限，最終影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)

2017年2月，中國(guó)石油與德勤、普聯(lián)兩家單位合作，啟動(dòng)中國(guó)石油的財(cái)務(wù)共享建設(shè)?？紤]到中國(guó)石油集團(tuán)公司規(guī)模大、業(yè)務(wù)板塊多，改造管理模式的風(fēng)險(xiǎn)大，對(duì)此，在建立初期，聘請(qǐng)德勤對(duì)中國(guó)石油建立共享的管理制度、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，并據(jù)此編寫設(shè)計(jì)方案，確定分步推進(jìn)的模式，確保在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下，中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享的順利建設(shè)。

（1）項(xiàng)目評(píng)估是關(guān)鍵。在項(xiàng)目實(shí)施前，對(duì)項(xiàng)目設(shè)立的基礎(chǔ)進(jìn)行逐一分析、評(píng)價(jià)，確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施可行性。中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享的建立，從管理制度、業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)化、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。①管理制度評(píng)估。管理制度評(píng)估包括財(cái)務(wù)制度、核算制度、預(yù)算制度等。建立財(cái)務(wù)共享中心，需要對(duì)相應(yīng)的制度進(jìn)行統(tǒng)一。經(jīng)評(píng)估，中國(guó)石油建立了預(yù)算類、會(huì)計(jì)類等近百項(xiàng)制度。各分子公司運(yùn)行基礎(chǔ)較為統(tǒng)一，為快速開展財(cái)務(wù)共享，推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供支撐。②業(yè)務(wù)流程評(píng)估。財(cái)務(wù)共享中心的建立，離不開業(yè)務(wù)流程再造。將原先各單位管理的流程，結(jié)合信息技術(shù)，重新梳理，建立一個(gè)適應(yīng)共享運(yùn)行的流程體系。中國(guó)石油財(cái)務(wù)流程現(xiàn)已部分延伸至員工和業(yè)務(wù)端。③標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)估。標(biāo)準(zhǔn)化是共享運(yùn)行的基礎(chǔ)之一，將重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的業(yè)務(wù)集中到共享中心，一方面有利于共享提高處理效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б妫涣硪环矫婺軌虼蠓档偷貐^(qū)公司的業(yè)務(wù)處理量，有利地區(qū)公司財(cái)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型。中國(guó)石油已通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)、對(duì)組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)科目、供應(yīng)商等信息進(jìn)行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)處理較為統(tǒng)一。④信息系統(tǒng)評(píng)估。業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和高速運(yùn)行，大量信息、數(shù)據(jù)的處理，使得日常管理必須借助強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，才能實(shí)現(xiàn)高效處理，從而完成數(shù)據(jù)采集、處理、加工的整個(gè)過程。在方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)實(shí)施中保持超強(qiáng)的系統(tǒng)集成能力，統(tǒng)籌考慮各類因素，關(guān)聯(lián)好人、機(jī)、料、法、環(huán)等諸多要素。在財(cái)務(wù)共享過程中，需要與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。中國(guó)石油在核算、資金管控、報(bào)銷等方面都建立的統(tǒng)一的系統(tǒng)，并且實(shí)現(xiàn)與ERP、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)等的集成，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同。⑤組織機(jī)構(gòu)評(píng)估。從總體效率方面，中國(guó)石油財(cái)務(wù)人員的主要工作集中在會(huì)計(jì)和審計(jì)，占到工作強(qiáng)度的83%，而領(lǐng)導(dǎo)力、分析管理等價(jià)值創(chuàng)造僅占17%。共享模式的推廣，財(cái)務(wù)人員整體規(guī)模將逐漸精簡(jiǎn)，在報(bào)告、控制和決策支持領(lǐng)域的分制結(jié)構(gòu)也將得到優(yōu)化。

通過評(píng)估，中國(guó)石油從業(yè)務(wù)流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化處理、信息系統(tǒng)建設(shè)，人員安排等方面入手，理清問題和不足，并有針對(duì)性的建立相應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。

（2）設(shè)計(jì)方案是保障。從設(shè)計(jì)方案、技術(shù)路線、應(yīng)用系統(tǒng)、管理模式等方面具有先進(jìn)性。科學(xué)研判公司內(nèi)部環(huán)境變化，客觀分析公司改革發(fā)展需求，積極關(guān)注跟蹤共享未來發(fā)展趨勢(shì)，在方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)實(shí)施中留有余地前瞻性。通過共享服務(wù)，整合資源，優(yōu)化流程，提高效率，降低成本；最后處理好與地區(qū)公司的關(guān)系。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，中國(guó)石油編制方案，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組，對(duì)業(yè)務(wù)流程、組織人員、標(biāo)準(zhǔn)體系、信息系統(tǒng)、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了落地和優(yōu)化，形成了一套可推廣、可復(fù)制的成熟方法。并針對(duì)業(yè)務(wù)及人員現(xiàn)狀，采用“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局。

（3）選擇單位，進(jìn)行試點(diǎn)推廣。根據(jù)方案設(shè)計(jì)，中國(guó)石油開發(fā)建立的中國(guó)石油業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，對(duì)ERP、報(bào)銷、加油站系統(tǒng)、合同等信息系統(tǒng)進(jìn)行集成。首先選取勘探生產(chǎn)、煉化、銷售等板塊進(jìn)行試點(diǎn)，目前試點(diǎn)單位已擴(kuò)大到14家單位，范圍已擴(kuò)大到機(jī)械制造單位、測(cè)井、科研等單位，組織人員、業(yè)務(wù)流程等均已運(yùn)行正常。①組織人員。區(qū)域中心設(shè)立3大專業(yè)部門、2大運(yùn)營(yíng)管理部門、46類專業(yè)崗位，組織及崗位職責(zé)清晰，運(yùn)行有序。②業(yè)務(wù)流程。試點(diǎn)期間，共享業(yè)務(wù)按照設(shè)計(jì)流程運(yùn)行，設(shè)計(jì)54條業(yè)務(wù)流程，200項(xiàng)業(yè)務(wù)。③標(biāo)準(zhǔn)體系。結(jié)合中國(guó)石油現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)200余項(xiàng)服務(wù)目錄和業(yè)務(wù)表單，能夠承載業(yè)務(wù)申報(bào)、受理、會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算全過程。④信息系統(tǒng)。中國(guó)石油建立業(yè)務(wù)服務(wù)平臺(tái)和共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，能夠支掛共享服務(wù)模式的運(yùn)行，初步建立了與其他系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系，并在各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，探索開了14個(gè)機(jī)器人。⑤服務(wù)和運(yùn)營(yíng)體系。推廣試點(diǎn)期間以正式運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范雙方職責(zé)界面，服務(wù)水平協(xié)議規(guī)范；建立完整的問題管理機(jī)制，客服熱線、即時(shí)溝通、深入一線等多渠道問題收集，匯總處理；形成日總結(jié)、周協(xié)調(diào)、月分析機(jī)制，運(yùn)營(yíng)監(jiān)控機(jī)制有效。

4中國(guó)石油集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行效果

在財(cái)務(wù)共享建立初期，分子公司其他領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員等由于不能像以前一樣與財(cái)務(wù)人員面對(duì)面交流，有一些不習(xí)慣、抱怨，導(dǎo)致很多問題都難以得到及時(shí)、有效地處理。但隨著時(shí)間推進(jìn)，財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)。2017年11月，中國(guó)石油在西安開始財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)運(yùn)行，經(jīng)過近一年的運(yùn)行，財(cái)務(wù)共享在處理效率、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化以及客戶滿意度方面均取得好的效果。

（1）專業(yè)化運(yùn)營(yíng)和新技術(shù)的應(yīng)用，專業(yè)化及新技術(shù)的應(yīng)用，有效提升處理效率。①專業(yè)化運(yùn)營(yíng)。共享服務(wù)中心按業(yè)務(wù)線專業(yè)化分工，接收任務(wù)后能及時(shí)處理，大大減少了等待時(shí)間。以員工報(bào)銷業(yè)務(wù)為例：共享前，報(bào)銷單提交至基層財(cái)務(wù)科到員工收到報(bào)銷款通常需要1周以上的時(shí)間；共享后，報(bào)銷單提交至共享中心至員工收到報(bào)銷款控制在3個(gè)工作日以內(nèi)。 ②機(jī)器人技術(shù)應(yīng)用。目前累計(jì)上線5類14個(gè)機(jī)器人，員工報(bào)銷付款憑證制作和審核機(jī)器人，影像查重、銀行回單分揀、非油收入核算等機(jī)器人。機(jī)器人進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的單位耗時(shí)通常是人工處理的10%，可以24小時(shí)運(yùn)營(yíng)，正確率也能夠得到保障。機(jī)器人根據(jù)規(guī)則自動(dòng)處理業(yè)務(wù)、自動(dòng)判斷復(fù)雜業(yè)務(wù)，并對(duì)異常情況進(jìn)行記錄，確保憑證質(zhì)量、效率的提升。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行管控標(biāo)準(zhǔn)，提升端到端流程質(zhì)量。共享中心的建立，改變了以前地區(qū)公司業(yè)務(wù)的處理方式，由第三方根據(jù)準(zhǔn)則、制度、規(guī)范等進(jìn)行處理，確保業(yè)務(wù)規(guī)范，減少地區(qū)公司由于人為原因?qū)е潞怂悴灰?guī)范現(xiàn)象。①共享服務(wù)端質(zhì)量提升。各項(xiàng)業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照相關(guān)操作手冊(cè)處理，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度顯著提高。到2018年11月，憑證制作準(zhǔn)確率達(dá)到982%，資金支付準(zhǔn)確率達(dá)到100%。 ②地區(qū)公司端質(zhì)量提升。財(cái)務(wù)共享中心嚴(yán)格按照管控標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每筆單據(jù)進(jìn)行審核，不合規(guī)單據(jù)予以退回，并積極配合說明原因。到7月底，月退單率由最初的764%降至13%

（3）精益化管理，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。西安試點(diǎn)實(shí)際規(guī)模較原規(guī)模，人數(shù)下降43%，較設(shè)計(jì)規(guī)模，人員下降27%，集約化效益初步顯現(xiàn)。共享中心推動(dòng)地區(qū)公司財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)人員從日常的核算中解放出來，解專注于核心業(yè)務(wù)。

（4）關(guān)注用戶體驗(yàn)，用戶滿意度穩(wěn)步提升。西安中心通過服務(wù)坐席遠(yuǎn)程解答和記錄用戶問題，深入一線切實(shí)解決用戶需求，執(zhí)行用戶滿意度調(diào)查定期了解服務(wù)水平的達(dá)成情況。從試點(diǎn)啟動(dòng)至今，會(huì)計(jì)憑證共享率、資金支付共享率接近成熟共享服務(wù)中心的共享率水平，一定程度上體現(xiàn)了用戶對(duì)服務(wù)水平的認(rèn)可。到7月底，憑證共享率達(dá)到8044%，資金支付共享率達(dá)到9275%，累計(jì)到企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)接50余次。

5結(jié)論

中國(guó)石油財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，優(yōu)化端對(duì)端的流程， 使流程中的參與者之間交互方式更集約、高效、低耗，實(shí)現(xiàn)流程效率和效能的提升。推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，為公司合規(guī)經(jīng)營(yíng)保駕護(hù)航，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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