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    中小型房地產(chǎn)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中的問題思考

    2019-05-30 11:57:16盧剛
    中國市場 2019年11期
    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算成本控制

    盧剛

    [摘要]扎根于三、四線城市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),所面臨的市場決定了該類型企業(yè)利潤偏低。該類型的房開企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理方面提出了更高的要求。全面預(yù)算的管理在該類型企業(yè)開始運(yùn)用,文章分析了成本控制和全面預(yù)算在中小型房開企業(yè)通過做好單個項目的預(yù)算管理與全面預(yù)算管理的結(jié)合,達(dá)到企業(yè)成本控制和全面預(yù)算管理的有效融合和實施。

    [關(guān)鍵詞]中小型房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;成本控制

    [DOI]1013939/jcnkizgsc201911075

    我國房地產(chǎn)行業(yè)的起步和發(fā)展相對較遲,土地價值的自然升值成為我國房地產(chǎn)企業(yè)的盈利的主要途徑,加之市場的催化,房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展期盈利能力較強(qiáng)。使得我國該類型企業(yè)在相對寬松的模式下能夠快速發(fā)展,也導(dǎo)致了很多房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的缺失。隨著整個行業(yè)的發(fā)展、市場的變化,企業(yè)的盈利能力逐步下降,一些中小房企因為管理模式的落后而被淘汰。精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理逐漸進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的視野并實施,企業(yè)認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性,開始把它作為企業(yè)經(jīng)營管理的工具使用。站在企業(yè)管理的高度,對企業(yè)經(jīng)營的各個方面和環(huán)節(jié)能夠進(jìn)行統(tǒng)籌,倒逼企業(yè)管理水平的提高,防控經(jīng)營風(fēng)險,提高經(jīng)濟(jì)效益。

    1全面預(yù)算管理對中小型房地產(chǎn)企業(yè)的意義

    企業(yè)的全面預(yù)算管理的概念是,企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略是預(yù)算工作的指導(dǎo)思想,全面規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)方向和發(fā)展目標(biāo),以企業(yè)的經(jīng)營計劃為起點,以企業(yè)經(jīng)營過程為框架,以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化為最終目標(biāo),對企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)行、發(fā)展等過程進(jìn)行全面預(yù)算管理,從而實現(xiàn)企業(yè)人力、物力、成本、信息一體化,推動企業(yè)更好發(fā)展。全面預(yù)算管理是企業(yè)很有效的運(yùn)營管理工具,對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、資金管理進(jìn)行規(guī)劃,達(dá)到提高企業(yè)管理水平,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的。

    中小型房地產(chǎn)企業(yè)通過實施全面預(yù)算能夠有利于成本控制管理,一是全面預(yù)算的管理必須全方位參與項目建設(shè)的全流程,對標(biāo)準(zhǔn)成本管理提出高要求;二是有利于優(yōu)化資源配置,建立全面預(yù)算管理體系會對企業(yè)的資源進(jìn)行全面清理整合,減少資源浪費(fèi);三是有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率,全面預(yù)算管理的實施能發(fā)揮各項資源效益的最大化;四是有利于完成企業(yè)管理的規(guī)范和升級,企業(yè)邁向更好發(fā)展的階段。

    2中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

    21戰(zhàn)略與預(yù)算未結(jié)合

    房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營與周期性的結(jié)合非常緊密,需要對整個企業(yè)的資金管理進(jìn)行全面預(yù)算管理,這種全面預(yù)算管理主要是需要運(yùn)用在綜合的精細(xì)化管理過程中。中小型房地產(chǎn)企業(yè)為了更好實現(xiàn)自身的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展,逐漸實行全面預(yù)算管理,以便達(dá)到企業(yè)管理的精細(xì)化目的。

    現(xiàn)階段在執(zhí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)里,大部分停留在財務(wù)預(yù)算的層面,只是完成了對企業(yè)資金使用的管理控制。中小房地產(chǎn)企業(yè)對自身的戰(zhàn)略不明確,與全面預(yù)算管理相關(guān)的信息系統(tǒng)、管理體系、制度體系、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等基礎(chǔ)不完善,導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果不能達(dá)到預(yù)期,沒有很好發(fā)揮資源優(yōu)化協(xié)調(diào)配置的功能。

    22編制方法與實際情況未結(jié)合

    中小型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃目標(biāo)混淆,計劃目標(biāo)與實際情況不符,難以落地實施。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理的范圍上,沒有厘清項目公司與項目公司中多個開發(fā)項目的預(yù)算編制辦法,導(dǎo)致項目公司預(yù)算管理出現(xiàn)執(zhí)行難的局面;中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理與年度預(yù)算概念的混淆,導(dǎo)致預(yù)算編制的前瞻性和統(tǒng)籌性缺失;中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理在編制中的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高;中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化還處于觀望或者無所適從狀態(tài)。預(yù)算管理離不開其他系統(tǒng)的支持,例如:預(yù)算制度、編制預(yù)算的模板、預(yù)算定額、費(fèi)用劃分的標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等一些配套的體系。

    23預(yù)算管理與績效考核未結(jié)合

    由于中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理停留在財務(wù)預(yù)算階段,預(yù)算編制沒有把業(yè)務(wù)部門用績效目標(biāo)考核的框架編織到一起。計劃和執(zhí)行能力都沒有被帶動起來,企業(yè)的全面預(yù)算管理與績效考核沒有結(jié)合到位。加之績效考核相關(guān)的配套制度和機(jī)制不完善,導(dǎo)致全面預(yù)算的管理特性沒有發(fā)揮出來。

    3加強(qiáng)中小型房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

    31加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

    企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)考量自身資源,結(jié)合各種環(huán)境因素,挖掘自身潛力,選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品,打造屬于自己并具有差異化的核心競爭力,在競爭中立于不敗之地。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有助于企業(yè)明確長期的發(fā)展方向,明確企業(yè)的核心競爭力,樹立企業(yè)品牌價值,優(yōu)化整合企業(yè)資源,提高企業(yè)效率。企業(yè)戰(zhàn)略給企業(yè)的全面預(yù)算指明了方向。全面預(yù)算是落實和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的具體方法和綱要。能保證每個項目按公司總體戰(zhàn)略開發(fā)建設(shè),最終實現(xiàn)公司的發(fā)展壯大。

    32落實項目全面預(yù)算的管理

    項目的開發(fā)建設(shè)是房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ),做好項目的預(yù)算管理也是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

    321確定全面預(yù)算的范圍

    公司的全面預(yù)算是包含全部項目公司的全面預(yù)算,每個項目公司的全面預(yù)算應(yīng)該以單獨(dú)的建設(shè)開發(fā)項目為編制主體。

    322全面預(yù)算的編制方法

    根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定項目公司的預(yù)算目標(biāo),按項目開發(fā)節(jié)奏分解各年度預(yù)算目標(biāo)。

    編制方式建議采用混合式預(yù)算,上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的混合方式。其一,下達(dá)預(yù)算編制計劃。確定預(yù)算參與的各個層級管理者以及特長員工,決策層與預(yù)算參與者就戰(zhàn)略問題進(jìn)行了溝通。其二,編制上報預(yù)算草案。項目公司根據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算編制的總體要求,按照單個項目(以施工許可證區(qū)分)編制項目的總控方案,總控方案包含項目拿地到項目清盤的全流程的節(jié)點計劃。項目公司以單個項目的總控方案為依據(jù)編制該項目的全流程預(yù)算,再根據(jù)年度實施分解編制年度全面預(yù)算。項目公司涉及多個項目的再進(jìn)行多個項目的年度預(yù)算匯總后上報。其三,預(yù)算初審。公司根據(jù)項目公司上報的預(yù)算匯總合并,形成合并預(yù)算,預(yù)算管理部門對預(yù)算草案進(jìn)行審查和平衡,審查其是否符合戰(zhàn)略目標(biāo),是否可行等,發(fā)現(xiàn)問題及時與項目公司討論予以修正。其四,預(yù)算批準(zhǔn)。預(yù)算管理部門根據(jù)初審后的草案匯總編制公司年度預(yù)案方案上報預(yù)算管理委員會審批后提交董事會,董事會審批后報經(jīng)股東會最終審批。其五,預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。經(jīng)公司有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審批后的年度預(yù)算方案,以正式文件形式下達(dá)執(zhí)行。

    323全面預(yù)算管理和成本管控的融合

    中小房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算首先要梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流和資金流,掌握好自己企業(yè)的運(yùn)營總成本,借鑒行業(yè)經(jīng)驗和結(jié)合自身實際,完成屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立。做到籌劃在前、執(zhí)行要嚴(yán)、考評要實的成本管理三部曲。企業(yè)僅僅制定成本指標(biāo)數(shù)據(jù),企業(yè)有許多耗費(fèi)和開支不能在預(yù)算內(nèi)考慮并控制到。應(yīng)該要把預(yù)算按成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解,將成本預(yù)算逐級分解,具體到各個項目單位,各個建設(shè)項目,各部門,各個環(huán)節(jié),嚴(yán)控成本指標(biāo)并實行責(zé)任制,確保不發(fā)生成本超標(biāo)。企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算組成;財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。

    企業(yè)的全面預(yù)算管理由財務(wù)部門負(fù)責(zé),并執(zhí)行企業(yè)的成本管理監(jiān)督職能。企業(yè)的各項成本指標(biāo)按項目結(jié)構(gòu),分解成由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)的各項具體指標(biāo),各業(yè)務(wù)部門分別按各自的業(yè)務(wù)職責(zé),管理和落實好各自負(fù)責(zé)的成本指標(biāo)的控制工作。

    由于實施企業(yè)的全面預(yù)算,通過資金流、業(yè)務(wù)流把財務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)系到一起,使得各部門成本管理的內(nèi)容和目標(biāo)更明確。預(yù)算執(zhí)行和管理過程中,財務(wù)部門不能只是機(jī)械地執(zhí)行預(yù)算數(shù)據(jù),應(yīng)該要考慮業(yè)務(wù)中的變動與預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整關(guān)系,把預(yù)算執(zhí)行變成預(yù)算管理。在管理層領(lǐng)導(dǎo)下,發(fā)揮財務(wù)部門資金流貫穿業(yè)務(wù)流的部門優(yōu)勢,使成本控制和預(yù)算管理工作各部門連接到一起。建立一個貫穿企業(yè)、目標(biāo)一致、整體協(xié)作的成本控制系統(tǒng)。

    33建立預(yù)算執(zhí)行和考核的機(jī)制

    企業(yè)要把全面預(yù)算這個管理工具用好,就必須建立相應(yīng)的預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)和機(jī)制,使全面預(yù)算管理的相關(guān)工作能落到實處。保證預(yù)算管理工作的有效開展。

    331建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

    企業(yè)應(yīng)該建立適合自己個性化的預(yù)算決策、預(yù)算工作、預(yù)算執(zhí)行體系。預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)是組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),在預(yù)算管理體系是核心地位;預(yù)算工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評等工作;預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的。

    332建立預(yù)算管理制度體系

    企業(yè)必須構(gòu)建有關(guān)企業(yè)預(yù)算的相關(guān)制度框架,具體包含預(yù)算管理制度、會計核算制度、定額標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、審計制度、績效考核制度等。要針對預(yù)算管理的編制依據(jù)、方法、程序進(jìn)行明確和規(guī)范。用預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督制度來提高預(yù)算對業(yè)務(wù)的控制能力。加入預(yù)算的績效考核制度以便加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和參與性,確保預(yù)算工作的實施落地。

    333建立預(yù)算管理評估機(jī)制

    預(yù)算工作的目的就是促進(jìn)企業(yè)價值最大化地實現(xiàn)。預(yù)算的管理和評估機(jī)制,應(yīng)該是以預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的對比分析為主線,做好預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的考核評估工作。才能真正提高預(yù)算管理的水平和價值。

    參考文獻(xiàn):

    [1]李國忠企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇[J].會計研究,2005(4):47-50

    [2]涂維華集團(tuán)公司全面預(yù)算中存在的問題及解決途徑[J].中國經(jīng)貿(mào),2016(10):165-166

    [3]呂勁松我國預(yù)算管理存在的主要問題及對策措施[J].企業(yè)改革與管理,2017(5):14-15

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