國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建研究

賀詩雨

[摘 要]對(duì)國有大中型企業(yè)來說，構(gòu)建先進(jìn)的人力資源管理制度體系，能夠有效發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)?，F(xiàn)階段，國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系的主要建設(shè)方向是程式化以及人性化?；诖耍疚闹饕U述了當(dāng)前我國國有大中型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，并深入探討了人力資源管理制度體系構(gòu)建的思路及存在的問題，以期為相關(guān)工作者提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]國有大中型企業(yè)；人力資源管理；人性化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.047

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2019）08-0-02

1 國有大中型企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)現(xiàn)狀

企業(yè)在建設(shè)人力資源管理制度時(shí)，首先需要對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)研和分析。本文從國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀入手，深入分析了我國大中型國有企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題。

1.1 總體判斷

1.1.1 處于行政性人事管理階段

由于我國國有企業(yè)對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理先進(jìn)理論以及技術(shù)掌握不到位，導(dǎo)致存在相當(dāng)一部分國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)仍然采用傳統(tǒng)的行政性人事管理。這種管理方式的典型特點(diǎn)是只見事不見人，同時(shí)，“人”與“事”的連接性和統(tǒng)一性較差，使這種傳統(tǒng)的管理方式主要借助“事”來控制企業(yè)人力資源；沒有彰顯“以人為本”的發(fā)展理念，而是將企業(yè)人才作為工具進(jìn)行控制、操縱以及使用，從而為企業(yè)的發(fā)展謀取利益。

1.1.2 忽視了人才市場的變化情況

現(xiàn)階段，我國大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，將管理重點(diǎn)放在了人才招聘、企業(yè)職工合同管理、績效評(píng)估、薪酬發(fā)放、崗位調(diào)動(dòng)以及人員培訓(xùn)等方面，忽視了企業(yè)所在市場的人才流動(dòng)以及變化情況，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)存在出入。

1.1.3 未建立成熟的人力資源管理框架

現(xiàn)階段，我國部分國有大中型企業(yè)還未建立人力資源管理框架體系，導(dǎo)致人力資源不能充分發(fā)揮其管理功能。另外，人力資源管理系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)存在矛盾，從而會(huì)影響人力資源管理的整體效果。

1.1.4 人力資源部門的地位過低

由于我國企業(yè)在發(fā)展過程中過度重視經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致人力資源管理部門的定位過低，無法掌握和分配公司的人力資源。例如，由于定位原因?qū)е氯肆Y源管理部門無法確保戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略保持一致，同時(shí)，由于職權(quán)限制導(dǎo)致人力資源管理部門與其他部門之間的溝通受阻。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層由于業(yè)務(wù)壓力導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資源管理投入不足。

1.1.5 員工對(duì)薪酬福利表示不滿

現(xiàn)階段，部分國有大中型企業(yè)對(duì)員工的薪酬以及福利發(fā)放較為刻薄，沒有調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”的理念沒有得到很好地落實(shí)。

1.2 具體分析

筆者通過調(diào)查我國當(dāng)前國有大中型企業(yè)的人力資源管理制度，并參考中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)的相關(guān)問卷調(diào)查資料可以發(fā)現(xiàn)，在我國有接近83%的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為現(xiàn)階段企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制無法對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生積極的影響，從而不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2009年，中科院經(jīng)濟(jì)研究所《國企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的調(diào)查》資料顯示：國有大中型企業(yè)員工認(rèn)為現(xiàn)行經(jīng)營者激勵(lì)方式有效的占29.3%，嚴(yán)重低于預(yù)期。同時(shí)，現(xiàn)階段我國國企有高達(dá)59%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度難以吸引市場優(yōu)秀人才。通過以上資料顯示，我國國有大中型企業(yè)人力資源管理工作的主要問題是“如何激活人力資源”。目前，薪酬是一種能夠調(diào)動(dòng)人才工作積極性的有效手段，同時(shí)，人力資源培訓(xùn)以及開發(fā)也屬于現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容，此外，通過合理、科學(xué)的績效考核也能有效激勵(lì)人力資源管理。

2 國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系建設(shè)的方向選擇

2.1 程式化解決方案

在新經(jīng)濟(jì)形勢下，國有大中型企業(yè)想要進(jìn)行程式化的人力資源管理和開發(fā)，就需要從企業(yè)文化入手，結(jié)合企業(yè)員工的工作現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)市場發(fā)展情況建立相應(yīng)的規(guī)章制度，通過分析和借鑒西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)人力資源管理制度，在我國國有大中型企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中應(yīng)用ISO質(zhì)量管理體系。相較于傳統(tǒng)的人力資源管理手段，ISO質(zhì)量管理體系能夠結(jié)合員工以及企業(yè)的實(shí)際情況，將其融入相應(yīng)的人力資源開發(fā)、管理制度中，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、程序化以及標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，國有大中型企業(yè)還要結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)制度及模式從后臺(tái)式、邊緣式向前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)式轉(zhuǎn)變。一般來說，程式化的企業(yè)人力資源管理制度及體系主要包括人力資源管理業(yè)務(wù)流程、人力資源管理制度規(guī)范、人力資源管理規(guī)范圖表等內(nèi)涵。

2.2 人性化解決方案

國有大中型企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理制度和體系將人才資源作為工具，通過對(duì)其進(jìn)行操控來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而新經(jīng)濟(jì)形勢下，人力資源開發(fā)及管理的本質(zhì)是認(rèn)識(shí)人才、尊重人才、以人文本。因此，傳統(tǒng)的人力資源管理體系與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下企業(yè)人才管理理念是存在出入的。為了最大化程度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值，提升企業(yè)的核心競爭力以及創(chuàng)造力，國有大中型企業(yè)就要完善傳統(tǒng)的人力資源管理制度。具體來說，認(rèn)識(shí)人才，就是指充分了解人才的能力；尊重人才，就是指在進(jìn)行崗位分配時(shí)，在管理層了解人才的基礎(chǔ)上，將其盡可能安排到擅長的崗位；以人文本，指企業(yè)在發(fā)展過程中需要重視企業(yè)員工的意見和建議，不能一味地謀求經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

目前，企業(yè)采用“人性化”的方式建立人力資源管理制度時(shí)，可以采用以下幾種方法。第一，在制定人力資源開發(fā)與管理制度時(shí)，將人性化作為制定的原則和出發(fā)點(diǎn)；第二，在執(zhí)行人力資源開發(fā)與管理制度時(shí)，要具備一定的靈活性，根據(jù)企業(yè)員工的實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第三，在修訂人力資源開發(fā)和管理制度時(shí)，要切實(shí)考慮員工的意愿和建議。

3 國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)建內(nèi)容

3.1 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系的內(nèi)涵

現(xiàn)階段，各國學(xué)者對(duì)人力資源管理制度體系的內(nèi)涵存在認(rèn)知分歧，但是一般來說，人們公認(rèn)的人才吸引、人才錄用具有共同的特質(zhì)，需要通過確認(rèn)工作要求、明確工作應(yīng)用技術(shù)以及提供均等就業(yè)機(jī)會(huì)來吸引人才，錄用符合公司聘用要求的人才。維持人力資源需要通過保持員工工作積極性以及保持安全、健康的工作環(huán)境來完成；而人力資源的穩(wěn)定發(fā)展，則指企業(yè)需要對(duì)在崗人才進(jìn)行定期培訓(xùn)、考核等，確保其能夠第一時(shí)間掌握先進(jìn)技術(shù)以及先進(jìn)理念，在提升員工自身水平的同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.2 構(gòu)建人力資源的管理制度體系的要求

3.2.1 與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)

國有大中型企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理制度體系時(shí)，要切實(shí)考慮企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其作為參考納入企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)建工作中。因此，在構(gòu)建人力資源管理制度時(shí)，相關(guān)工作人員要掌握企業(yè)的相關(guān)資料。

3.2.2 通過人員測評(píng)確定崗位

對(duì)企業(yè)的入職人才來說，需要在對(duì)其進(jìn)行崗位分配前分析相應(yīng)能力以及素質(zhì)測評(píng)，從而進(jìn)一步掌握其特征、工作能力以及擅長領(lǐng)域，進(jìn)而在進(jìn)行崗位分配時(shí)盡可能選擇其擅長崗位，最大化地發(fā)揮其優(yōu)勢。

3.2.3 對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)

國有大中型企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行工作業(yè)績評(píng)價(jià)后，能夠幫助人事部門掌握其工作長處及缺點(diǎn)，同時(shí)根據(jù)這些信息來分配崗位。也就是說，在企業(yè)構(gòu)建人力資源管理制度體系的過程中，通過記錄員工行為以及工作進(jìn)度，并將其工作成果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，能夠掌握員工的績效結(jié)果，并以績效結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行薪酬提升、獎(jiǎng)金發(fā)放以及職稱晉升。

4 國有大中型企業(yè)解決人力資源管理制度體系實(shí)踐問題的思路

現(xiàn)階段，我國國有大中型企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理制度體系的實(shí)踐過程中，主要存在制度建立與員工脫節(jié)、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足以及缺乏相應(yīng)專業(yè)化人才等問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)構(gòu)建人力資源管理制度體系，拖慢了我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。針對(duì)以上問題，首先，企業(yè)要明確人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，并將其與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合；其次，要靈活編制崗位以及組織結(jié)構(gòu)，并為重點(diǎn)崗位配備充足的人員；最后，企業(yè)可以選擇分類實(shí)施工作績效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、子公司、各個(gè)部門以及員工個(gè)體的績效考核。

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