新時代銀行業(yè)廳堂營銷常態(tài)化實踐研究

劉銀行

中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓學院，湖北 武漢430079

一、廳堂營銷常態(tài)化項目實施基本情況

為推動銀行業(yè)廳堂營銷活動開展，J支行專門實施了廳堂營銷項目，取得了一定效果。為便于構建可供復制推廣的廳堂營銷常態(tài)化模式，以一級支行和網(wǎng)點相結合進行研究。

（一）樣本概況

廳堂營銷常態(tài)化項目實施樣本選擇十分重要，是實踐具有代表性和可復制性的關鍵。本文以某大城市城區(qū)J支行為樣本，該支行現(xiàn)有干部員工200多人，存貸規(guī)模100多億元，內設6個部室，下轄10多家網(wǎng)點。選擇J支行作為廳堂營銷常態(tài)化研究樣本，主要基于以下四點因素。

第一，規(guī)模因素。相比分行、網(wǎng)點而言，支行規(guī)模適中，既具有作為一個組織單元的代表性，又便于廳堂營銷常態(tài)化項目實施、推進、測評等操作，有利于試驗評估、分析研究，經(jīng)驗提煉與復制推廣。

第二，資源因素。支行具有經(jīng)營管理雙重功能，具有較大的資源分配和整合權限，能夠支持廳堂營銷常態(tài)化項目開展和持續(xù)推動，有利于分析廳堂營銷常態(tài)化的資源影響因素。

第三，管理因素。支行作為基層行相對獨立的經(jīng)營單元，具有自成體系的管理架構、考核機制、管理模式、運行規(guī)則等管理要素，是決定廳堂營銷常態(tài)化能否實施、如何實施、力度大小的關鍵。

第四，推廣因素。廳堂營銷常態(tài)化作為新時代運營轉型、零售業(yè)務轉型、對公業(yè)務下沉三大變革背景下的廳堂變革舉措，是發(fā)揮好廳堂陣地營銷功能的重要措施，具有極大的實踐推廣價值。支行作為組織管理的基本單元，是推廣實施的最佳平臺。

（二）主要做法

第一，整體思路。該項目是引進外部專業(yè)培訓公司做前期輔導固化，支行運營部、個金部參與實施，后期由個金部推動固化成型。跟蹤測評指標主要是圍繞廳堂掌銀、消息服務、信用卡、現(xiàn)金分期、網(wǎng)捷貸五項產(chǎn)品，加強員工產(chǎn)品知識、營銷話術培訓，通過培訓、機制、管理三項措施，引導員工會開口、愿開口、敢開口營銷，并通過一定時期的固化成型，逐步形成廳堂營銷常態(tài)化新模式，營造全員營銷的良性氛圍。

第二，實施過程。項目實施第一步是培訓導入，采取“1+N”模式，即培訓一天，固化跟蹤N天。在固化階段，每天夕會開展回頭看、新內容導入、制定執(zhí)行計劃、進行實戰(zhàn)演練、模擬實施等，第二天由外訓公司人員和支行運營部、個金部人員參與到廳堂營銷中，與網(wǎng)點員工一起在實際工作中進行具體實踐操作。一方面對網(wǎng)點員工進行實踐指導、幫助形成優(yōu)化的營銷流程，另一方面對實踐過程中存在的問題進行記錄分析，在當天夕會中進行研討解決，以便下一天工作改進，如此循環(huán)固化。

第三，機制優(yōu)化。外部培訓公司建立通關制度，開展培訓導入，人人通關；建立從晨會員工認領任務、白天專人輔導跟進、夕會匯報總結提升等過程管理機制；創(chuàng)新獎勵機制，按照員工業(yè)績進行“印章獎勵”，即每天完成任務獎勵一枚印章，獲得20枚印章，可以換取禮品或半天休假；加快計價兌現(xiàn)節(jié)奏，對員工營銷的業(yè)績進行預兌現(xiàn)，讓員工及時感受到營銷業(yè)績帶來的成果；開展團隊PK賽，由不同的內外勤組合，建立營銷小組，小組間進行PK競賽，對優(yōu)勝小組和突出個人進行積分或禮品獎勵。

第四，管理硬化。外部培訓公司作為第三方，和網(wǎng)點員工沒有交集，沒有人情和利害關系，能堅持制度化的剛性管理。每天堅持晨夕會制度，業(yè)績通報到人，獎優(yōu)罰劣到人，從經(jīng)濟層面、精神層面綜合施策。對表現(xiàn)好的員工進行物質獎勵、精神表彰、榜樣樹立等；對完不成任務、連續(xù)落后的員工，扣罰績效、開展輔導、強化督促；對團隊中的落后個人，除了開展個人處罰外，對團隊進行相應扣分，對落后者形成壓力；定期進行全員營銷業(yè)務大排隊，對于排隊落后者，進行一對一輔導，直至過關為止。

（三）效果表現(xiàn)

第一，指標說明。本文分析了J支行廳堂營銷常態(tài)化項目10周的數(shù)據(jù)，分別為培訓開始前2周、培訓中1周、培訓后7周，取每周“日平均值”，從日均計價工資、日均開單人數(shù)、開單人數(shù)占比三個維度進行分析，其中日均計價工資是五項產(chǎn)品營銷多少的綜合計價表現(xiàn)，代表整體營銷業(yè)績；日均開單人數(shù)是日平均有多少人營銷開單，代表開單人數(shù)整體變化；開單人數(shù)占比是網(wǎng)點日均開單員工與網(wǎng)點全部員工的比值，代表營銷活躍度。

第二，整體走勢。從表1數(shù)據(jù)可以看出，項目未開始前兩周日均計價工資在2000—3000元徘徊，日均開單人數(shù)在35—40人之間，開單員工占比在25%左右；項目開始后的第3至6周，日均計價工資、日均開單人數(shù)、開單員工占比出現(xiàn)明顯走高，日均計價工資達到3500元以上，日均開單人數(shù)達到44人以上，開單員工占比達到30%左右；但從第7周開始，三項指標成明顯下降趨勢，逐步回落到項目開始前的水平。

為便于在一個圖上呈現(xiàn)三項指標走勢，特將日均計價工資全部縮小100倍，將開單員工占比擴大100倍，繪制出樣本支行五項廳堂產(chǎn)品銷售走勢圖（見圖1）。從圖1可以看出，日均計價工資、日均開單人數(shù)、開單員工占比三項指標均呈現(xiàn)正態(tài)分布的走勢，且三項指標走勢呈現(xiàn)高度一致性。

圖1 J樣本支行五項廳堂產(chǎn)品營銷走勢圖

第三，典型分析。為更好地從微觀層面洞察項目實施效果，專門選擇了項目示范網(wǎng)點作為特例樣本研究，該網(wǎng)點從第2周開始項目預熱，逐步導入，比其它網(wǎng)點早1周時間。從表2數(shù)據(jù)可以看出，該網(wǎng)點第2周（即預熱周）數(shù)據(jù)開始走高，第3周（全面導入周）數(shù)據(jù)達到峰值，日均計價工資1124.4元，為第1周（項目實施前）的3倍以上，日均開單人數(shù)、開單員工占比分別達到7.8人、48.8%，均為第1周的近2倍。但項目結束后，在固化過程中三項指標均呈現(xiàn)下降趨勢，且下降幅度更大，到第7周基本已回落到項目實施前的水平。

為更直觀地在同一幅圖上呈現(xiàn)三項指標走勢，特將日均計價縮小10倍、日均開單人數(shù)放大10倍，開單員工占比放大100倍，繪制出項目示范網(wǎng)點三項指標走勢 （見圖2）。從圖2可以看出，示范網(wǎng)點三項指標脈沖較大，在項目導入周數(shù)據(jù)達到峰值，隨后下降速度更快，尤其日均計價工資表現(xiàn)更加突出。三項指標走勢呈現(xiàn)正態(tài)分布且密切正相關。

圖2 項目示范網(wǎng)點三項指標走勢

第四，比較分析。為比較不同類型網(wǎng)點在廳堂營銷常態(tài)化項目實施過程中的表現(xiàn)，即比較研究項目對于不同網(wǎng)點的影響，特將項目示范網(wǎng)點、高效網(wǎng)點A、一般網(wǎng)點B進行比較分析。從表3可以看出，示范網(wǎng)點和一般網(wǎng)點B數(shù)據(jù)表現(xiàn)較為一致，兩個網(wǎng)點均在項目實施后有業(yè)績提升表現(xiàn)，隨后又下降；而高效網(wǎng)點A的業(yè)績在項目實施中變化不大，說明項目實施對該網(wǎng)點業(yè)績影響不大。

表1 J樣本支行五項廳堂產(chǎn)品營銷數(shù)據(jù)表現(xiàn)

表2 項目示范網(wǎng)點三項指標走勢

為便于對比三個網(wǎng)點變化，特繪制了三個網(wǎng)點日均計價工資比較分析走勢圖 （見圖3），從圖3可以看出，示范網(wǎng)點、一般網(wǎng)點B均在項目實施時出現(xiàn)業(yè)績大幅提升的脈沖現(xiàn)象，并隨后回落至項目實施前水平，業(yè)績與項目實施密切正相關；而高效網(wǎng)點A沒有業(yè)績大幅提升的脈沖現(xiàn)象，一直較為平穩(wěn)，看不出項目實施與業(yè)績相關性。

圖3 三類網(wǎng)點日均計價工資比較分析

二、廳堂營銷常態(tài)化項目實施后的反思

一直以來，部分銀行把外部導入作為解決廳堂營銷問題的主要手段，認為員工知識不夠、產(chǎn)品不熟、技能不達標等，只有外部導入才能解決問題。但從樣本研究發(fā)現(xiàn)，外部導入存在 “水土不服”、“內外沖突”等現(xiàn)象，成果轉化并不理想。

（一）項目實施結果啟示

第一，項目有效果，但持續(xù)性不強。從項目實施與業(yè)績表現(xiàn)的關聯(lián)性看，對于廳堂類日常營銷的產(chǎn)品，廳堂營銷常態(tài)化培訓導入與項目固化實施對于業(yè)績提升具有較大的提升作用，但效果持續(xù)性不強，即便有持續(xù)不斷的固化推動，業(yè)績也在項目結束后2—3周出現(xiàn)明顯回落，并逐步回到項目實施前水平。

第二，項目有效果，但不適用于所用網(wǎng)點。從三類網(wǎng)點比較分析發(fā)現(xiàn)，廳堂營銷常態(tài)化項目實施對示范網(wǎng)點、一般網(wǎng)點B具有比較大的沖擊作用，但對高效網(wǎng)點A沒有多大作用。從深入調研得知，對于管理水平高的網(wǎng)點，其廳堂營銷能力已經(jīng)很強，對進入廳堂客戶已經(jīng)開展了較為充分的營銷，即便再實施項目，其業(yè)績提升空間有限，項目對業(yè)績提升作用不大。

第三，刺激越大，效果越明顯，但不可持續(xù)。示范網(wǎng)點作為廳堂營銷常態(tài)化項目實施標桿網(wǎng)點，刺激力度較大，其在業(yè)績上表現(xiàn)出來的脈沖最高、反差最大，最大值是最小值的4倍多。但外部刺激對業(yè)務的提升不具有可持續(xù)性，一旦刺激因素消失或弱化，業(yè)績表現(xiàn)便會出現(xiàn)快速回潮現(xiàn)象，即便刺激因素不弱化，但隨著時間增長，員工也會出現(xiàn)疲倦狀態(tài)，業(yè)績仍會出現(xiàn)回潮現(xiàn)象。

第四，項目效果持續(xù)長短和固化力度存在正相關。廳堂營銷常態(tài)化項目實施后，業(yè)績表現(xiàn)的衰竭與固化有密切聯(lián)系，這一點符合意識退化、記憶退化、技能退化的客觀規(guī)律。項目實施單位高度重視，將項目相關方面與日常管理融合，形成良好的習慣和氛圍，變成常態(tài)化工作，構建廳堂營銷常態(tài)化新模式是讓項目成果固化的關鍵。

表3 三類網(wǎng)點日均計價工資比較分析

（二）廳堂營銷外部導入固有弊端

第一，理念灌輸不可持續(xù)。部分外部導入以所謂的“先進理念”為賣點，廳堂營銷常態(tài)化項目培訓變成“洗腦工程”，灌輸各種不同的理念。但每個行都有獨特的行情和傳承的文化，這些理念與原有的文化理念有沖突、不相容，很難有生存的土壤。即便是先進理念，不是適合的理念也會很快被原有的文化淹沒或同化，理念灌輸式的洗腦不可持續(xù)。

第二，機制路徑不可持續(xù)。凡做項目的外部導入機構，往往自帶一套規(guī)則機制。一旦項目開展，便會在不甚了解行情的情況下另起爐灶，實行一套新的機制辦法。這些辦法可能起到一時的效果，當時看起來很有效。但與行里原有的運行機制、考核辦法、激勵模式缺乏銜接和融合，關聯(lián)度不高，往往難以形成可以固化的長效機制。

第三，資源投入不可持續(xù)。外部導入機構在推動廳堂營銷常態(tài)化項目實施的過程中，往往依靠活動推動，加大資源投入，包括獎勵加大、人員增加、保障增強等方面。資源投入多、產(chǎn)出多是經(jīng)濟基本規(guī)律，但額外的投入受到資源有限性的制約，一旦額外的資源投入消失、激勵停止，業(yè)績產(chǎn)出也會隨之下滑。

第四，管理模式不可持續(xù)。外部導入機構和行里員工沒有任何關系，在項目推動上往往采取最簡單的層林法則，進行獎優(yōu)罰劣，以壓力傳導、督導推動、完成獎勵、未完成處罰等方式進行管理，尤其是批評問責、開會督促、無限制加班等“非人本”措施。一旦培訓結束，這些外部措施消失，培訓業(yè)績表現(xiàn)也會隨之弱化。

第五，激勵動力不可持續(xù)。隨著我國經(jīng)濟水平不斷提升，人們的需求層次也越來越高。僅僅依靠現(xiàn)有的物質等外部刺激手段，已經(jīng)很難激發(fā)員工持續(xù)努力工作的動力，導入成果固化也就無從談起。創(chuàng)新激勵方式，提升激勵層次，從外部激勵到喚醒內在動力，實現(xiàn)從被動到主動、從他律到自律，是形成持久動力的根本。

（三）外部導入隱藏內部障礙

第一，認識上“上下不一致”。高層對廳堂營銷導入有清晰的認識，在工作上有頂層設計、系統(tǒng)規(guī)劃，以員工為中心，重提能重長遠，但基層有考核壓力、指標任務，以考核為指揮棒，重業(yè)績重當期。部分基層行沒有認識培訓的必要性和重要性，往往把廳堂營銷導入作為任務和負擔，敷衍應付，僅僅追求規(guī)定動作落實到位，而不問結果，不求效果。

第二，內容上“供需不一致”。一直以來，廳堂導入計劃性較重，真正能滿足培訓對象或學員需求的較少。需求者往往被動接受，并無選擇權，而供給者又不充分了解需求，供給和需求之間信息不對稱，形成割裂。廳堂營銷導入內容、方式等往往是培訓管理者決定，但卻不一定是需求者所需要的。上所好，未必下所需。廳堂營銷導入面臨著供給側結構性改革的艱巨任務。

第三，師資上“視角不一致”。在師資方面，理論實踐綜合型內訓師是最佳師資選擇，具有實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀內訓師是促進智慧碰撞、創(chuàng)新聚變的關鍵因子。但基層往往不愿優(yōu)秀綜合型人才擔當內訓師，一方面擔心業(yè)務骨干分散精力，影響本職工作，殊不知內訓師是提升綜合素質、培養(yǎng)綜合型人才的重要方式；另一方面有的行對優(yōu)秀人才采取“雪藏”策略，擔心優(yōu)秀人才展露頭角、被上級行發(fā)掘調走的顧慮。

第四，對象上“選擇不一致”。廳堂營銷導入是一種福利，應該是對實施行的獎勵。但基層往往不理解，一方面客觀上人少事多，擔心廳堂營銷導入帶來額外工作，本職工作沒人干；另一方面主觀上目光短視，對廳堂營銷導入認識不到位，認為這些工作對業(yè)務沒有什么用處，甚至會影響業(yè)務發(fā)展。

第五，方法上“新舊不一致”。導入方法是影響培訓效果的重要因素。內訓師對行情、業(yè)務等了解較為清楚，但往往停留在枯燥的講授上，互動學習、參與學習等實踐性學習方式應用不多，使得導入效果不佳；外訓師對行情不了解，看似熱鬧、實則無物，對提升能力的作用十分有限。目前，真正的廳堂營銷常態(tài)化項目設計、實施、推動、評估、固化、改進等可供復制推廣的經(jīng)驗做法還較少。

第六，固化上“前后不一致”。完整的項目應該是從設計到固化的一整套過程。在實施操作過程中，策劃、組織、實施等前端工作相對做好的較多，但固化、評估、優(yōu)化等往往處于無人管狀態(tài)，導致“有導無果”，效果大打折扣。事實上，廳堂營銷常態(tài)化項目導入僅僅是另一個開始，成果的轉化和固化才是衡量導入是否成功的關鍵指標。

三、廳堂營銷常態(tài)化新模式構建及實施建議

為應對新時代背景下網(wǎng)點轉型和陣地建設新要求，構建廳堂營銷常態(tài)化新模式正當其時，是加強網(wǎng)點陣地建設、重塑網(wǎng)點核心競爭力的關鍵一招。

（一）明確廳堂營銷常態(tài)化建設思路

第一，明確廳堂功能定位。廳堂作為銀行營銷服務客戶的實體陣地，是經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展的基本單元。明確廳堂作為金融產(chǎn)品大超市、金融一站式管家、金融服務體驗店、金融文化宣導站四大定位，堅持“以客為本”，核心是回歸本質，務本前行，堅持“兩個中心、兩個回歸，兩個促進”，即堅持以客戶為中心、以服務為中心，回歸服務人民生活需要、回歸服務實體經(jīng)濟發(fā)展，促進業(yè)務發(fā)展、促進穩(wěn)健行遠。主動承擔服務客戶、拓展業(yè)務、推動發(fā)展、安全運營四大職責，不斷增強廳堂營銷服務半徑、推動穩(wěn)健發(fā)展的能力。

第二，明確廳堂建設思路?；趶d堂功能定位，應堅持以治行興行“六維方略”為指引，深入推進新時代網(wǎng)點轉型，瞄準智能化、營銷化、數(shù)字化、輕型化、綜合化、一體化“六化一體”轉型方向，分門別類打造核心網(wǎng)點、骨干網(wǎng)點、輕型網(wǎng)點三類網(wǎng)點。堅持“四位一體”建設思路，即一根支柱—服務戰(zhàn)略，兩個中心—以客戶為中心、以服務為中心，三大支撐—科技支撐、專業(yè)支撐、管理支撐，四種能力—客戶識別與需求分析能力、產(chǎn)品匹配與財富顧問能力、資源整合與系統(tǒng)服務能力、基礎保障與個性服務能力（如圖4）。將廳堂打造為客戶財富管理與咨詢服務的顧問、業(yè)務發(fā)展與安全經(jīng)營的陣地、經(jīng)營轉型與產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化器、改革發(fā)展和高質量發(fā)展的助推器。

圖4 廳堂“四位一體”建設模型

第三，明確廳堂營銷常態(tài)化模式。廳堂營銷常態(tài)化的關鍵是明確的服務標準、順暢的工作流程、有效的驅動機制、專業(yè)的服務人員、過硬的保障能力五大因素。在服務標準明確、驅動機制確定、人員和保障能力限定的條件下，核心是優(yōu)化廳堂分流營銷服務流程，通過分工合作和團隊協(xié)同，對客戶進行精準識別，針對性開展分層服務、差異服務、高效服務和精準營銷。既做好精準化營銷工作，又為客戶提供良好的服務體驗，從而讓客戶具有好的服務感受，提升客戶忠誠度，建立銀行品牌，對客戶進行持久鎖定和終身服務（如圖5）。

圖5 客戶分流營銷服務設計思路

（二）堅持以項目管理方式推進廳堂營銷常態(tài)化

廳堂營銷常態(tài)化建設應堅持項目管理的思維，實施以項目為主線的 “產(chǎn)訓研結合”推進方式，以及從學習到實踐、從實踐到學習的螺旋式前進模式。從實踐視角看，主要階段包括項目實施前、項目實施中、項目實施后、項目再實施四個基本的線性階段（如圖6），形成“學—用—學—用”廳堂營銷常態(tài)化新模式。

圖6 廳堂營銷常態(tài)化實踐優(yōu)化模型

第一，項目實施前。該階段主要任務是找準項目驅動因素（問題驅動、戰(zhàn)略驅動、能力驅動），從需求驅動因素出發(fā)，選擇項目內容、導入對象、實施方法、管理模式等內容，集合項目發(fā)起者、審核者、管理者、使用者、培訓師五大關聯(lián)方，共同探討和制定項目實施方案。如以問題驅動為例，關鍵是找準真實的業(yè)務問題，通過開展關聯(lián)方對話，制定問題解決策略或行動方案，通過項目實施、實際工作環(huán)境檢驗、反思改進、再實踐等一系列環(huán)節(jié)，實現(xiàn)解決問題，達到績效目標，形成特色的廳堂營銷常態(tài)化新模式。

第二，項目實施中。該階段主要任務是確保項目高效實施，要從實施平臺、內容安排、實施方式、保障措施等方面進行統(tǒng)籌協(xié)調，通過輸入因子優(yōu)化、生產(chǎn)過程控制，達到輸出結果的實現(xiàn)。以廳堂營銷常態(tài)化導入實踐性項目為例，最有效的平臺載體是選擇支行與網(wǎng)點，最合適的內容是實踐提煉的參與實戰(zhàn)訓練、多維模擬實踐、實際應用指導，最好的實施方式是引導與實踐交替，最大的保障是行領導予以重視與資源支持。從這些關鍵影響因素入手，通過關鍵環(huán)節(jié)的過程管理與控制，不斷改進項目實踐，從而達成預期的效果輸出，并逐步融合固化。

第三，項目實施后。該階段主要任務是成果轉化，要從項目評價、成果評估開始，由五大關聯(lián)方進行項目評估，特別是由項目組織方、平臺方、學員方三個實踐方進行成果評估，提煉萃取出能夠融入到實踐工作中去的養(yǎng)分，通過直接應用、前移應用、創(chuàng)新應用等方式，真正實現(xiàn)好成果轉化這一最關鍵環(huán)節(jié)。重中之重是抓好實踐應用，各關聯(lián)方必須主動參與其中，與實踐平臺共同推動落實，促進轉化。

第四，項目再實施。該階段主要任務是“學—用—學—用”實踐論的本質要求，是導入成果升華和固化的客觀需要，是營銷模式形成的關鍵環(huán)節(jié)。要從前一階段的營銷實踐中思考學習，提煉機制、流程、方法等根本性改進的問題，通過重新學習、重新審視、重新思考、重新優(yōu)化，尋找理念固化、標準固化、方法固化、行為固化的新路徑、新措施，并付出行動，在實踐中再次檢驗，并在一定時期內開展效果評價、科學性評價、復制性評價，對行動予以檢驗評估，從進一步完善和提升做準備，形成持續(xù)優(yōu)化的廳堂營銷常態(tài)化新模式。

（三）塑造廳堂營銷常態(tài)化微觀環(huán)境氛圍

廳堂作為營銷的“主戰(zhàn)場”，推進廳堂營銷常態(tài)化，必須塑造其良好的微觀環(huán)境氛圍，打造營銷服務專業(yè)、業(yè)務辦理高效、團隊協(xié)同好、客戶滿意度高、員工幸福指數(shù)高、運營管理穩(wěn)的微觀環(huán)境氛圍，全面提升廳堂營銷能力。

第一，優(yōu)化崗位職責協(xié)調機制。理清網(wǎng)點班子成員的職責，明確 “零售業(yè)務全員做”的廳堂營銷思路，將分戶管戶與營銷拓展緊密結合，明確網(wǎng)點負責人團隊外拓獲客、運營主管與營業(yè)經(jīng)理聯(lián)合團隊內拓獲客、對公副職對公批量獲客三大線下獲客渠道，明確OCRM系統(tǒng)、掌銀平臺、SFTP平臺等線上營銷渠道，系統(tǒng)管理與營銷職責明確到人，指定專門客戶經(jīng)理，作為常態(tài)化工作，精細開展線上營銷。根據(jù)網(wǎng)點轉型要求，結合網(wǎng)點特色發(fā)展實際，明確廳堂營銷環(huán)境的打造標準，由運營主管統(tǒng)籌內外勤人員，協(xié)調運營與廳堂配合流程和場景塑造，打造基于客戶的服務與營銷體驗場景。

第二，優(yōu)化營銷激勵驅動機制。要站在網(wǎng)點整體營銷的系統(tǒng)性角度，制定聯(lián)動營銷方案，著力推進廳堂上下聯(lián)動、公私聯(lián)動、線上線下聯(lián)動、資產(chǎn)負債聯(lián)動、內外勤聯(lián)動“五大聯(lián)動”營銷，將網(wǎng)點人員全部納入聯(lián)動營銷體系。建立網(wǎng)點績效資金池，明確聯(lián)動營銷分配機制，著力激勵聯(lián)動營銷、團隊作戰(zhàn)。可從網(wǎng)點公共營銷業(yè)績獎勵、項目獎勵等提取一定比例的資金，對聯(lián)動營銷成效突出的推介人、營銷人、營銷團隊給予獎勵，鼓勵崗位聯(lián)動。制作“聯(lián)動營銷記錄表”，定期進行業(yè)績排名和回顧總結，識別推介并營銷成功的登記在案，推介人和營銷人共同確認，參與業(yè)績、計價分成。實施產(chǎn)品帶頭人制度，對業(yè)績好、帶頭好的產(chǎn)品帶頭人，不但給予一定比例的績效分配，而且要給予“產(chǎn)品專家”榮譽稱號，在職務晉升等方面優(yōu)先推薦。

第三，優(yōu)化營銷活動組織機制。要推動活動營銷常態(tài)化，塑造廳堂營銷獨特優(yōu)勢。加強廳堂營銷宣傳管理，形成強烈的營銷視覺沖擊，全面增強廳堂營銷氛圍。加強廳堂日常營銷管理，梳理客戶進入廳堂后的識別、分流、營銷、咨詢顧問、產(chǎn)品匹配、業(yè)務辦理、二次營銷等關鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點，設計不同類別客戶的專業(yè)化營銷服務方案，實施專業(yè)化營銷服務，包括廳堂微沙龍常態(tài)化、廳堂產(chǎn)品展示新穎化等。注重專題化營銷開展，按照特定客戶群體、特定節(jié)日、特定產(chǎn)品進行分類篩選客戶，開展針對性、差異化的營銷活動。同時，可與證券公司、保險公司、商戶等第三方合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共享客戶資源，實現(xiàn)活動效果倍增。

第四，優(yōu)化典型示范引領機制。要建立定期“復盤”總結和“回頭看”制度，對于在營銷過程中涌現(xiàn)出現(xiàn)的優(yōu)秀典型、良好做法，要及時發(fā)現(xiàn)、總結、提煉、復制推廣，讓成功復制成功。網(wǎng)點班子成員、產(chǎn)品帶頭人要對所管指標的考核政策、完成路徑、各網(wǎng)點情況、兄弟行先進做法、創(chuàng)新方向等全面了解，列出明細清單，每周更新進度，收集內外部經(jīng)驗，建立分管指標數(shù)據(jù)庫，為推動業(yè)務發(fā)展提供有效支持。提高晨夕會的質量，讓晨會成為部署工作、鼓舞士氣的出戰(zhàn)誓師大會，讓夕會成為回顧總結、反思提升的經(jīng)驗交流大會，通過晨夕會交替推動，實現(xiàn)廳堂營銷氛圍的持久維持、廳堂營銷常態(tài)化模式的點滴塑造。

（四）提升廳堂營銷常態(tài)化基礎保障力

第一，統(tǒng)一網(wǎng)點廳堂營銷思想。網(wǎng)點轉型能否推動、能否落地，關鍵是廳堂營銷，其最主要的是網(wǎng)點班子成員管理思想與員工認識，尤其是網(wǎng)點主任。應建立網(wǎng)點主任負總責，運營主管、營業(yè)經(jīng)理、對公副職分板塊管理的分層模塊管理模式，班子成員集體決策，各司其職，分工協(xié)作。網(wǎng)點主任負責廳堂營銷常態(tài)化的考核設計、方案出臺、政策宣傳、統(tǒng)籌推進等工作；營業(yè)經(jīng)理、對公副職分別負責條線團隊管理、零售版塊和對公板塊營銷活動開展及推進以及業(yè)績統(tǒng)計、指標督導、經(jīng)驗分享、考核計算等工作；運營主管負責廳堂管理與優(yōu)質文明服務、柜面經(jīng)理管理、安全運營，以及整體考核業(yè)務匯總計算等工作。同時，加強廳堂營銷考核政策的宣講解讀、模擬試算、試運營等，讓員工切身感受到網(wǎng)點員工績效管理轉型的正面意義，統(tǒng)一聲音，一致行動，形成營銷合力。

第二，推進網(wǎng)點營銷輕型化。要對網(wǎng)點進行分類整合，突出網(wǎng)點營銷服務職能，剝離網(wǎng)點事務性工作，由支行建立專門服務團隊，如機具維護團隊、房產(chǎn)證辦理團隊、加鈔團隊、路徑產(chǎn)品售后服務團隊等，盡可能將網(wǎng)點營銷人員從繁瑣的事務性工作解脫出來，解放網(wǎng)點生產(chǎn)力，釋放網(wǎng)點活力。探索完善的實施固化和創(chuàng)新機制，構建從總省行、市支行及網(wǎng)點層面的廳堂營銷常態(tài)化實施模式，上級行作為戰(zhàn)略定位、方向指導和框架搭建方，由支行及網(wǎng)點作為推動實施、特色探索和創(chuàng)新優(yōu)化方，對廳堂營銷常態(tài)化進行定期分析評價，完善“在堅持中推進、在推進中固化、在固化中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中發(fā)展”的網(wǎng)點績效管理新路徑、新模式。

第三，打造高素質專業(yè)化隊伍。要突出人力資源第一要素，按照網(wǎng)點轉型的方向和思路，推進機關服務基層、后臺向前推移工作，注重黨建武裝、重組整合、培訓提能“三大工作”，協(xié)調好員工的職業(yè)規(guī)劃與組織目標有機統(tǒng)一、隊伍培養(yǎng)與業(yè)務發(fā)展有機統(tǒng)一、員工成長與業(yè)績提升有機統(tǒng)一、活力激發(fā)與文化培養(yǎng)有機統(tǒng)一 “四個統(tǒng)一”，全力打造顧問型專業(yè)隊伍、尖兵型營銷隊伍、精細型服務隊伍“三大隊伍”，為廳堂營銷常態(tài)化、專業(yè)化、高效化提供強有力的支撐，將人員轉化為資源，轉化為服務力、營銷力、生產(chǎn)力，真正實現(xiàn)廳堂營銷常態(tài)化。