國有施工企業(yè)A公司人才現(xiàn)狀及培養(yǎng)機制探析

張超

摘要：堅持科學選人、用人、育人、聚人的人才發(fā)展理念，樹立尊重知識、尊重勞動、尊重人才、尊重業(yè)績的選人用人導向，將人力資本作為企業(yè)核心資產(chǎn)來經(jīng)營，是現(xiàn)代企業(yè)快速提升競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效措施。人力資源作為企業(yè)中最重要的資源之一，能夠為企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢創(chuàng)造條件。新形勢下企業(yè)的競爭可以歸納為人才的競爭，企業(yè)發(fā)展與高技能、高素質(zhì)人才息息相關(guān)，而人才的培養(yǎng)離不開企業(yè)有效的人力資源管理。基于此，本文以國有施工企業(yè)A公司為案例，結(jié)合目前人力資源現(xiàn)狀、存在的問題以及下一步的解決措施，探析建立企業(yè)人才培養(yǎng)機制的方式和方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人才培養(yǎng)；人力資源；干部選拔

受行業(yè)特征和體制機制等多種因素的影響，國有施工企業(yè)人才培養(yǎng)仍然存在一些缺陷，人才培養(yǎng)的速度難以達到施工行業(yè)高速發(fā)展的要求，人才的儲備難以滿足規(guī)模擴張的需要。因此，加強和改進人才培養(yǎng)機制，不斷挖掘人力資源發(fā)展?jié)摿?，成為施工企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的有效途徑。

1.A公司人力資源現(xiàn)狀

建筑市場的蓬勃發(fā)展，給A公司發(fā)展帶來了發(fā)展機遇，但同時也帶來了很多挑戰(zhàn)，特別是在人力資源管理方面，如：人員流失率居高不下、人才斷層矛盾突出、勞動生產(chǎn)率偏低等。從整體上看，目前A 公司人力資源數(shù)量能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但是整體質(zhì)量偏低，人員結(jié)構(gòu)不合理。近幾年來，雖然采取了導師帶徒、專家制度、英才計劃、崗位輪訓、干部交叉任職等一系列舉措，培養(yǎng)了一批綜合能力較強，具備獨立開展工作的后備人才，但是仍然無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。

A公司目前主要有3種性質(zhì)的勞動用工方式，分別為正式員工、外聘員工、勞務派遣人員，在編人員總數(shù)1953人。

從員工身份劃分：正式員工1519人，外聘434人，分別占員工總數(shù)的77.8%和22.2%；干部1104人，工人849人，分別占員工總數(shù)的56.5%和43.5%。

從員工年齡劃分：25歲以下443人，26～30歲361人，31～35歲152人，36～40歲214人，41～45歲261人，46～50歲260人，51～55歲230人，56歲以上32人。其中，30歲以下占員工總數(shù)的41.2%，50歲以上占員工總數(shù)的13.4%。

從員工學歷劃分：碩士9人，本科497人，大專611人，中專196人，高中及以下學歷640人，大專以上學歷占員工總數(shù)的57.2%，中專及以下學歷占員工總數(shù)的43.8%。

從員工技能區(qū)分：高級職稱44人，中級職稱242人，初級職稱465人，分別占員工總數(shù)的2.3%、12.4%、23.8%；技能人才448人，其中高級技師42人，技師55人。

從在崗狀態(tài)劃分：在崗1786人，待崗167人，分別占員工總數(shù)的91.4%和8.6%。

從持證情況劃分：持有一級建造師52人，注冊安全工程師16人，“三類人員”546人，“十三大員”218人。

2.A公司在人才培養(yǎng)中存在的問題

從A公司人才結(jié)構(gòu)上可以看出，A公司中高端專業(yè)技術(shù)人員比例較低，大力培養(yǎng)中高端人才成為A公司下階段的工作重點；31歲至40歲人員較少，這就意味著業(yè)務水平較高、工作經(jīng)驗較豐富、綜合能力較強的管理人員難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，人才梯隊建設(shè)滯后。從目前現(xiàn)狀來看，制約A企業(yè)人員培養(yǎng)的主要因素有：成熟人才流失率居高不下、人才引進不合理、激勵機制滯后、考核評價機制缺失等。

2.1成熟人才流失率較高

以2015年至2017年為例，從流失人才數(shù)量看：3年共流失正式員工和外聘員工359人，平均每年120人左右，加上退休人員和調(diào)出人員，公司每年正式、外聘員工凈減員170人，約占全員總數(shù)的9%，相當于5個在建項目的定編人員總數(shù)。從人才流失質(zhì)量看：70%左右為30歲以下、具有大專及以上學歷的工程技術(shù)人員。具體來說，一是學歷層次高于公司的平均水平，359人中大專及以上學歷251人，約占總數(shù)的70%；二是以中青年生力軍為主，40歲以下的269人，約占總數(shù)的75%；三是主要為工程技術(shù)人員，工程技術(shù)人員262人，約占總數(shù)的73%。從人才流失造成的負面影響看：一是影響了正常的生產(chǎn)管理秩序。尤其技術(shù)、工經(jīng)、財務人員流失對項目的沖擊最大，甚至部分項目流失兩個測量專業(yè)的頂崗實習生都會感到壓力。二是影響了員工士氣，喪失了對企業(yè)發(fā)展的信心，一定程度上影響了企業(yè)的凝聚力。三是影響了公司的人才儲備和發(fā)展后勁。集中表現(xiàn)在新開項目的人員配備上，主要管理人員的配備捉襟見肘，有時還會出現(xiàn)“拔苗助長”的現(xiàn)象，人員素質(zhì)與崗位需求不匹配，給一線施工生產(chǎn)造成安全隱患。

2.2人才引進不合理

（1）招聘人數(shù)不合理。近三年，A 公司本科畢業(yè)生引進數(shù)量分別為22人、30人、46人，人員引進與流失嚴重不平衡，造成施工現(xiàn)場技術(shù)管理人手緊缺，現(xiàn)有人員高負荷工作，疲于應付現(xiàn)場。這種高壓、緊張的工作狀態(tài)既容易成為新流失因素，又使得開展培訓工作在項目舉步維艱，培訓的效果遠遠不能達到既定的目標。

（2）院校層次不合理。以近三年招聘情況為例，為了提升員工學歷層次，A公司招聘的正式職工都來源于本科院校，對大專、中專、技校生的招聘基本為零，不利于項目員工梯隊建設(shè)和人才儲備。此外，以學歷高低論能力好壞容易造成員工的不公平感。

2.3員工職業(yè)晉升通道狹窄

A公司既沒有制定系統(tǒng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，只是按照傳統(tǒng)的晉升方式實現(xiàn)員工價值的提升，沒有充分體現(xiàn)個人價值與工作業(yè)績的關(guān)系，主要表現(xiàn)在：項目試驗人員可能終身從事試驗工作，工作業(yè)績的好壞無法通過職業(yè)晉升得到體現(xiàn)；項目一線領(lǐng)工員的現(xiàn)場管理水平和工作責任心，只能通過行政級別晉升得到體現(xiàn)，而行政職務名額有限，導致大部分領(lǐng)工員年復一年從事千篇一律的工作，很容易造成工作疲倦，無法提升薪酬待遇，打擊了員工的工作積極性。

2.4激勵機制相對滯后

企業(yè)無法有效地激勵優(yōu)秀人才，容易形成培養(yǎng)一批，流失一批的不利局面。要想提升對人才的吸引力，首先就要優(yōu)化薪酬福利制度。從薪酬體系來看，A公司執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬標準，但是其業(yè)務范圍包含高速鐵路、城市軌道交通、市政道路工程，工程項目遍布全國各地。單一的薪酬制度難以滿足不同項目、不同地區(qū)差異化需求，如國家投資的大型鐵路項目工作強度高于市政道路和城市軌道交通工程項目，但是同職務級別人員薪資待遇基本一致，在一定程度上影響了鐵路項目人員工作積極性。同時受工資總額控制影響，薪酬待遇的增長與工作量、企業(yè)效益難以形成正相關(guān)關(guān)系。

2.5重使用、輕培養(yǎng)思想長期存在

A公司部分項目主要領(lǐng)導在人才使用上仍然存在“拿來主義”思想，認為培養(yǎng)有周期、有成本，沒有站在公司大局看待人才培養(yǎng)的重要性。在人員緊缺和工期緊張的情況下，A公司部分項目表現(xiàn)良好的員工通常因工作需要而失去受訓機會，反而表現(xiàn)不佳者成為受訓“專業(yè)戶”，長期參加企業(yè)組織的各類培訓，導致培訓效果大打折扣，沒有起到促進作用。根據(jù)勝任力模型的研究結(jié)論，人的知識、經(jīng)驗、技能等可以通過后天實踐獲得提升，項目完全可以在實踐中培養(yǎng)出適合企業(yè)的人才。因此，管理人員要正確看待人才培訓的投資回報率與企業(yè)發(fā)展長期持久的動態(tài)關(guān)系，堅決杜絕培訓“釘子戶”、“關(guān)系戶”現(xiàn)象，讓真正優(yōu)秀、有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員獲得更多參加技能、業(yè)務培訓的機會。

2.6缺乏人才評價考核淘汰機制

什么樣的人才是優(yōu)秀的人才，什么樣的人才是企業(yè)需要的人才？A公司目前缺乏系統(tǒng)的評估標準。人才的考核競爭機制有待進一步完善，能上能下、能進能出以及人才退出的動態(tài)管理機制尚未真正形成，多渠道使用人才尚未建立，千軍萬馬只能“擠”管理職務的“獨木橋”現(xiàn)象尚未改善。人才的薪酬水平、福利保障等待遇的市場競爭力不強、吸引力不大。雖然目前執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬標準、績效考核標準，有統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展通道，但是崗位勝任特征模型沒有建立，人才評價不夠科學，缺乏行之有效的考核淘汰機制。

3.A公司人才培養(yǎng)的對策

3.1利用思想政治工作優(yōu)勢 發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用

要持續(xù)抓好項目黨建思想政治工作，充分發(fā)揮示范引領(lǐng)作用，積極營造健康向上、風清氣正的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。結(jié)合 A公司項目黨建“四必清、五必談、六必訪”工作法則，充分掌握項目一線員工的思想動態(tài)。通過不斷加強“家文化”建設(shè)和開展“交流談心”活動，有針對性地幫助員工釋疑解惑，排除員工的心理障礙，緩解員工的工作壓力，穩(wěn)定員工隊伍，密切黨群和干群關(guān)系，打造戰(zhàn)斗力強的項目管理團隊，把員工個人事業(yè)和公司集體事業(yè)牢牢綁定在一起，實現(xiàn)個人價值的不斷提升。

3.2積極塑造企業(yè)文化 打造企業(yè)核心價值觀

優(yōu)秀的企業(yè)文化具有強大的滲透力和凝聚力，打造“以人為本”的企業(yè)核心價值觀，塑造特有的企業(yè)文化軟實力，不斷提升企業(yè)文化競爭力，才能對人才聚集形成“氣場效應”。培養(yǎng)以人本管理為核心的企業(yè)文化，確立企業(yè)與職工利益共同體和命運共同體，重視加強職工隊伍建設(shè)，筑牢企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的根基，建立健全實施民主管理的相應體制和機制，組織開展多種渠道、多種形式的群眾性文體活動，不斷豐富和深化企業(yè)文化內(nèi)涵，大力促進企業(yè)職工自覺地把個人利益同企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，不斷推動企業(yè)全面、穩(wěn)定、和諧、健康發(fā)展。

3.3引進與培養(yǎng)相結(jié)合 建立高素質(zhì)的人才隊伍

優(yōu)化人員引進，擴展招聘渠道，適當提升大專院校招聘數(shù)量。根據(jù)人員需求計劃，嚴把員工進入關(guān)，確保引進人才的能力素質(zhì)達到崗位要求。除開展校園招聘外，大力開辟網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，以引進培養(yǎng)主營業(yè)務、新興業(yè)務人才和專業(yè)化發(fā)展等急需緊缺人才為重點，突出人才隊伍能力建設(shè)，擴大人力資源規(guī)模，著力拓展人才成長通道，加快人才資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略目標。

大力開展導師帶徒、崗位練兵、干部交流輪訓，重點培養(yǎng)現(xiàn)有人才，不斷抓好后備人才梯隊建設(shè)。通過加長板凳、上派下掛、上下交流等多種方式打造“復合型”管理人才隊伍；通過外派學習培訓等途徑解決好公司經(jīng)營管理所需的營銷、安全、工程建設(shè)等技術(shù)人才，注重技術(shù)攻關(guān)、營銷管理人員的素質(zhì)提升；通過“師帶徒、傳幫帶”等打好基本功，全面培養(yǎng)“專家型”專業(yè)技術(shù)人才隊伍；通過開展“技術(shù)比武”實現(xiàn)對操作人才隊伍的培訓，著力抓好崗位操作人員的素質(zhì)提升工作，培養(yǎng)“實戰(zhàn)型”的操作人才隊伍。

3.4建立競爭上崗機制 裁汰部分冗員

目前，A公司已有較為龐大的下崗群體，且在崗的部分人員年齡較大，工作積極性不高。針對此種情況，A公司要完善以需求為導向、以能力建設(shè)為核心的多元化人才培養(yǎng)機制，大規(guī)模培養(yǎng)企業(yè)中層干部后備人才，大幅度提升基層員工能力素質(zhì)，為強化人才梯隊建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。此外，通過實施崗位競聘制度，加快人才的合理流動，妥善解決好人員結(jié)構(gòu)矛盾，實現(xiàn)關(guān)鍵崗位能上能下，人員能進能出，真正做到以能力和業(yè)績成為評判考核的依據(jù)，果斷淘汰不滿足崗位需求的員工。與此同時，積極轉(zhuǎn)變“終身制”用人觀念，通過崗位輪換，實施項目與機關(guān)同等職務輪崗機制，確保人才在公司范圍正常流動。優(yōu)化中層干部考核制度，有效促進企業(yè)人才培養(yǎng)機制的規(guī)范化和合理化。

3.5以業(yè)績考核為重點 大力改革薪酬機制

為了留住優(yōu)秀人才，最大限度地調(diào)動工作積極性，不斷優(yōu)化考核競爭機制，要對項目管理人員形成由財務業(yè)績指標、安全生產(chǎn)管理業(yè)績指標、人才培養(yǎng)業(yè)績指標為主體的基本業(yè)績考核和由安全質(zhì)量環(huán)保、變更索賠增效、區(qū)域營銷等為主要內(nèi)容的專項業(yè)績考核，并不定期上調(diào)績效考核基數(shù)，有效地調(diào)動項目管理層的工作熱情。對項目中層及一般管理人員，制訂季度考核和年度考核制度，并以此作為薪酬發(fā)放和職務晉升的重要依據(jù)。

在做好績效考核的同時，為鼓勵員工參學自學，體現(xiàn)職業(yè)資格能力的價值，形成積極的正面引導效應，對取得企業(yè)所需資證書的人員，適當給予經(jīng)濟補貼，既可以提升了企業(yè)的投標經(jīng)營能力，還可以提高員工的收入水平。

3.6結(jié)合企業(yè)實際 創(chuàng)新培訓機制

培訓是員工更新知識和理念的重要途徑，是其促進自身工作能力和職業(yè)素質(zhì)提高的主要手段。在職工培訓工作中，要圍繞企業(yè)和員工發(fā)展的需要，以能力建設(shè)為核心，以職業(yè)發(fā)展為方向，根據(jù)各類人才的不同特點和需求，分類實施人才培養(yǎng)計劃。積極推進學習型企業(yè)建設(shè)，大力推行APP教育平臺，構(gòu)建靈活高效的培訓教育平臺，使培訓學習始終貫穿于員工生活。同時，建立健全分層分類的全員培訓體制，合理利用外部教育培訓資源，通過聘用知名院校外聘專家、教授講課，不斷提升人才培養(yǎng)質(zhì)量，全面提升人才隊伍素質(zhì)。

4.結(jié)語

人才隊伍建設(shè)成敗直接關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展。對于國有施工企業(yè)而言，需要拿出勇氣需要來打破傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，改變傳統(tǒng)人才培養(yǎng)觀念。建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的人才培養(yǎng)機制，不斷提升員工對企業(yè)價值觀的認同；企業(yè)還要重視薪酬與及績效考核，不斷提高員工在薪酬分配上的公平感和滿意度；從而建設(shè)一支忠于企業(yè)、素質(zhì)過硬、專業(yè)配置與企業(yè)發(fā)展相適應的人才隊伍，促進企業(yè)實現(xiàn)持久發(fā)展目標。

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