企業(yè)集團全面預(yù)算管理視角下的內(nèi)部會計控制研究

米露莎

摘要：在市場競爭中，企業(yè)集團具有得天獨厚的優(yōu)勢。主要體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)層次、規(guī)模以及布局等方面。然而，仍然有很多不可預(yù)見性存在市場中，要求企業(yè)集團可以更好的進行防控，科學(xué)的規(guī)避其中的風(fēng)險?；诖?，企業(yè)集團應(yīng)該展開全方位的預(yù)算管理，制定科學(xué)合理的內(nèi)部會計控制方案，從而更有效的開展內(nèi)部會計控制工作。本文從全面預(yù)算管理的視角出發(fā)，在深入分析當前內(nèi)控手段的局限性后，研究內(nèi)部會計控制體系的建立以及保障會計內(nèi)控體系有效實現(xiàn)的方法策略，以期對當前企業(yè)集團進一步提升經(jīng)營管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算；內(nèi)部會計；控制措施

在經(jīng)營多樣化、層次化的背景下，企業(yè)集團必須加快提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的腳步，占據(jù)競爭高地。而全面預(yù)算管理與企業(yè)會計內(nèi)控制度是企業(yè)進行高效經(jīng)營管理的兩大手段，將這二者結(jié)合能使預(yù)算管理更精準，內(nèi)部控制更有力，會計核算更真實，從而全面提升企業(yè)的管理控制水平。

一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理下內(nèi)部會計控制的重要性

（一）實現(xiàn)預(yù)算管理目標

全面預(yù)算是一個能夠量化的目標，是企業(yè)開展各項預(yù)算管理工作的依據(jù)和導(dǎo)向，目標的缺失或者不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。預(yù)算目標需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及實際經(jīng)營情況來制定[1]，目標不合理，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。預(yù)算目標的執(zhí)行需要剛性，否則執(zhí)行不力，考核不嚴，會使預(yù)算管理流于形式。因此，企業(yè)需要在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上建立有效的內(nèi)部會計控制體系，將預(yù)算控制與財務(wù)管理結(jié)合起來，提升管理效率，開展管理活動，實現(xiàn)既定的預(yù)算管理目標。

（二）傳遞企業(yè)良好形象

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的實施對企業(yè)集團開展預(yù)算管理工作提出了新的要求，即通過核算會計數(shù)據(jù)，分析報表信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的會計控制與管理，促進企業(yè)集團財務(wù)管理水平的全面提升?！缎聲嫓蕜t》則對于相關(guān)財務(wù)報表報告等都有了更為嚴格的制度規(guī)定，企業(yè)的會計信息更加公開透明。健全的企業(yè)內(nèi)部會計控制體系，可以在企業(yè)集團不同階段的經(jīng)營活動中起到規(guī)范行為的作用，有效監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況，持續(xù)提升財務(wù)管理水平，向財務(wù)報表的使用者傳遞良好的企業(yè)形象。

二、構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部會計控制的問題

（一）控制環(huán)境局限性

1.集團缺乏重視

企業(yè)集團對內(nèi)控的重要性認識不充分，對內(nèi)部會計控制體系的搭建工作缺乏重視，因此普遍存在結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，崗位職責(zé)不明確，管理效率低下等諸多問題。在結(jié)構(gòu)設(shè)計上，注重縱向的層級管理，上下級權(quán)利與義務(wù)的明確分工，但忽略了橫向同級不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致橫向信息不暢通，形成信息孤島，崗位之間的職能經(jīng)常出現(xiàn)沖突，容易降低管理效率。在崗位權(quán)責(zé)設(shè)置上，未編制組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗位職責(zé)說明書等內(nèi)部管理制度文件，造成員工無法了解和掌握組織架構(gòu)涉及權(quán)責(zé)分配情況，不能正確履行職責(zé)。

2.制衡機制不足

企業(yè)集團的法人治理結(jié)構(gòu)實效性不強，董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能，部分董事會職位由企業(yè)經(jīng)理擔(dān)任，崗位高度重疊[2]，治理結(jié)構(gòu)職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，內(nèi)部管理缺乏相互制衡機制，使內(nèi)部控制形同虛設(shè)。

（二）內(nèi)部會計控制本身的局限性

1. 制度局限性

實施內(nèi)部會計控制的主體仍是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者個人的意愿對控制決策往往起決定作用，使控制行為本身帶有一定的主觀性。其次，內(nèi)部會計控制要求將不兼容的崗位分離，但實際上，即使有了良好的內(nèi)控設(shè)計，仍存在不同崗位人員相互包庇、相互串通的現(xiàn)象，滋生舞弊。

2. 人員達標性

內(nèi)部控制是由企業(yè)各層級人員共同實施的過程，因此，不可避免地存在執(zhí)行人員自身能力不均衡的情況，如果在技能、認知方面不達標而采取錯誤的控制措施，控制效果可能會適得其反。

3. 成本效益性

內(nèi)控的成本效益原則要求權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益。執(zhí)行控制措施的過程中，隨著控制環(huán)節(jié)的增加，控制成本也在攀升，如何保證盡量以小的成本損耗實現(xiàn)較大的控制效果，對企業(yè)的管理人員來說也是個不小的挑戰(zhàn)。

4. 重點把控性

內(nèi)部控制應(yīng)在全面控制的基礎(chǔ)上，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。但實際操作中，一些相對穩(wěn)定且無明顯風(fēng)險發(fā)生可能的業(yè)務(wù)范疇也采用了嚴格的內(nèi)部會計控制措施，過度的控制影響了整體內(nèi)部控制的效用。

三、構(gòu)建全面預(yù)算管理內(nèi)部會計控制體系

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進行全面系統(tǒng)的分析后，基于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定合理的預(yù)算目標，以目標管理為導(dǎo)向，執(zhí)行企業(yè)的具體預(yù)算計劃[3]，并將執(zhí)行結(jié)果與之相比較，通過數(shù)據(jù)分析，采取有效的措施進行調(diào)整控制。它的核心是預(yù)測規(guī)劃，是以財務(wù)指標為主的全過程性的控制手段，是企業(yè)內(nèi)部會計管理系統(tǒng)的主要控制方式。通過將企業(yè)集團內(nèi)部的所有事項進行權(quán)利劃分，合理的分權(quán)、授權(quán)，明確各個層級、不同崗位的職責(zé)權(quán)限，形成一套嚴格的權(quán)責(zé)管理體系。從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過對企業(yè)未來發(fā)展情況的預(yù)測規(guī)劃，指導(dǎo)當前的具體經(jīng)營實踐，以完成一個個量化的經(jīng)營目標評價企業(yè)的經(jīng)營效果，具有一定的戰(zhàn)略前瞻性。在協(xié)調(diào)利益主體的關(guān)系上，通過事先約定利益主體對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營投入和經(jīng)營效果實現(xiàn)以及相應(yīng)的收益分配比例，規(guī)范利益主體行為，以對預(yù)算過程的監(jiān)督管理全面客觀地反映各個利益主體的實際投入對企業(yè)經(jīng)營的影響，能有效的減少利益主體糾紛；同時，為了更好地保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用價值管理手段，將企業(yè)的價值與經(jīng)營目標結(jié)合，并逐步細化到各個經(jīng)營管理層面，賦予各個崗位一定的職責(zé)管理價值，明確崗位的價值取向和內(nèi)控意義。通過企業(yè)內(nèi)部資源的高度整合，量化不同崗位的業(yè)績計量和評價標準，全面促進實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，達成企業(yè)經(jīng)營目標。

（二）企業(yè)集團內(nèi)部會計體系

企業(yè)集團內(nèi)部會計體系是以集中核算體系為主，通過全面預(yù)算管理，采取有效的內(nèi)控手段對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行管理控制。以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的會計活動統(tǒng)一核算，實現(xiàn)總公司對各個分公司全方位的監(jiān)督管理，同時加強企業(yè)的內(nèi)部審計控制，對各環(huán)節(jié)的財務(wù)指標加強監(jiān)控，合理有效地管理使用資金，并對投、融資決策起到有效控制。建立會計信息反饋機制，及時調(diào)整控制措施，防范會計風(fēng)險。企業(yè)集團內(nèi)部會計控制制度作為一種有效的管理工具，規(guī)范了會計操作行為，保障企業(yè)集團經(jīng)營活動的正常高效進行。

（三）全面預(yù)算視角下構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部會計控制體系

在全面預(yù)算視角下，企業(yè)集團能全面掌握企業(yè)的實際運營情況，通過監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的會計行為，采取精準的內(nèi)控管理措施，提升企業(yè)的內(nèi)控效果，加強內(nèi)控力度。將財務(wù)管理、內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理以及內(nèi)部審計都納入廣義的內(nèi)部管理控制體系，能真正意義上實現(xiàn)企業(yè)能控管理能力的提升，促進企業(yè)的全面發(fā)展進步。

1.制度體系建設(shè)

制度體系建設(shè)的內(nèi)容包括財務(wù)管理體系、預(yù)算控制體系、會計制度體系[4]等相關(guān)基礎(chǔ)控制體系。在實施任何措施前，一定要有據(jù)所依，有規(guī)可守，有約能束，從源頭上做好內(nèi)控管理體系的建設(shè)，保障會計內(nèi)控行為規(guī)范有序。就預(yù)算控制體系而言，企業(yè)首先應(yīng)當加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。全面預(yù)算管理體制的設(shè)置，一般包括全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)；在崗位制定上，應(yīng)分離不相容崗位，譬如預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核；企業(yè)還應(yīng)當完善業(yè)務(wù)流程及制度，編制規(guī)范手冊，使執(zhí)行人快速清晰地了解自己的職責(zé)。有了這些基礎(chǔ)控制體系，能幫助企業(yè)理清經(jīng)濟關(guān)系，合理調(diào)度企業(yè)經(jīng)營資金，滿足相關(guān)利益主體的投資回報需求，還能提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，加快發(fā)展步伐，形成集財務(wù)預(yù)算、管理控制、績效評估以及風(fēng)險防范于一體的制度管理控制體系。

2.過程控制體系

企業(yè)集團的內(nèi)部控制是一個動態(tài)的管理過程，要根據(jù)各個環(huán)節(jié)的實際情況有針對性的采取控制措施。全面預(yù)算管理在預(yù)算的編審、執(zhí)行、評價等方面都有明確的流程劃分，如何在全面預(yù)算實施過程中保障預(yù)算目標的達成，就需要在各環(huán)節(jié)設(shè)計和建立對應(yīng)的、有效的內(nèi)部控制制度，即過程控制。以預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)為例，關(guān)鍵控制點及控制措施為：預(yù)算批準下達后，執(zhí)行單位應(yīng)層層分解預(yù)算指標，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，同時將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，分期實施預(yù)算控制；在組織生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動過程中，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制；預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當加強與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)；建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，從定量定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行情況，并提出改進意見；預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)保持剛性，不得隨意調(diào)整，如因外部環(huán)境的重大變化需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當履行嚴格的審批程序?？傊瑢嵤┻^程性的控制策略，可以保障各個環(huán)節(jié)穩(wěn)定有序的進行，從而促進企業(yè)集團整體的高效運行。

3.審計保障體系

審計屬于內(nèi)部控制監(jiān)督范疇，在全面預(yù)算管理視角下，企業(yè)集團審計的內(nèi)涵也在擴大。作為監(jiān)督管理的主要構(gòu)成部分，審計活動對企業(yè)集團的會計內(nèi)部控制至關(guān)重要。審計的內(nèi)容一般包括：內(nèi)部會計控制活動、風(fēng)險行為、財務(wù)數(shù)據(jù)信息、內(nèi)外環(huán)境因素以及企業(yè)人員管理等方面。企業(yè)集團內(nèi)部一般設(shè)有獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，對董事會負責(zé)，內(nèi)部審計人員應(yīng)由專職人員擔(dān)任，以保持其在組織上的獨立性，才能嚴格監(jiān)督企業(yè)的各項經(jīng)營管理行為，并做出客觀評價和相應(yīng)反饋。管理層根據(jù)審計結(jié)果調(diào)整控制策略，及時糾正控制偏差[5]，不斷完善企業(yè)的會計內(nèi)控系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)注重審計人員的培訓(xùn)教育工作，定期開展相關(guān)培訓(xùn)活動，提高審計人員的法律意識以及專業(yè)技能水平，降低審計出錯頻率，健全內(nèi)部審計體系，促進審計工作的順利開展。審計活動的獨立性不僅能提高內(nèi)部審計的威信，還能促進企業(yè)集團加強經(jīng)營管理，強化內(nèi)部控制，提升管理效率，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益和社會效益。

四、保障內(nèi)控體系有效實現(xiàn)的方法策略

（一）加強內(nèi)控工作的系統(tǒng)性

內(nèi)控工作的系統(tǒng)性是企業(yè)內(nèi)控活動有序開展、預(yù)算計劃穩(wěn)定推進、會計控制有力施行的重要保障。系統(tǒng)化的內(nèi)控工作能有效的凝聚企業(yè)內(nèi)部各個部門，展開高效的溝通與協(xié)作，形成規(guī)模效益，促進企業(yè)實現(xiàn)更大的經(jīng)濟收益。企業(yè)內(nèi)控工作的系統(tǒng)性從兩個方面來理解，一是企業(yè)集團整體層面的系統(tǒng)內(nèi)控管理，二是公司經(jīng)營管理層面的系統(tǒng)內(nèi)控管理。

1.集團整體層面

為了保證企業(yè)集團的系統(tǒng)性，首先要充分了解企業(yè)集團的經(jīng)營特點。總的來說，企業(yè)集團的管理具有戰(zhàn)略性、層次性以及復(fù)雜性三大特點。戰(zhàn)略性體現(xiàn)在企業(yè)集團以母公司為首，對各個子公司實行綜合管理的組織結(jié)構(gòu)，因此必須有全局性、長遠性的規(guī)劃。在實施內(nèi)控措施時，要將企業(yè)集團看作是一個有機的整體，而不是各個分離的公司群，要全面分析企業(yè)集團整體的內(nèi)外環(huán)境，通過戰(zhàn)略性的內(nèi)部會計控制管理實現(xiàn)整個集團系統(tǒng)的經(jīng)營目標；層次性是指企業(yè)集團在資金的來源與管理上是由上到下、層層把控的鏈式結(jié)構(gòu)。每個鏈條上的管理主體都對該層級的運營情況負責(zé)，主持相應(yīng)層級的全面預(yù)算管理和會計內(nèi)部控制工作。在企業(yè)集團規(guī)模擴大時，總公司也可適當下放分權(quán)，但并不影響層級結(jié)構(gòu)的劃分，各子公司仍由總公司統(tǒng)率管理；復(fù)雜性是系統(tǒng)普遍具有的特點，從管理的角度上來說，母公司對不同的子公司管理方式是不同的，制定的預(yù)算計劃不同，實施的會計內(nèi)控手段當然也隨之不同。這意味著企業(yè)集團整體的管理模式非常復(fù)雜，要想實現(xiàn)對企業(yè)系統(tǒng)的管理控制，必須在保持戰(zhàn)略目標一致的前提下，針對不同的子公司制定相應(yīng)的會計內(nèi)控方案[6]，實現(xiàn)企業(yè)集團管理模式整體的和諧統(tǒng)一。

2.公司經(jīng)營管理層面

結(jié)合企業(yè)集團的經(jīng)營特點，了解到企業(yè)集團業(yè)務(wù)經(jīng)營面較廣，在制定相應(yīng)的會計內(nèi)控制度時，要綜合各類業(yè)務(wù)資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層細化。針對不同特征的子公司采取不同的會計內(nèi)控策略，不僅要詳細分析企業(yè)的各個會計內(nèi)控環(huán)節(jié)，加強資金的風(fēng)險防控，降低生產(chǎn)運營成本，還要系統(tǒng)的控制思維，理清不同會計內(nèi)控環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)度，更進一步優(yōu)化會計內(nèi)控體系。同時，在預(yù)算層面上加強系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計，如在預(yù)算編審環(huán)節(jié)就對企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)以及內(nèi)控環(huán)節(jié)等做出詳細說明。在會計核算時，注意控制進價和采購消耗，靈活處理其他費用的核算，對運輸費用，存貨等的核算類別清晰區(qū)分，保障核算內(nèi)容的準確性。從公司層面更多是從公司的實際經(jīng)營管理的角度出發(fā)，加強對流程細節(jié)的把控，保障企業(yè)系統(tǒng)有序穩(wěn)定運行。

（二）完善內(nèi)控工作的組織體系

組織體系的完善同樣從兩個角度出發(fā)，從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，產(chǎn)權(quán)不清晰，因此必須加快搭建合理的股權(quán)架構(gòu)，保障董事會的獨立監(jiān)管地位。可聘請一些經(jīng)營管理專家擔(dān)任獨立董事，加強對子公司的監(jiān)督管理；從公司的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分配方面，結(jié)合企業(yè)集團的經(jīng)營特點，盡量保證管理控制組織體系的扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有兩點好處，一是能暢通企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞和交流渠道，促進企業(yè)內(nèi)部各個部門的溝通協(xié)作，從而保障目標的一致性，提高企業(yè)的運行效率，二是能形成良好的風(fēng)險預(yù)警，尤其是在應(yīng)對突發(fā)風(fēng)險危機時，能快速做出反應(yīng)，有效的實施風(fēng)險防控策略，提高企業(yè)的風(fēng)險防御能力。同時，明確的職責(zé)分配，嚴格控制責(zé)任的落實也至關(guān)重要，要針對各個部門的實際情況，制定部門內(nèi)部的會計控制責(zé)任書，規(guī)定各個崗位詳細的責(zé)任分工以及崗位目標。定期由企業(yè)的監(jiān)管機構(gòu)提交崗位履責(zé)情況說明書，匯總后形成統(tǒng)一的組織運行情況說明，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，強化控制效率。

（三）提升內(nèi)部控制的管理效率

提高會計內(nèi)控的管理效率主要從以下幾個方面出發(fā)，首先，營造良好的企業(yè)會計內(nèi)控文化，注意軟性激勵措施與硬性約束制度相結(jié)合；其次，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)控流程，深化全面預(yù)算管理，注重節(jié)點與內(nèi)控制度的銜接，充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)測規(guī)劃，風(fēng)險防控的核心功能；加強內(nèi)控制度的執(zhí)行推進力度，對各個環(huán)節(jié)的滯后因素深入分析，優(yōu)化流程結(jié)構(gòu)，改善控制手段；完善會計內(nèi)控的監(jiān)督機制，結(jié)合權(quán)利配置集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部審計作用；加快會計內(nèi)控的電算化進程，在數(shù)據(jù)輸入階段，提高數(shù)據(jù)的準確性、合法性，加入后期的執(zhí)行數(shù)據(jù)與前期預(yù)算數(shù)據(jù)的對比機制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不到位的異常情況，采取相應(yīng)措施調(diào)整優(yōu)化。在制度建設(shè)上，注重電算化系統(tǒng)分權(quán)授權(quán)限制的設(shè)計，依據(jù)相關(guān)會計法規(guī)層層把關(guān)，利用程序減少越權(quán)，失誤等操作行為，保障會計內(nèi)控作用的發(fā)揮。在輸出控制上，核對輸入輸出信息的一致性，以及嚴格核查輸出身份，在數(shù)據(jù)儲存時及時加密處理，做好防病毒防盜工作。以預(yù)算管理為例，在預(yù)算編審階段要充分考慮采購、銷售、存貨各個環(huán)節(jié)，加強各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督審查流程控制，保障編審預(yù)算的科學(xué)合理；在執(zhí)行階段，預(yù)算計劃不可隨意更改，要嚴格預(yù)算變更流程的管理，加大預(yù)算執(zhí)行力度，對預(yù)算計劃中的資金流動方向、財務(wù)指標、預(yù)算考核機制都要做出明確規(guī)定，保障全面預(yù)算的有效控制實施。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理與內(nèi)部會計控制的結(jié)合不僅為企業(yè)內(nèi)部控制管理注入了強大的力量源泉，還使企業(yè)的預(yù)算管理過程更有序、完善，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力。因此，只要緊扣這兩個關(guān)鍵主體，結(jié)合企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀就能突破當前企業(yè)內(nèi)控管理的局限性，促進企業(yè)長久的生存與發(fā)展。

參考文獻：

[1] 任廣平.企業(yè)集團全面預(yù)算管理視角下的內(nèi)部會計控制體系 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟， 2014（1）：35-36.

[2] 胡彩虹.基于全面預(yù)算管理構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部會計控制體系 [J]. 現(xiàn)代企業(yè)文化， 2012（14）：105-106.

[3] 隋玉明.全面預(yù)算管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制研究 [J]. 財務(wù)與金融. 2013（5）：63-70.

[4]王斌.企業(yè)集團組建與運行中的財務(wù)與會計問題研究[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002.

[5]閻達五，楊有紅.內(nèi)部會計控制框架的研究[J].會計研究，2001，（2）.

[6]江忠傳.企業(yè)集團的內(nèi)部會計控制[J].上海會計，2001，（8）.