不與對(duì)手正面交鋒

文/姚秦川

盧英德1955年出生于印度第四大城市馬德拉斯，在39歲那年，她開始擔(dān)任百事集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)總裁。只用10年時(shí)間，她便帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將公司的市值從之前的324億美元做到984億美元，并一舉摘掉了最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)保持了一個(gè)世紀(jì)的“可樂(lè)之王”的桂冠。盧英德的成功，在于她從不和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面交鋒的工作理念。

盧英德大學(xué)畢業(yè)后，又到大洋彼岸去尋找自己的“美國(guó)夢(mèng)”。在那里，她獲得了美國(guó)耶魯大學(xué)公共及個(gè)人管理學(xué)碩士學(xué)位，并先后在波士頓咨詢公司、摩托羅拉等公司任職。

1994年，時(shí)任百事公司首席執(zhí)行官韋恩·克洛維向盧英德發(fā)出了盛情邀請(qǐng)，請(qǐng)盧英德?lián)卧摴緫?zhàn)略規(guī)劃高級(jí)副總裁。剛進(jìn)百事公司，盧英德就面臨著許多難題。當(dāng)時(shí)在海外市場(chǎng)上，百事可樂(lè)很難趕上可口可樂(lè)，而百事公司旗下的必勝客、肯德基等餐廳也出現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)停滯的現(xiàn)象。許多人都以為，盧英德上任后做出的第一件事情，一定會(huì)跟超級(jí)對(duì)手可口可樂(lè)正面交鋒，以便提升產(chǎn)品的知名度。然而，盧英德卻沒(méi)有這樣做，她在仔細(xì)研究了可口可樂(lè)之后，發(fā)現(xiàn)百事根本不適合做餐飲行業(yè)，因此要想走得更遠(yuǎn)，必須要將餐廳業(yè)務(wù)砍掉。

盧英德的決定令所有人大吃一驚。對(duì)于當(dāng)時(shí)的百事公司而言，這是一個(gè)難以割舍的業(yè)務(wù)，因?yàn)槌鍪哿孙埖陿I(yè)務(wù)，就相當(dāng)于減少了100億美元的營(yíng)業(yè)額。由于涉及到的金額過(guò)太，董事會(huì)最初也不同意盧英德的建議。最終，經(jīng)過(guò)董事會(huì)反復(fù)討論與深思熟慮后，通過(guò)了盧英德剝離飯店業(yè)務(wù)的提議。后來(lái)的事實(shí)證明，盧英德的這一決策非常英明。

除此之外，盧英德做出的另一項(xiàng)決策更是令人刮目相看。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上一直流傳著這樣一種說(shuō)法：百事公司雖然開始贏利，但他們的產(chǎn)品卻建立在“多糖”、“肥胖”的基礎(chǔ)之上，作為一個(gè)快消食品巨頭，百事公司沒(méi)有承擔(dān)起社會(huì)健康的責(zé)任。聽到這個(gè)消息后，盧英德再次展現(xiàn)出她獨(dú)具魄力的一面，她決定對(duì)百事進(jìn)行大刀闊斧的改革。首先在1998年，百事以33億美元的價(jià)格并購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純果樂(lè)飲料有限公司。兩年后，又以138億美元完成了對(duì)桂格燕麥公司的收購(gòu)。因?yàn)榧児麡?lè)和桂格在美國(guó)是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高營(yíng)業(yè)額以外，更是給百事公司帶來(lái)了新的增長(zhǎng)動(dòng)力，以及“越來(lái)越健康”的良好聲譽(yù)。

就這樣，盧英德幾乎沒(méi)有跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)正面交鋒，而只是采取迂回路線，便奪下了可口可樂(lè)的百年桂冠。目前，在健康型非碳酸飲料上，百事已經(jīng)占據(jù)了近一半的美國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)份額是可口可樂(lè)的兩倍。2006年，戰(zhàn)功赫赫的盧英德升任百事公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。如今，百事公司的市值已經(jīng)達(dá)到1608億美元。而這一系列的輝煌成就，盧英德功不可沒(méi)。

有時(shí)候，不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面交鋒，并不代表膽怯和懦弱，而是一種明哲保身的策略和智慧。