夏驚鳴
企業(yè)選擇什么樣的業(yè)務(wù)會(huì)更容易成功,這實(shí)際上是管理最千變?nèi)f化的一個(gè)問題。所以,我會(huì)通過一些案例,來總結(jié)成功業(yè)務(wù)的普遍規(guī)律,同時(shí)也希望大家能夠通過案例來形成思考,并為自己的企業(yè)回答選擇什么樣的業(yè)務(wù)更容易成功的一系列問題。
現(xiàn)實(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的第一個(gè)現(xiàn)象是,進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,很多企業(yè)能夠畫出激動(dòng)人心、絢麗的商業(yè)模式圖來,但往往以失敗而告終。第二個(gè)現(xiàn)象是,很多大企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候,大部分都不像以前那么成功,往往在新領(lǐng)域翻船。這些現(xiàn)象令我們不得不思考:企業(yè)到底要選擇什么樣的新業(yè)務(wù)?什么樣的業(yè)務(wù)更容易成功?
我認(rèn)為,一個(gè)新業(yè)務(wù)要成功,有最核心的兩個(gè)因素,一個(gè)是戰(zhàn)略決策,即企業(yè)的業(yè)務(wù)選擇。另一個(gè)是企業(yè)家和準(zhǔn)企業(yè)家人才。我們今天主要談第一點(diǎn),即具有什么特點(diǎn)的業(yè)務(wù)更容易成功。為此,我總結(jié)了四個(gè)規(guī)律。第一是處于風(fēng)口期的業(yè)務(wù)更容易成功;第二是解決痛點(diǎn)的業(yè)務(wù)更容易成功;第三是擁有足夠亮點(diǎn)的業(yè)務(wù)更容易成功;第四是具有直接價(jià)值協(xié)同的業(yè)務(wù)更容易成功。
1.處于風(fēng)口期的業(yè)務(wù)更容易成功
為什么過去各行各業(yè)都很好做,現(xiàn)在卻做什么都難呢?因?yàn)?,?duì)于中國的各個(gè)行業(yè)來說,過去的四十多年都是風(fēng)口。華為當(dāng)年做通信設(shè)備時(shí),要技術(shù)沒技術(shù),要錢沒錢,設(shè)備問題頻發(fā),有時(shí)候啟動(dòng)不了,有時(shí)候運(yùn)轉(zhuǎn)幾天就停機(jī),甚至還經(jīng)常會(huì)發(fā)錯(cuò)貨。那它為什么能活下來呢?因?yàn)樘幱陲L(fēng)口期,處于市場的高速成長期。并且因?yàn)槭琴u方市場,產(chǎn)品供不應(yīng)求,市場會(huì)給你犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。但是現(xiàn)在呢?如果企業(yè)選擇的是紅海業(yè)務(wù),自身也沒有獨(dú)到之處,還想活得好,幾乎是不太可能的,只能說是茍且地活著。
2.解決痛點(diǎn)的業(yè)務(wù)更容易成功
客戶沒有被解決的強(qiáng)烈需求,這叫痛點(diǎn)。痛點(diǎn)被你解決了,當(dāng)然就容易成功了。
3.擁有足夠亮點(diǎn)的業(yè)務(wù)更容易成功
假如,我不在風(fēng)口期,也沒有解決沒有被解決的痛點(diǎn),是在一個(gè)有很多競爭對(duì)手的相同的市場,那么這種情況,如何更容易成功呢?那就一定要比競爭對(duì)手有足夠多的亮點(diǎn)。
4.具有直接價(jià)值協(xié)同的業(yè)務(wù)更容易成功
這是針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸的情況。大企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,兩種情況,一是新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與原來的業(yè)務(wù)毫無關(guān)系,二是把原來的業(yè)務(wù)做到了領(lǐng)先地位,具備了一定優(yōu)勢之后,順勢延伸出的業(yè)務(wù)。如果屬于第一類,就要遵循前面三點(diǎn),“風(fēng)口”“痛點(diǎn)”和“亮點(diǎn)”原則。如果屬于第二類,就一定要有直接的價(jià)值協(xié)同。這里面的關(guān)鍵詞,一個(gè)是“直接”,不是要經(jīng)過很多環(huán)節(jié),另一個(gè)是“價(jià)值”,是看得見的價(jià)值創(chuàng)造。
以上是新業(yè)務(wù)之所以獲得成功的四個(gè)規(guī)律,它們均有其對(duì)應(yīng)的理論基礎(chǔ)。如,風(fēng)口期的業(yè)務(wù)之所以成功是基于趨勢的,比如社會(huì)趨勢,技術(shù)趨勢等等。解決痛點(diǎn)的業(yè)務(wù)是基于客戶的。足夠亮點(diǎn)的業(yè)務(wù)是基于競爭的。它們有不同的角度,并且正好是戰(zhàn)略分析的四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè),如果進(jìn)入新的業(yè)務(wù),并且獲得了成功,一般來說,是因?yàn)榫邆淞艘陨弦粋€(gè)或多個(gè)特點(diǎn)。
1.規(guī)律一:風(fēng)口期業(yè)務(wù)容易成功
為什么一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域,過去很好賺錢,現(xiàn)在卻變得很難呢?這就是所謂的風(fēng)口期。試想想,你現(xiàn)在去做鋼鐵,水泥,汽車、玻璃等等,如果沒有后面講的那三個(gè)特點(diǎn),是不是很難成功?當(dāng)然,風(fēng)口總是會(huì)有的,企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)就是要找風(fēng)口,這個(gè)是對(duì)的。因此,我們?nèi)绾巫R(shí)別風(fēng)口就非常重要了。那么,如何識(shí)別風(fēng)口?它的規(guī)律是什么呢?
第一,跟隨重大技術(shù)創(chuàng)新。比如,新能源汽車,石墨稀電池技術(shù)如果能夠獲得突破,這得是多么大的風(fēng)口???當(dāng)前的汽車行業(yè),擁有二十幾萬億美金的市場規(guī)模。與傳統(tǒng)汽車相比,新能源汽車結(jié)構(gòu)更簡單,更環(huán)保,而且行駛成本更低,一公里估計(jì)也就一、二毛多錢,汽油車呢,百公里十升,就是七毛多錢吧。但問題出在電池技術(shù)沒有實(shí)現(xiàn)真正的突破,整車成本過高,以及充電不便和安全性上存在一定隱患。大家想想,如果電池技術(shù)實(shí)現(xiàn)了真正的突破,會(huì)帶來多大的風(fēng)口,有多少新企業(yè)突然看見它發(fā)展起來,又會(huì)有多少跟不上的企業(yè)又突然看見它沒了。
我們不妨再想想,5G技術(shù)普遍應(yīng)用后,VR技術(shù)突破后,又會(huì)產(chǎn)生多少風(fēng)口?手機(jī)會(huì)變,電影院會(huì)變,電視也會(huì)變;而且又會(huì)有很多我們意想不到的應(yīng)用場景出現(xiàn),比如教育會(huì)變、溝通方式又會(huì)變、娛樂業(yè)會(huì)變等等。盡管這個(gè)風(fēng)口現(xiàn)在還沒有出現(xiàn),但企業(yè)家要保持敏銳的洞察。這些技術(shù),早就有了,為什么會(huì)在最近幾年突然竄紅?那就是一點(diǎn),現(xiàn)在可以看到這些技術(shù)產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化了,這些技術(shù)已經(jīng)處于產(chǎn)品化和產(chǎn)業(yè)化的臨界點(diǎn)。所以我一直強(qiáng)調(diào),中國面臨著新技術(shù)周期的紅利。比如,日本在趕上美國的時(shí)候,正是汽車領(lǐng)域和電子產(chǎn)業(yè)的上升期,因?yàn)樽プ×诉@樣一個(gè)機(jī)會(huì),日本的綜合實(shí)力就上來了。對(duì)于中國來講,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),通信行業(yè),都是我們目前能夠看得見的機(jī)遇,也是我們提升綜合國力的一個(gè)風(fēng)口。所以,新技術(shù)周期紅利,以我們目前的判斷,相信過不了太久就會(huì)到來。
第二,重大社會(huì)轉(zhuǎn)型。比如改革開放,進(jìn)入WTO,比如城鎮(zhèn)化等等都是重大社會(huì)轉(zhuǎn)型,會(huì)產(chǎn)生很多風(fēng)口。比如講,當(dāng)年全國人民都很窮,但是你要買個(gè)收音機(jī),電冰箱,還得要條子,而且,投資一個(gè)生產(chǎn)線也是要批的,這就是賣方市場,只要讓你生產(chǎn),就有賺不完的錢。
第三,重大政策利好。國家的重大政策也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)口。比如,樂視網(wǎng)的第一桶金就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策出臺(tái)以后掘到的。當(dāng)年,賈躍亭以幾百萬,把市面上所有電影、電視、網(wǎng)絡(luò)小說的版權(quán)全部買了下來,成為了版權(quán)的分銷商,并借此賺到了自己的第一桶金。再比如,溫氏集團(tuán)2016年銷售收入近600億,凈利潤有120多億。溫氏當(dāng)年出欄肉豬是1750萬頭,每頭毛利為800元,這就是140億元。為什么它會(huì)創(chuàng)造這樣的輝煌呢?這也是源于抓住了重大政策的風(fēng)口。溫氏集團(tuán)前董事長溫鵬程是全國人大代表,有一年參加全國兩會(huì),政府說要抓環(huán)保,回來后,他就開會(huì)討論增加投資,改造設(shè)施設(shè)備,提升環(huán)保水準(zhǔn),當(dāng)時(shí)沒有人同意,他力排眾議,果斷決策,要投入大筆資金改造環(huán)保設(shè)施,大力拓展養(yǎng)豬業(yè)。兩年之后,當(dāng)環(huán)保政策真正落地后,很多縣的散小養(yǎng)殖戶不給養(yǎng)了,馬上豬肉就短缺了,接著就是豬肉連連攀升。
以上三點(diǎn),就是風(fēng)口的一些基本規(guī)律。首先是對(duì)重大技術(shù)突破的洞察;第二是抓住重大社會(huì)轉(zhuǎn)型;第三是重大政策利好或者重大事件的發(fā)生,比如,這次危機(jī)會(huì)不會(huì)帶來新的風(fēng)口?可能是存在的,就看我們能不能洞察它,抓住它。
2.規(guī)律二:解決痛點(diǎn)的新業(yè)務(wù)更容易成功
剛才我們說,一個(gè)新業(yè)務(wù)之所以成功,是我們解決了一個(gè)沒有被發(fā)現(xiàn)的需求,即所謂的痛點(diǎn)。如果別人不能滿足的需求被你滿足了,自然就容易成功。
那么,什么是痛點(diǎn)呢?痛點(diǎn)分兩大類,一大類是行業(yè)痛點(diǎn)。我們中國有痛點(diǎn)的行業(yè)太多了,這意味著中國的機(jī)會(huì)也很多。比如服裝行業(yè)的痛點(diǎn)是什么?庫存,原來,最好的服裝企業(yè),其庫存量都占到了產(chǎn)量的20%?;诖耍b行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了很多創(chuàng)新,比如唯品會(huì)、韓都衣舍、辛巴達(dá)供應(yīng)鏈公司等等都與此有關(guān)。
再比如,旅游行業(yè)有什么痛點(diǎn)?就是“被坑”的感覺;醫(yī)療行業(yè)有沒有痛點(diǎn)?教育行業(yè)有沒有痛點(diǎn)?金融行業(yè)呢?那么多中小企業(yè)融不到資,爛的融不到,好的也融不到,這是不是痛點(diǎn)呢?鋼鐵行業(yè)又是什么痛點(diǎn)呢?鋼鐵行業(yè)的特點(diǎn)是連續(xù)生產(chǎn),我國基本上是高爐煉鋼,高爐容量大,那么這就產(chǎn)生一個(gè)問題,連續(xù)生產(chǎn)的話,現(xiàn)在是需求萎縮,市場消化不了。按需生產(chǎn),設(shè)備一開一停需要很長時(shí)間,會(huì)產(chǎn)生非常大的消耗。所以,我們太多行業(yè)有痛點(diǎn)了,基于這一點(diǎn),我們的機(jī)會(huì)也很多。
第二類是客戶痛點(diǎn)。當(dāng)然,行業(yè)痛點(diǎn)和客戶痛點(diǎn)經(jīng)常糾織在一起。我們看幾個(gè)案例來體會(huì)解決痛點(diǎn)的新業(yè)務(wù)更容易成功。
比如,健身連鎖行業(yè),這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)是什么呢?就是看起來高大上,沒幾個(gè)賺錢的。而且相關(guān)方?jīng)]有一方是滿意的,消費(fèi)者不滿意,體驗(yàn)不好,甚至覺得受騙上當(dāng);私人教練不滿意,給的收入不高,還必須得靠推卡去賺錢;老板也不滿意,因?yàn)樗膊毁嶅X。整個(gè)行業(yè)都在虧損,都看不到希望,怎么辦?我們是不是有很多企業(yè)或行業(yè)都有類似的感覺?
就是這樣一個(gè)行業(yè),杭州的樂刻運(yùn)動(dòng)做得有聲有色。他的成功就是深刻研究了行業(yè)規(guī)律和客戶痛點(diǎn),基于此進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。
我們先來看一看,原來的成功思維是什么呢?首先一般來講,店址、店址還是店址,一定選人流量大的,或者是“金角”“銀邊”,這樣一來,房租就提高了。另一個(gè)是,年卡,一個(gè)客戶一年只需要推廣一次,或者講一年只需要騙一次,減少推廣費(fèi)用,再比如講,私教不用請(qǐng)那么多,生意又不賺錢,私教費(fèi)用高一點(diǎn),但只給私教一小部分,私教收入不高,那就叫私教賣卡吧。這是過去一般的思維。
那么樂刻是怎么玩的呢?他的第一家店是在一個(gè)寫字樓的十樓,寫字樓周邊沒有什么人流,進(jìn)樓還得刷卡,這可不符合“成功”的選址思維;還有,樂刻棄年卡改為月卡,這一決策不容易的,年卡,一年只需要推廣一次,月卡可是要12次;還有,私人教練多吸引一些;私教費(fèi)用降低下來,其他的280元/小時(shí),他就180元/小時(shí);還有,把私教費(fèi)用的大部分給私教,比如,其他的280元/小時(shí),給私教就70-80元/小時(shí),他們180元/小時(shí),給私教150元。
大家看一看,完全不同的玩法,那么樂刻為什么要這么做呢?
樂刻創(chuàng)始人韓偉,在創(chuàng)辦樂刻運(yùn)動(dòng)的時(shí)候,花了大約一年的時(shí)間來調(diào)研這個(gè)行業(yè),而他后來的玩法就是基于這一年的調(diào)研,對(duì)行業(yè)和客戶痛點(diǎn)的把握有關(guān)。
韓偉通過調(diào)查研究得出以下三個(gè)結(jié)論:
(1)客戶最關(guān)注的是什么?便捷性。開車或走路5分鐘,時(shí)間太長了不行。所以,你看他第一家店在寫字樓,目標(biāo)客戶就是寫字樓的白領(lǐng),上下電梯很方便,這就只要看寫字樓的客戶流量是否符合要求了。
(2)客戶其次還關(guān)注什么?私教的豐富性、時(shí)間的彈性。所以,樂刻盡量吸引更多的私人教練,門店也智能化,打開手機(jī)一個(gè)二維碼一掃就可以進(jìn)去,無人值守,所以隨時(shí)可用,現(xiàn)在也實(shí)現(xiàn)了會(huì)員全國門店通用。
(3)客戶最大的痛點(diǎn)是什么?他有兩個(gè)客戶,一個(gè)是消費(fèi)者,一個(gè)是私人教練。巧合的是,這兩類客戶最大的痛點(diǎn)都是一個(gè)——推卡!所以,樂刻給足私教費(fèi)用,不讓私教推卡,通過性價(jià)比和服務(wù)提高復(fù)購率。健身房,在美國的復(fù)購率我沒記錯(cuò)的話應(yīng)該是92%,中國健身房普遍不到10%,樂刻在前年和我交流時(shí),達(dá)到了67%。
樂刻的成功,就是通過研究行業(yè)現(xiàn)狀,基于客戶痛點(diǎn)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的成功??偨Y(jié)來說,他形成了“性價(jià)比/月卡、給足私教費(fèi)用和不推卡,形成了對(duì)消費(fèi)者流量和私教流量的吸引,而私教流量和消費(fèi)者流量也形成了相互促進(jìn)的正反饋。大家再理解一點(diǎn),樂刻運(yùn)動(dòng)的商業(yè)邏輯下,他的選址邏輯不同其他,大大降低了物業(yè)成本,選在犄角旮旯也是可以的。
通過這個(gè)案例,大家可以體會(huì)一下。其實(shí),中國有太多行業(yè)有痛點(diǎn)了,只要我們深入實(shí)際,去把它們摸清楚,并且把玩法改造一下,成功是有可能實(shí)現(xiàn)的。但是,可能還會(huì)有人存有疑問:樂刻已在這個(gè)行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新,是不是意味著,我再進(jìn)入這個(gè)行業(yè),就沒有機(jī)會(huì)了呢?事實(shí)上,機(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)存在的。即使是同一個(gè)行業(yè),有人創(chuàng)新之后并不等于就沒有機(jī)會(huì)了,比如,健身連鎖領(lǐng)域,除了樂刻成功之外,還有一個(gè)叫大田健身也是非常成功的,他在玩法上又有創(chuàng)新,與樂刻健身房“連鎖便利店”不同,他是連鎖私教工作室。所以我們說,不要抱怨別人把機(jī)會(huì)搶走了,而是要老老實(shí)實(shí)地深入實(shí)際,深入研究行業(yè)的痛點(diǎn),用戶的痛點(diǎn),找到創(chuàng)新的可能路徑,并勇于試錯(cuò)。
第二個(gè)案例是恒昌醫(yī)藥。恒昌醫(yī)藥的業(yè)務(wù)是為社區(qū)藥店和社區(qū)醫(yī)院供應(yīng)藥品。它成立于2015年,到了2018年就實(shí)現(xiàn)了6.5億的營收,6500萬的凈利潤,其發(fā)展速度非常之快。
那么,恒昌醫(yī)藥是如何成功的呢?也是基于行業(yè)現(xiàn)實(shí),解決客戶痛點(diǎn)成功的。
我們先來看看社區(qū)藥店的情況。全國共有47萬家左右社區(qū)藥店;這個(gè)行業(yè)有四類玩家,一是央企,比如國藥集團(tuán);二是上市公司,比如老百信大藥房、益豐大藥房等;三是大資本,據(jù)說高瓴買了幾萬家藥店;第四類玩家是單體藥店或者小連鎖藥店。前面三類是大玩家,第四類是小玩家,但是前面三大類大玩家總和大概也就是6-7萬家,占據(jù)一個(gè)零頭,也就是說,40萬家是單體店和小連鎖。
但這些單體店和小連鎖生存時(shí)比較困難。隨便舉個(gè)例子講,比如某種藥,5塊錢的出廠價(jià),藥店的售價(jià)25元。中間的差價(jià)看起來很大,有20元,但是藥店的進(jìn)貨價(jià)可能是23塊錢,一些打廣告的流量產(chǎn)品可能就是25塊錢,平進(jìn)平出,甚至有的虧損賣,所以很艱難。當(dāng)然,我舉例的一些價(jià)格數(shù)字并不精確,僅僅是舉例說明,主要講的是醫(yī)藥流通行業(yè)的痛點(diǎn)問題。那么藥店的痛點(diǎn)是什么呢?單體店、小連鎖普遍存在經(jīng)營困難,這就是痛點(diǎn)。
基于這樣一個(gè)痛點(diǎn),恒昌創(chuàng)新了商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了成功。比如,它對(duì)社區(qū)藥店講,出廠價(jià)5塊錢的藥,它6塊錢給到藥店,把利潤空間留給藥店。大家想想,藥店會(huì)怎樣,當(dāng)然會(huì)和他合作?,F(xiàn)在他服務(wù)的社區(qū)藥店就有7萬家,社區(qū)醫(yī)院就有3萬家。
那么產(chǎn)品怎么解決呢?第一,只做普藥,不做獨(dú)家產(chǎn)品、專利產(chǎn)品。普藥配方是公開的,產(chǎn)品質(zhì)量只與廠家情況有關(guān)。一般來說,只要是正規(guī)的大廠家,藥品質(zhì)量一定是好的,因?yàn)樵O(shè)備先進(jìn)和采購正規(guī)。第二,他找一流的廠商,貼二流的品牌。比如,某藥集團(tuán)是正規(guī)大廠,它的抗生素好賣,恒昌不可能貼牌,但它的感冒藥不好賣,假如一年只能賣出五千箱,恒昌一年給他賣5萬箱,那么就有吸引力合作貼牌了?,F(xiàn)在他們的供應(yīng)商不斷擴(kuò)大,始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的原則。
前面兩例都是服務(wù)業(yè),下面我們講一講寶時(shí)得。這是江蘇一家做電動(dòng)工具的企業(yè),它有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方。
一說起電動(dòng)工具,全球哪個(gè)企業(yè)最強(qiáng),很多人不假思索地說,德國博世!但令人想不到的是,在歐美市場,寶時(shí)得的產(chǎn)品不僅銷量超過了博世,而且價(jià)格也高于博世。在這樣一個(gè)傳統(tǒng)的機(jī)電領(lǐng)域,超過德國企業(yè),尤其是價(jià)格超過德國企業(yè),那簡直是不可想象的。因?yàn)檫@樣的成就,2017年,我決定去拜訪一下這個(gè)企業(yè)。去之前,我就在想他們?yōu)槭裁磿?huì)成功?這個(gè)領(lǐng)域不太可能有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)進(jìn)行彎道超車,所以,我認(rèn)為他們一定是把“以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新”做透了,果不其然,用他們的話講,就是解決客戶“痛點(diǎn)”。
舉個(gè)例子講,大家有沒有往墻上釘釘子的經(jīng)歷,最怕什么?最怕砸著手了吧,基于這個(gè)痛點(diǎn),他們就創(chuàng)新一個(gè)釘釘子的電動(dòng)工具,前面一個(gè)有彈性的套管,把釘子塞進(jìn)去,不需要人員手動(dòng)去扶,要釘哪個(gè)地方,抵住那個(gè)地方,一按按鈕,噠噠噠,釘子就釘進(jìn)去了,再也砸不到手了。他們的產(chǎn)品展覽館面積很大,至少有一兩千平方米的樣子,接待我們的常務(wù)副總講,他們所有的產(chǎn)品都有一個(gè)創(chuàng)新的故事。我就問他,在一個(gè)企業(yè)形成創(chuàng)新的氛圍和習(xí)慣是很難的,你們是怎么做到的?他哈哈一笑說,這有什么難的!我們從上至下都說兩個(gè)詞,創(chuàng)新就落地了——“痛點(diǎn)是什么,亮點(diǎn)是什么?”。這個(gè)太值得學(xué)習(xí)了,尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新型公司,大家想一想,無論研發(fā)人員討論產(chǎn)品概念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候,還是總裁召集產(chǎn)品規(guī)劃會(huì)的時(shí)候,大家都在問這兩句話,都基于這兩點(diǎn)進(jìn)行思考和展開工作,創(chuàng)新不就落地了嗎?聽他這么一講,我感覺茅塞頓開。所以我們說,盡管管理系統(tǒng)是復(fù)雜的,但是抓手并不復(fù)雜。我們的企業(yè)家,職業(yè)經(jīng)理人在指揮前線打仗的時(shí)候,一定要抓住關(guān)鍵,聚焦關(guān)鍵,然后壓強(qiáng)上去,就很容易成功 。
回到痛點(diǎn)本身,我們?cè)趺窗l(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)?它的規(guī)律是什么呢?三個(gè)關(guān)鍵——“深入實(shí)際,弄透行業(yè)原有玩法——定義痛點(diǎn)——改造玩法,解決痛點(diǎn)”。很多企業(yè)一談,就大談模式、招法,這個(gè)時(shí)候,我往往耐心聽完之后,就問他客戶是誰?客戶是什么特點(diǎn)?客戶有多少?客戶關(guān)注什么?客戶有什么痛點(diǎn)?成本構(gòu)成是什么等等問題。這個(gè)過程不是閉門造車,坐在家里是永遠(yuǎn)想象不出來的,我們一定要深入實(shí)際,把原有行業(yè)的玩法,它背后的商業(yè)邏輯,它的盈利邏輯等等摸清楚,再找出這個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn),然后再去改造玩法,解決痛點(diǎn)。比如,客戶為什么不滿?企業(yè)為什么普遍不盈利?效率為什么普遍低下?成本為什么降不下來等等種種痛點(diǎn),既有客戶的,也有行業(yè)的?!罢业酵袋c(diǎn),改造玩法,解決痛點(diǎn)”,才意味著企業(yè)找到了新的機(jī)會(huì)。
3.規(guī)律三:足夠亮點(diǎn)的新業(yè)務(wù)容易成功
盡管中國各行各業(yè)都存在痛點(diǎn),但更多企業(yè)并不是做出轟轟烈烈的顛覆性創(chuàng)新,而是在相同的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行競爭。如果是這種情況,只有形成足夠的亮點(diǎn)的業(yè)務(wù)才更容易成功。比如,小米為什么會(huì)成功?首先的共識(shí)是互聯(lián)網(wǎng)營銷,另一個(gè)是極致性價(jià)比。性價(jià)比這個(gè)說法本身是沒錯(cuò)的,但只是性價(jià)比還不行,是極致性價(jià)比!很多企業(yè)的產(chǎn)品都在走性價(jià)比路線,為什么沒有小米成功?因?yàn)樗鼈兒雎粤恕皹O致”二字。極致就是足夠的亮點(diǎn)。比如,用戶購買手機(jī),往往關(guān)注CPU、屏幕和內(nèi)存三大件的性能參數(shù)。大致一看這三大部件參數(shù),你覺得這部手機(jī)值5000塊,好,我可以追求性價(jià)比,把價(jià)格定在4800,或者4500,再或者4200,但你有感覺嗎?如果是一部你感覺價(jià)值5000塊錢的手機(jī),一下定價(jià)為1999元,你是什么感覺?這就是所謂的亮點(diǎn),閃閃發(fā)光!
所以我們講優(yōu)勢還不夠,要形成足夠的優(yōu)勢,足夠的亮點(diǎn),這才容易成功。
再舉一個(gè)例子——楚天龍,這是東莞一家生產(chǎn)智能卡的企業(yè),比如公交卡、銀行卡、手機(jī)SIM卡等等。目前智能卡在歐洲市場上是3歐元一張,中國賣5毛錢人民幣。大家會(huì)問,我們?yōu)槭裁床话堰@個(gè)卡賣到歐洲去?人家賣3歐元,我們賣2歐元總可以吧?事實(shí)上,在歐洲,楚天龍產(chǎn)品的售價(jià)還是5毛錢,3歐元是人家自己的售價(jià)。我們這個(gè)行業(yè)已經(jīng)做到了地皮價(jià),幾乎沒有企業(yè)盈利。但是,在全行業(yè)幾乎都虧損的情況下,楚天龍的營收已達(dá)到18億,凈利是兩億,成為了全行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),而且楚天龍?jiān)?010年,也是在虧損企業(yè)之列。這又是如何做到的呢?
楚天龍2011年上任了一位新總裁,叫吳柏生,現(xiàn)在應(yīng)是一位60多歲的老先生了。曾參過軍,做過多種工業(yè)企業(yè),也申報(bào)過專利,任過江蘇省某市的副市長。這位老先生是非常值得企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的。他深入實(shí)際、必達(dá)目標(biāo),并有著很強(qiáng)的工匠精神。2011年,他力主楚天龍制造的智能化改造。他認(rèn)為,在他們這個(gè)行業(yè),成本領(lǐng)先一定是制勝的法寶。他預(yù)判到勞動(dòng)力成本會(huì)持續(xù)提高。而在當(dāng)時(shí)工人也極不穩(wěn)定,離職率很高。由于從新員工到熟練工需要有一定的過程,這就為產(chǎn)品的交付效率和質(zhì)量帶來了很大的負(fù)面影響。因此在2011年,在公司虧損的狀態(tài)下,他們毅然決然投入巨資,對(duì)生產(chǎn)線做智能化改造。這不是一個(gè)容易的事情,他們面臨一個(gè)天大的難題,就是機(jī)器手指間的精確運(yùn)動(dòng)——在全球都沒有解決的難題。但在吳柏生的鉆研下,不斷試錯(cuò),用了不到兩年的時(shí)間,給解決了,從而使它的勞動(dòng)生產(chǎn)率得以迅速提高,在整個(gè)行業(yè)形成了足夠的優(yōu)勢——足夠的亮點(diǎn)。
我們?cè)俸煤皿w會(huì)一下,不能只是驚嘆于別人的創(chuàng)意、創(chuàng)新。只要我們深入實(shí)際,去研究行業(yè)的問題和痛點(diǎn),發(fā)揚(yáng)釘子精神,總會(huì)找到一種創(chuàng)新的路徑。
上面講的是一個(gè)TOB類的企業(yè),TOC類的行不行呢?當(dāng)然行。比如徐州的吉家寵物集團(tuán),創(chuàng)始人叫崔佳,公司成立于2013年,先是在淘寶上賣狗糧,后來因?yàn)榻?jīng)常到處去學(xué)習(xí)交流,激發(fā)了他的事業(yè)心。第二年就開始做自主品牌——瘋狂小狗,從他自己的小目標(biāo)賺點(diǎn)錢——“做生意”,轉(zhuǎn)向了真正的“做事業(yè)”。2015年?duì)I收1500萬,2016年1個(gè)億,然后是3億、8億、12億,實(shí)現(xiàn)了連年躍升,到2020年,預(yù)計(jì)營收會(huì)達(dá)到二三十個(gè)億。他的狗糧產(chǎn)品已成為國內(nèi)市場的第一名;綜合來說,算上國外品牌,在全國也能達(dá)到前三。吉家因此成為了全行業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。
那么,吉家成功的原因是什么呢?首先是寵物行業(yè)的紅利。我們的企業(yè)家,我們的創(chuàng)業(yè)者要清楚的是,中國目前不是沒有風(fēng)口,只不過不像前期是全面的風(fēng)口,中國還是有很多風(fēng)口的。比如,養(yǎng)狗的需求有很多,我們有4億左右的家庭吧,如果每戶養(yǎng)一只狗,一只貓,寵物市場會(huì)有多大的體量?所以,我們的市場紅利依然存在。而吉家的成功首先在于寵物行業(yè)每年30%的紅利增長帶來的。但這種紅利是對(duì)所有企業(yè)的,吉家又做對(duì)了什么呢?
吉家最成功最核心的要素,還是發(fā)現(xiàn)了行業(yè)的玩法和規(guī)則并進(jìn)行創(chuàng)新。原來,狗糧行業(yè)的巨頭企業(yè),比如馬氏、雀巢等,基本上是在線下渠道銷售的,比如寵物店、寵物醫(yī)院、大賣場等,但在中國,70%的銷售卻是在線上。他發(fā)現(xiàn)行業(yè)玩法并認(rèn)知了線上的規(guī)律以后,創(chuàng)新玩法,亮點(diǎn)就出來了。
這個(gè)亮點(diǎn)是什么呢?是發(fā)現(xiàn)了淘寶的競價(jià)排名的規(guī)律,它會(huì)把價(jià)格低、流量大的產(chǎn)品放在前面。越是放在前面,其流量就越大,銷量也就越大。所以,為了適應(yīng)淘寶競價(jià)排名的核心規(guī)則,吉家清晰了他們的經(jīng)營邏輯——一定要做爆款,上規(guī)模,只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)成本低、價(jià)格低和流量大。吉家的第二個(gè)邏輯是敢于在淘寶上投入廣告,敢于花錢,這也促進(jìn)了它的商品的銷售,形成了“流量——排名”的正循環(huán)。當(dāng)然,不僅僅是這些,比如,他們不斷跨界學(xué)習(xí),研究消費(fèi)者心理。你廣告頻率高,排名靠前,但是消費(fèi)者點(diǎn)不點(diǎn)擊,購不購買,是另一個(gè)問題。比如,展示圖片不是狗糧圖片,而是放一組特別可愛的泰迪犬的動(dòng)態(tài)圖片。這樣消費(fèi)者更容易點(diǎn)集合轉(zhuǎn)化。再比如說,在大家都在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候,吉家堅(jiān)持品質(zhì),不打價(jià)格戰(zhàn),但是把原來2.5公斤左右的包裝改為1-1.5公斤小包裝,降低用戶的嘗試成本;再比如,過去,一般大狗的狗糧和小狗狗糧進(jìn)行區(qū)分,他把不同品種的狗糧變成了通用狗糧,通用本身是沒有問題的,線下的邏輯是毛利率要高,細(xì)分品類有利于提高毛利率,而線上的規(guī)律,剛才我們說了,是競價(jià)排名,是降低成本、降低價(jià)格、擴(kuò)大流量,需要爆款的玩法。這在當(dāng)時(shí)都形成了與眾不同的亮點(diǎn),當(dāng)然,現(xiàn)在已經(jīng)成了全行業(yè)的做法。當(dāng)然他們?cè)诶^續(xù)創(chuàng)新,繼續(xù)創(chuàng)造亮點(diǎn),比如,他們又率先推出雙拼狗糧,就像人一樣,吃飯還有菜,盡管狗糧是狗吃的,但買單的是人,人有這種思維認(rèn)知,所以,他們就創(chuàng)新出雙拼狗糧,即在狗糧里加上牛肉粒,加上肉松、魚干或者是牛奶等等,這樣一來,狗狗確實(shí)變得愛吃了。當(dāng)然,崔佳說,這還是以人為中心,未來要貫徹以狗為中心。
前面楚天龍和吉家,不管是T O B還是TOC,主要反映在產(chǎn)品上。那么,我再問問,華為在20世紀(jì)90年代中期,其運(yùn)營商產(chǎn)品的經(jīng)營亮點(diǎn)是什么?當(dāng)然有人首先要說了,那是風(fēng)口期,當(dāng)然,這個(gè)是沒錯(cuò)的,或者也有人講了,是低價(jià)的亮點(diǎn)。當(dāng)然,這個(gè)低價(jià)是相對(duì)于跨國公司來說確實(shí)是這樣,當(dāng)時(shí)與國內(nèi)的中興和大唐比,華為的價(jià)格就不算是亮點(diǎn)了。所以,華為有一個(gè)很亮的點(diǎn),大家不要忽略了——他們把以客戶為中心做到了極致。比如講,有一年尼泊爾發(fā)生地震,通信系統(tǒng)被損壞,該國的通信部部長把各大運(yùn)營商都召集過來,首先問,諾西(諾基亞和西門子合并后的公司名稱)的人在不在?沒人舉手,再問,愛立信的人在不在?還是沒人舉手,最后問,華為的人在不在,下面人的手都舉起來了,都是華為人。大家想一想,地震的時(shí)候,正是客戶最需要通信系統(tǒng)修復(fù)的時(shí)候,其他公司的人跑了,華為人堅(jiān)守保護(hù)客戶的投資利益,堅(jiān)守陣地,越是災(zāi)難時(shí),越是需要廠家的支持。那么,再給你一次機(jī)會(huì),你會(huì)選擇誰?所以,華為成功的道理就是這么簡單——把以客戶為中心,以奮斗者為本這個(gè)做透了!
華為手機(jī)突破的原因是什么?我個(gè)人認(rèn)為,華為手機(jī)成功突破的一個(gè)重要亮點(diǎn)是市場推廣!很多人認(rèn)為,華為手機(jī)的成功緣于重視產(chǎn)品,重視技術(shù),當(dāng)然,這也是因素之一,但在2014年以前的很多年,華為都在做手機(jī),為什么唯有2014年成為了分水嶺——它成功了?以前它不重視產(chǎn)品,不重視技術(shù)嗎?不是,它一直都在努力制造好產(chǎn)品。而2014年的成功,最核心的是推廣。有人說,不對(duì)啊,沒看見華為的廣告?。?duì)了,就像特朗普打華為一樣,是有人幫它做了廣告。2012年,華為超越愛立信,成為了通信領(lǐng)域的全球第一。在那之前,網(wǎng)絡(luò)上寫華為的文章并不多,自從它從一個(gè)純粹的中國民營企業(yè)在高科技領(lǐng)域超越了發(fā)達(dá)國家所有的企業(yè),成為了世界第一,華為成為了全國的英雄,網(wǎng)絡(luò)上開始到處講華為,剛好在這一年,華為推出了mate7手機(jī),在這種全國人民都在學(xué)習(xí)華為,議論和贊美華為的背景下,華為在消費(fèi)者心智中成為了“高科技、領(lǐng)先、英雄”的地位,這樣,形成了不同其他品牌的突出亮點(diǎn),加上產(chǎn)品還不錯(cuò),mate7獲得了空前的成功。
當(dāng)年我有一個(gè)客戶董事長跟我說,他們要搞一個(gè)年中總結(jié)大會(huì),想用華為mate7表彰員工。但是這個(gè)產(chǎn)品太火了,市場上根本買不到,問我能不能幫我搞幾十臺(tái)。盡管我和華為很多人熟悉,但華為不是這種風(fēng)格,不可能有什么私人渠道,所以我向他推薦了酷派,也有高端手機(jī),而且我給他講,我可以和酷派董事長講講,給他打個(gè)三折。但是這位老兄拒絕了,他說,我就要華為手機(jī)。我問他,為什么,他說,因?yàn)槿A為是一家偉大的公司!所以,華為mate7的成功是推廣的成功,但卻不是他們有組織,有計(jì)劃,有預(yù)謀的推廣,而是無意間為之的。
所以說,即使同樣的目標(biāo)市場 ,同樣的產(chǎn)品與服務(wù),如果有足夠的亮點(diǎn),就會(huì)更容易成功。那么,亮點(diǎn)又有哪些類型呢?總結(jié)來說,就是兩大類。
第一類是基于需求的,是產(chǎn)品亮點(diǎn)。產(chǎn)品包含了價(jià)格、功能、服務(wù)、品牌等等方面,企業(yè)能不能夠進(jìn)行獨(dú)特的,差異化的定位。比如云南白藥牙膏,雖然它只是一個(gè)牙膏,但是其差異化在于,能夠讓消費(fèi)者聯(lián)想到云南白藥,能消炎止痛。而牙齦出血是經(jīng)常有的,這會(huì)激發(fā)購買欲望。這就是這個(gè)產(chǎn)品品牌的亮點(diǎn),是與其它品牌不一樣的地方。
第二類是基于購買決策鏈的,即渠道。渠道是推廣渠道,銷售渠道以及客戶關(guān)系?;诓煌臎Q策鏈,推廣渠道、分銷渠道都是不同的,比如K12教育產(chǎn)品,購買決策的角色有哪些,兒童教育是由誰來做決策呢。基于需求是我們的事情做得對(duì)不對(duì),產(chǎn)品是不是我要的?;跊Q策鏈?zhǔn)乔馈恰白屇阒?,讓你信任,讓你買得到”。渠道上的亮點(diǎn),比如上述華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)的成功;再比如當(dāng)年的娃哈哈,形成了“銷地產(chǎn)”模式,縮短物流半徑,降低銷售成本,形成亮點(diǎn);再比如VIVO、OPPO分銷渠道模式、云集模式等都是在渠道上形成足夠優(yōu)勢——足夠的亮點(diǎn)。
所以,亮點(diǎn)形成就是兩個(gè)方面——產(chǎn)品亮點(diǎn)(廣義的,包含價(jià)格/成本、功能、款式、品牌、服務(wù)等),第二就是渠道亮點(diǎn)(廣義的,包含推廣渠道、分銷渠道、客戶關(guān)系等)。
即使我們?cè)诖媪渴袌龈偁?,只要我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵要素上認(rèn)真、堅(jiān)持、做透,一定會(huì)形成亮點(diǎn)。華為的案例不就說明了這一點(diǎn)嗎?他們沒有顛覆性創(chuàng)新,技術(shù)、產(chǎn)品、資金、品牌都不如人,但就是認(rèn)真堅(jiān)持做透了“以客戶為中心,以奮斗者為本”,做到讓別人感動(dòng)。
記得有人問過我,餐飲業(yè)不是高科技,沒有技術(shù)壁壘,能不能做強(qiáng)做大?我說當(dāng)然可以。哪有那么多行業(yè)擁有核心技術(shù)?一個(gè)企業(yè)真正的壁壘就是抓住要素,認(rèn)真,堅(jiān)持,做透,這是我一直都在強(qiáng)調(diào)的。認(rèn)真,堅(jiān)持,做透,也是我做咨詢的戰(zhàn)略,如果我們能夠做到,是不必發(fā)愁沒有客戶的。問題恰恰是我們?nèi)狈そ尘?,釘子精神,各行各業(yè)能不能以解決客戶痛點(diǎn)為已任,能不能持續(xù)提升效率?作為企業(yè)家,職業(yè)經(jīng)理人,大家在看到一些爛的創(chuàng)新的時(shí)候,可以為之一動(dòng),可以借鑒學(xué)習(xí),但企業(yè)更多的是認(rèn)真,堅(jiān)持,做透!而且做到這一點(diǎn),一定是一個(gè)了不起的企業(yè),因?yàn)?9%的企業(yè)做不到。
4.規(guī)律四:直接價(jià)值協(xié)同的新業(yè)務(wù)容易成功
最后一個(gè)規(guī)律是“直接的價(jià)值協(xié)同”。對(duì)于已經(jīng)成功的企業(yè),進(jìn)入新業(yè)務(wù),有兩種類型,一種是進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,一種是沿著原有的優(yōu)勢業(yè)務(wù)進(jìn)行延伸。第一種類型,成功的規(guī)律就是前面所說那三點(diǎn),那么后一種情況呢?“直接價(jià)值”協(xié)同就是規(guī)律。什么是“直接價(jià)值協(xié)同”?我們?cè)谝粋€(gè)概念橫飛的年代,經(jīng)常聽到很多炫麗的模式,這個(gè)可以跟那個(gè)協(xié)同,那個(gè)可以跟這個(gè)協(xié)同,然后形成一個(gè)所謂的生態(tài)模式。但是,很多所謂的協(xié)同到底是不是對(duì)方需要的?是否給對(duì)方產(chǎn)生真正的價(jià)值,從而愿意參與協(xié)同,都是似是而非的,也就是講,很多都是偽價(jià)值,那么就是偽協(xié)同。失敗企業(yè)的例子就不舉了,舉兩個(gè)成功企業(yè)的例子吧。
比如講,小米生態(tài)鏈為什么會(huì)成功?那是因?yàn)樾∶壮晒χ?,形成了兩大資源——品牌和渠道。小米生態(tài)鏈都是做什么產(chǎn)品?插線板、加濕器、空氣凈化器……基本是傳統(tǒng)產(chǎn)品。試想想,假設(shè)你做插線板,消費(fèi)者憑什么買你的不買公牛的?一個(gè)紅海市場的新品牌產(chǎn)品,要消費(fèi)者接受你有多難,你得打多少廣告;然后,你要賣出去,你還得全國設(shè)辦事處,找經(jīng)銷商,給渠道鋪貨,這又是一大筆錢,而且還不知道是否能夠做成功。比如供應(yīng)商,你要做模具,供應(yīng)商會(huì)給你開模嗎?但是小米生態(tài)鏈產(chǎn)品就不一樣了,一個(gè)是品牌賦能,一個(gè)是渠道賦能。只要是米字牌的,不用打廣告,消費(fèi)者就知道了——極致性價(jià)比,注重用戶體驗(yàn)!而且,小米手機(jī)的成功,形成了小米電商上億用戶的流量渠道。一個(gè)新品牌產(chǎn)品,尤其是存量的新品牌產(chǎn)品,最大的問題就是品牌——知道你,相信你;渠道——買得到你。這即是直接價(jià)值協(xié)同。
再比如水果連鎖企業(yè)百果園,它在線下有4千多家水果店,線上有五千萬的會(huì)員,他早已向上游延伸,投資產(chǎn)品品牌,目前經(jīng)營自有品牌水果超過20多個(gè)了。比如講,深圳一家做西瓜的公司,很多年一直在4千萬左右徘徊,百果園投資聯(lián)盟后,3年后做到8個(gè)億。這就是產(chǎn)品與渠道的直接價(jià)值協(xié)同。
價(jià)值協(xié)同的規(guī)律在于,第一是一定要占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。小米生態(tài)鏈的成功,就是小米形成了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)——品牌和渠道;百果園生態(tài)鏈的成功,就是百果園形成了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)——品牌、渠道和供應(yīng)鏈。第二是賦能平臺(tái)。制高點(diǎn)的能力就是賦能平臺(tái),在制高點(diǎn)形成足夠優(yōu)勢,與生態(tài)伙伴價(jià)值協(xié)同,這就是賦能。第三,價(jià)值協(xié)同要直接,不能拐彎抹角。如果協(xié)同產(chǎn)生的價(jià)值還要受其他因素影響,或者牽涉過多其他環(huán)節(jié),基本就懸了。還是假設(shè)一個(gè)場景吧,比如一個(gè)企業(yè)很有錢,想著收購各城市的停車場,然后在停車場打充電樁,然后再買新能源汽車分時(shí)租賃,這個(gè)模式如何?不確定因素太多,環(huán)節(jié)太多,失敗的概率會(huì)很大,就問一個(gè)問題,分時(shí)租賃習(xí)慣沒有形成,沒有消費(fèi)或者消費(fèi)不足怎么辦?類似這種場景的情況,現(xiàn)實(shí)中居然很多。
總而言之,風(fēng)口期、解決客戶痛點(diǎn),足夠競爭亮點(diǎn),或是與原來具有優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)直接價(jià)值協(xié)同,是選擇一個(gè)新業(yè)務(wù)的規(guī)律。我們看到很多企業(yè)成功的模式很絢麗,我們能不能學(xué)習(xí)呢?可以!但更要注意它是如何一步一步走出來的。同時(shí),我在這里再強(qiáng)調(diào)一下,學(xué)習(xí)很重要,但不應(yīng)該是學(xué)習(xí)所謂的模式和妙招,而是從模式和妙招中總結(jié)出規(guī)律,然后再深入自己的實(shí)際,行業(yè)的實(shí)際,客戶的實(shí)際,競爭的實(shí)際,結(jié)合規(guī)律性啟發(fā),找出自己的創(chuàng)新之路!