工程企業(yè)基于項目管理的績效考核體系研究

摘要：績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，本文以工程設(shè)計和建筑施工企業(yè)為研究對象，采用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標相結(jié)合的方法提出了項目績效考核的具體方法，以期為推動工程企業(yè)基于項目進行績效考核提供相應的經(jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：項目管理;績效考核;平衡記分卡;關(guān)鍵績效指標

一、問題的提出

如何科學地、規(guī)范地進行項目績效管理是提高工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)核心競爭力時必須面對的問題。然而，由于國內(nèi)理論界對績效管理的研究起步較晚，這不僅沒有對員工產(chǎn)生激勵作用，可能還會對他們的日常工作產(chǎn)生不利影響。例如，大多數(shù)企業(yè)的績效管理體系不合理，對員工的考核計劃不完善;員工對企業(yè)的績效考核目的不了解，不知道自己如何按照考核標準才能滿足企業(yè)的要求;考核的最后實施不到位，沒有建立保障手段，在績效考核的價值取向中始終是重結(jié)果而輕過程。本研究基于工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)的特殊性，從項目管理的視角探索針對工程設(shè)計和建筑施工類企業(yè)的績效考核方法和體系，以期優(yōu)化其人員結(jié)構(gòu)和執(zhí)業(yè)能力，并對提高工程企業(yè)項目管理的效率起到積極的促進作用。

二、相關(guān)研究綜述

隨著全球競爭的加劇，績效考核在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中的重要性越來越凸顯。尤其是當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，公司高層對績效考核變革的欲望就會越加強烈，以尋求適應公司未來發(fā)展的績效考核模式。Shimon 和James（1997）將績效管理總結(jié)為傳統(tǒng)績效評估的演進和延展，是評估系統(tǒng)發(fā)展史上的一次符合邏輯的進步;Kin（1998）則將研究的目光聚焦于績效管理對組織業(yè)績提升上的積極影響作用，并發(fā)現(xiàn)有效的績效管理系統(tǒng)可以改善組織績效。而我國對績效管理的理論與方法也做了多方面的研究，并取得了一批不俗的學術(shù)研究成果：黃津孚（2006）總結(jié)了國內(nèi)外的一些研究成果，從而提出了效益—活力—素質(zhì)三個層面對企業(yè)進行評價與分析的模型;盧荻和鄭毓盛（2000）在研究中國工業(yè)企業(yè)的財務業(yè)績不佳的情形下，得出了兩種解釋結(jié)論，第一種是“低效率體制導致的企業(yè)績效惡化”，第二種是“競爭強化侵蝕企業(yè)利潤”;馬建臣（2003）根據(jù)資源企業(yè)的不同特點提出了具有針對性的評價指標體系。

通過比較目標管理方法、關(guān)鍵績效方法以及平衡積分卡對工程咨詢與建筑行業(yè)的績效考核體系優(yōu)化的優(yōu)缺點，我們發(fā)現(xiàn)，雖然每種方法對企業(yè)項目績效考核體系的建設(shè)優(yōu)化都有顯著效果，但是它的缺點也是十分的明顯，比如目標管理方法與關(guān)鍵績效方法并沒有綜合考慮員工、部門以及公司戰(zhàn)略的考核，大多數(shù)只是針對員工這一項來進行績效考核;而基于平衡積分卡績效考核考慮了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，但是卻容易讓企業(yè)價值最大化的目標受損?；诖耍狙芯繉㈨椖抗芾淼慕嵌?，綜合利用平衡積分卡與關(guān)鍵績效指標來對案例研究對象的績效考核體系進行相應的設(shè)計。

三、基于平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標的績效考核體系設(shè)計

ETGJ工程咨詢有限責任公司（以下簡稱“ETGJ公司”）是由中國水電顧問集團成都勘測設(shè)計研究院90%控股的工程設(shè)計和施工監(jiān)理企業(yè)。近年來，公司在經(jīng)過大量調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上，于2014制定并實施了《ETGJ公司員工績效考核實施細則》和《ETGJ公司績效管理辦法》這兩項重要的績效管理制度。到目前為止，上述兩項績效管理制度已經(jīng)實施了3年多時間。

經(jīng)過初步分析，ETGJ公司目前的績效考核體系存在著許多的現(xiàn)實問題，例如項目績效考核體系與項目目標不匹配、員工自評與他評間存在的信息不對稱問題以及指標設(shè)計對工作分析不到位等等問題。究其核心，這些問題都聚焦于一點，那就是沒有將公司核心部門的核心成員的最大化價值全部挖掘和發(fā)揮出來?；诖?，我們在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，采取了將平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標法相結(jié)合的方式，來具體重構(gòu)ETGJ公司的各項目部的績效考核體系。

（一）主要考核指標設(shè)計

第一，財務維度指標設(shè)置。根據(jù)財務管理的知識，以及結(jié)合公司當前的發(fā)展狀況與戰(zhàn)略目標，確定將增加各項目部的收入、提高各項目部的運營效率以及控制財務風險三個作為財務指標的戰(zhàn)略主體，它們通過凈資產(chǎn)收益率、成本費用率、上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等六個具體指標來實現(xiàn)。各項目部增加收入能力的考核主要通過凈資產(chǎn)收益率、成本費用率來體現(xiàn)，各項目部的運營效率通過上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來體現(xiàn)，而控制各項目部的財務風險主要通過資產(chǎn)負債率來體現(xiàn)，如下表1所示。

第二，客戶維度指標的設(shè)置。對客戶關(guān)系的衡量也是一個項目績效衡量的重要指標之一，客戶往往決定了一個企業(yè)的生死，因此對客戶維度指標的設(shè)置，本論文采用了客戶獲得率和客戶滿意度兩個指標，如下表2所示。

第三，各項目部運營流程指標的設(shè)置。目前，工程設(shè)計和施工領(lǐng)域的競爭十分劇烈，誰將最后勝出，就要看各個公司項目管理部門的管理創(chuàng)新能力以及商業(yè)模式創(chuàng)新能力的設(shè)計。ETGJ公司目前已經(jīng)認識到創(chuàng)新對公司的重要性，因此在公司的使命和愿景等層面都提出了這方面的要求，但是公司目前在各項目部的績效考核體系中卻根本沒有體現(xiàn)出項目部對創(chuàng)新的要求，基于此，本績效考核的內(nèi)部運營的優(yōu)化就著重提出了管理創(chuàng)新的能力考核。其次，工程設(shè)計和施工類企業(yè)最重要的是它的項目管理，因此在項目施工過程中，工程質(zhì)量合格率和按時完工率將是對企業(yè)滿意度提升最大的兩個方面。另外，“客戶第一，客戶就是上帝”的思維也說明了重視客戶的重要性。因此，我們通過戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵指標來設(shè)置各項目部運營流程的指標，如下表3所示。

第四，學習與成長指標的設(shè)置。ETGJ公司各項目部的學習成長指標僅僅只考慮了新進員工的培訓以及離職率，這兩個指標在如今的知識經(jīng)濟時代的考核中已經(jīng)完全落伍，因此有必要增加其他的考核指標。基于此，本研究對學習與成長指標的優(yōu)化上對項目管理部增加了員工滿意度、員工流失率、信息系統(tǒng)投入費用率以及對項目管理部員工的年培訓時數(shù)。在平衡計分卡中，信息管理系統(tǒng)作為連接與支撐的平臺，它能有效實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的搜集與分享，另外，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)的社會，企業(yè)必須將“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標中，因此將信息系統(tǒng)投入費用納入了學習與成長的績效考核指標中，如下表4所示。

（二）對項目績效考核指標的權(quán)重進行設(shè)計

權(quán)重分配在指標體系設(shè)計中的重要性不言而喻，因為，指標設(shè)計不僅僅關(guān)系到績效考核中的量化問題，同時也關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略中各項指標的具體化，因此指標權(quán)重在績效考核中扮演的角色是難以取代的。例如，若對一級指標體系設(shè)為{Wij| i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，而另外的權(quán)重體系設(shè)置為{Vij| i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，在企業(yè)的實際運用，它必須滿足一下兩個條件：

（1）0<Vj≤1;i=1，2，...，n。

（2）[i=1nVi=1]，其中n是權(quán)重指標的個數(shù)。

目前的學術(shù)界對指標權(quán)重的確定主要有德爾菲法、月亮圖法、排序法以及經(jīng)驗法等。德爾菲法在指標的權(quán)重設(shè)置時采用專家的意見，然后績效考核小組負責人對意見進行匯總平均，并再一次將匯總平均的結(jié)果反饋給原先的專家，專家們經(jīng)過調(diào)整后，二次匯總給考核小組的負責人，并最終確定各指標的權(quán)重。月亮圖法是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法。它主要是通過戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度等等維度去評價指標，然后讓專家對這些維度進行評分，最后通過加權(quán)平均來確定最后的指標權(quán)重。排序法就是將對所要考核的行業(yè)或部門的績效指標列出來，并按照重要性原則對他們進行兩兩排序，排在前面的指標所表示的權(quán)重越大，而排在后面的指標所表示的權(quán)重越小。采用這種方法只能表示所對應指標的相對權(quán)重，而并不能確定絕對權(quán)重。而絕對權(quán)重的設(shè)置必須采用其他方法。而經(jīng)驗法就顯而易見了，這樣的方法就是靠個人的經(jīng)驗判斷了——對從事這方面工作經(jīng)驗要求比較高，當然，經(jīng)驗不一定完全是自己的，也可以參照外部同行業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗。根據(jù)各個權(quán)重的優(yōu)缺點的對比，在這里我們選擇了德爾菲法作為ETGJ公司各項目部績效考核指標的權(quán)重來源，最終確定的項目管理部的考核指標如下表5所示。

四、研究結(jié)論

本文通過案例研究，探索了工程設(shè)計和施工類企業(yè)如何基于項目管理的視角，采用平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標兩種理論方法，對各個項目進行績效考核。通過分析，論文發(fā)現(xiàn)研究對象——ETGJ公司的問題主要表現(xiàn)在項目績效考核不能有效支持部門的項目目標、現(xiàn)有績效考核指標過于模糊與籠統(tǒng)以及現(xiàn)有的項目績效考核體系并不能很好地解釋公司的項目業(yè)務流程體系。因此，為了厘清項目績效考核體系與指標的各種相關(guān)關(guān)系，論文通過對ETGJ公司現(xiàn)行的項目員工績效考核的歷史數(shù)據(jù)和調(diào)查資料進行探索性分析，以項目員工績效自評在實施過程中遇到的問題作為切入點，找到解決項目員工績效自評和公司績效管理領(lǐng)導小組他評存在較大差異的突破口，從而實現(xiàn)對項目員工績效自評指標體系的優(yōu)化設(shè)計，以及項目員工績效自評結(jié)果的反饋方式和反饋渠道設(shè)計。另外，本論文基于價值創(chuàng)造的項目績效考核體系對其他的工程咨詢行業(yè)有一定的實際指導意義，其他的行業(yè)也可以參照本公司的項目績效考核體系思路設(shè)置該公司各部門的績效考核體系建設(shè)。

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作者簡介：

楊禮婕（1986- ?），女，四川內(nèi)江人，主要從事人力資源工作。