企事業(yè)單位預(yù)算管理與考核激勵模型研究

朱小良 邱瓊 李鳴濤

中圖分類號：F270? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：本文以中國國際電子商務(wù)中心（簡稱CIECC）預(yù)算管理與考核激勵模型為例，依據(jù)委托代理、預(yù)算激勵等經(jīng)濟(jì)管理理論，研究提出了企事業(yè)單位預(yù)算管理與考核激勵模型，并以點(diǎn)帶面對該模型的通用性以及在不同類型經(jīng)濟(jì)單位的適用性提出了改進(jìn)方向。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理? ?考核激勵? ?滾動預(yù)算? ?企事業(yè)單位

我國企事業(yè)單位預(yù)算激勵管理的主要問題

預(yù)算松弛降低資源配置效率。預(yù)算松弛是所制定的預(yù)算水平與最優(yōu)預(yù)算水平之間存在明顯差距。預(yù)算下級逃避實(shí)現(xiàn)預(yù)算上級的預(yù)算任務(wù)，引發(fā)預(yù)算松弛，一定程度上使得部分嚴(yán)格制定預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算下級仿效，最后影響到整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算松弛降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，限制了預(yù)算資源配置功能的發(fā)揮。

激勵機(jī)制不當(dāng)導(dǎo)致人才流失。長期以來，我國獨(dú)立核算事業(yè)單位激勵方式單一、工資收入普遍偏低、員工職位晉升緩慢、激勵機(jī)制不合理導(dǎo)致資源配置不科學(xué)、員工工作積極性不高、單位內(nèi)生發(fā)展能力弱。

績效考核不到位影響運(yùn)用效果。當(dāng)前我國很多事業(yè)單位績效管理主要聚焦在績效考核環(huán)節(jié)，而忽視了績效反饋、過程監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效管理與實(shí)際工作情況分離。

預(yù)算約束機(jī)制不健全制約成長空間。受傳統(tǒng)管理觀念束縛，當(dāng)前我國大多數(shù)事業(yè)單位以集權(quán)思想為指導(dǎo)編制預(yù)算，業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制話語權(quán)不高，上下層級之間、業(yè)務(wù)部門與職能部門信息不對稱時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致預(yù)算編制約束性不足，預(yù)算管理流于形式。

CIECC預(yù)算管理與考核激勵實(shí)踐

中國國際電子商務(wù)中心（CIECC）成立于1996年，是商務(wù)部信息化建設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和技術(shù)支撐單位，為商務(wù)部直屬事業(yè)單位。自2012年以來，在單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)等有關(guān)部門積極探索科學(xué)有效的預(yù)算管理與考核激勵機(jī)制，形成了一套以內(nèi)部激勵為核心、收入利潤雙重考核的預(yù)算管理模型。該模型結(jié)合滾動預(yù)算與激勵相容理論，屬于基于預(yù)算目標(biāo)完成度的非線性激勵模型，經(jīng)過多年實(shí)踐取得了較好的應(yīng)用價(jià)值。

（一）CIECC預(yù)算管理與激勵模型理論依據(jù)

CIECC考評激勵模型以“委托-代理”理論為分析的邏輯起點(diǎn)，以增加收入、控制成本、提高效益為核心目標(biāo)，核心思想是預(yù)算上級通過預(yù)算下級經(jīng)營收入的上升或經(jīng)營成本的下降，確保經(jīng)營單位預(yù)算期實(shí)際利潤的增長或整體效用的提高。當(dāng)預(yù)算下級經(jīng)營收入上升或經(jīng)營成本下降，隨之帶來預(yù)算下級成本收入比的降低，經(jīng)營單位預(yù)算利潤與實(shí)際利潤相應(yīng)增加，最終在某一時(shí)點(diǎn)達(dá)到利潤最大化;同時(shí)，隨著預(yù)算下級成本收入比的降低，經(jīng)營單位的績效獎金相應(yīng)增加，最終雙方實(shí)現(xiàn)激勵相容。預(yù)算上級與預(yù)算下級的激勵相容曲線如圖1所示。圖1中，P點(diǎn)為臨界點(diǎn)，達(dá)到P值預(yù)算上下級之間的效用最優(yōu)。P點(diǎn)以左的實(shí)線表示預(yù)算上級對預(yù)算下級的激勵隨γ（團(tuán)隊(duì)固定工資成本/團(tuán)隊(duì)營業(yè)收入）的降低而增加。激勵曲線呈凹形，直到代理人實(shí)現(xiàn)收入γ增幅最小（成本最小化、收入最大化），也就是P點(diǎn)，委托人和代理人雙方的效用均達(dá)到最大。

（二）CIECC考核激勵模型預(yù)算編制流程

隨著我國企事業(yè)單位進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代，越來越多企事業(yè)單位開始嘗試運(yùn)用滾動預(yù)算?；讵?dú)立核算事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)與本單位管理實(shí)踐，CIECC預(yù)算激勵模型暨編制流程如圖2所示。圖2中，首先以成本加成初步確定年度預(yù)算收入，以歷史收入、成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)算上下級通過預(yù)測工作量制定下一年預(yù)算。其次在預(yù)算執(zhí)行期，向前滾動調(diào)整年初制定的預(yù)算，循環(huán)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效目標(biāo)，對預(yù)算下級利用預(yù)算的執(zhí)行情況對其進(jìn)行獎勵或糾偏。

（三）CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型框架

CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果同預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，并根據(jù)經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異大小劃分為不同的區(qū)間，這些不同的區(qū)間對應(yīng)不同的薪酬體系，由此建立以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)的獎懲和薪酬制度，進(jìn)一步明確了工作表現(xiàn)同預(yù)期報(bào)酬間的函數(shù)關(guān)系。經(jīng)營單位薪酬體系主要由月度工資和年度獎金組成，其中月度工資由月度基本工資和月度績效工資組成，月度績效獎金由月度收入預(yù)算完成情況決定，年度獎金由年度預(yù)算利潤完成情況決定。

在預(yù)算期內(nèi)，月度績效獎金是月度收入完成情況的函數(shù)，年度績效獎金是年度利潤完成情況的函數(shù)。月度績效獎金調(diào)整系數(shù)是月度預(yù)算收入完成率、收入預(yù)算編制吻合度、月度收入同比增長率的分段函數(shù);年度績效獎金系數(shù)是年度利潤預(yù)算完成率、利潤預(yù)算編制吻合度、年度利潤同比增長率的分段函數(shù)。根據(jù)成本性態(tài)和業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算，以及預(yù)算期內(nèi)收入預(yù)算完成情況確定獎金分配系數(shù)，CIECC分別以80%（下）和120%（上）作為預(yù)算完成的下限和上限臨界點(diǎn)，具體如下：

當(dāng)經(jīng)營單位預(yù)算完成度低于80%，只獲取基本工資金額;介于80%至120%之間，除獲取基本工資外，還獲取一定比例線性獎勵;高于120%，除獲取基本工資外，還將獲取更高比率的線性獎勵。線性比率由經(jīng)營單位收入利潤完成情況、預(yù)算偏離度等因素共同決定。經(jīng)營單位預(yù)算完成度與業(yè)績函數(shù)關(guān)系如圖3所示。

1.預(yù)算考核期內(nèi)月度績效考核與激勵。根據(jù)模型設(shè)計(jì)原理，經(jīng)營單位月度績效獎金是月度收入完成情況的函數(shù)，月度考核結(jié)果對應(yīng)月度績效薪酬分配系數(shù)。預(yù)算考核期內(nèi)，經(jīng)營單位月度績效獎金包系數(shù)（β）由月度收入預(yù)算完成率（β1）、實(shí)際收入增長比率（a）、預(yù)算偏離度（0）三方面共同決定，預(yù)算偏離度（0）為預(yù)算收入與實(shí)際收入的比值，且預(yù)算偏離度（0）的影響程度要高于實(shí)際收入增長比率（a）和收入預(yù)算完成情況（β1）。也即月度預(yù)算完成率均較好的兩家經(jīng)營單位，預(yù)算偏離程度大的單位獲得的月度績效獎金包系數(shù)要小于預(yù)算偏離度小的經(jīng)營單位。CIECC根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合收入預(yù)算完成情況、實(shí)際收入比率、預(yù)算偏離度三方面因素綜合確定β值影響區(qū)間，最后由上級單位視經(jīng)營單位內(nèi)外部環(huán)境確定β具體值。假設(shè)預(yù)算下級單位T上一預(yù)算年度1-5月份預(yù)算收入為B1，實(shí)際累計(jì)收入為A;本預(yù)算年度1-5月份預(yù)算收入為B，實(shí)際累計(jì)收入為C。

舉例1：假設(shè)經(jīng)營單位上一預(yù)算年度1-5月份累積收入完成額（A）為90萬元，本年度1-5月份預(yù)算收入B為110萬元，本年度1-5月份實(shí)際累積收入（C）為115萬元，那么預(yù)算下級單位T既實(shí)現(xiàn)了C/B=1.045>1，又實(shí)現(xiàn)了C/A=1.278>1，則T單位本年度1-5月份的績效獎金包系數(shù)（β）位于最高區(qū)間，最低值可達(dá)到150%;在本年度1-5月預(yù)算收入B仍為110萬元情況下，本年度1-5月份實(shí)際累積收入（C）僅為95萬元，盡管實(shí)現(xiàn)了C/A=1.056>1，但沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，則績效獎金包系數(shù)（β值）位于較低區(qū)間（100%-120%），即β值最低等于1，最多不高于去年的1.2倍。同樣，在本年度1-5月份預(yù)算收入B仍為110萬元情況下，本年度1-5月份實(shí)際累計(jì)收入（C）僅為85萬元，不僅沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，且實(shí)際收入還少于上年同期，則績效獎金包系數(shù)（β值）位于最低區(qū)間（80%以下）。

同理，假設(shè)經(jīng)營單位上一預(yù)算年度1-5月份累積收入完成額（A）為90萬元，本年度1-5月份預(yù)算收入B為80萬元（低于上年實(shí)際），本年度1-5月份實(shí)際累計(jì)收入（C）為115萬元，盡管預(yù)算下級單位T既實(shí)現(xiàn)了C/B=1.438>1，又實(shí)現(xiàn)了C/A=1.278>1，但由于預(yù)算目標(biāo)定得過低，月度績效獎金包系數(shù)位于次高區(qū)間（120%-150%），即最高不會超過150%，且實(shí)際收入增長率較高，最低不低于120%;同樣在1-5月預(yù)算收入B仍為80萬元時(shí)，本年度1-5月份實(shí)際累計(jì)收入（C）為85萬元，盡管預(yù)算下級單位T實(shí)際收入低于上年同期，C/A=0.94<1;但實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)，即C/B=1.063>1，經(jīng)營單位月度績效獎金包系數(shù)仍位于較高區(qū)間，即β值最高可達(dá)120%，最低等于1;同樣在1-5月預(yù)算收入B仍為80萬元時(shí)，本年度1-5月份實(shí)際累積收入（C）為75萬元，雖然沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，且實(shí)際收入也少于上年同期，但預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營實(shí)際較為吻合，本年度績效獎金包系數(shù)（β值）仍位于次低區(qū)間（80%-100%）。在預(yù)算期內(nèi)，經(jīng)營單位月度績效獎金包系數(shù)根據(jù)預(yù)算編制與完成情況詳見表1所示。

2.預(yù)算考核期內(nèi)年度績效考核與激勵。年度績效獎金是年度利潤完成情況的函數(shù)，年度考核結(jié)果對應(yīng)年度績效獎金分配系數(shù)。與月度績效分配系數(shù)設(shè)計(jì)原理類似，在利潤預(yù)算臨界值范圍內(nèi)，經(jīng)營單位年度獎金包系數(shù)由年度收入預(yù)算完成率、實(shí)際利潤增長比率、預(yù)算偏離度三方面共同來決定。預(yù)算年度末，年度預(yù)算利潤完成率和年度利潤增長率是年終獎金的決定性因素。若預(yù)算完成率、年度利潤率都較前期高，則年終獎金系數(shù)就高;若預(yù)算完成率、年度利潤率均較前期降低，則年終獎金系數(shù)相應(yīng)就低;若預(yù)算完成率和年度利潤率二者之一完成不好，預(yù)算完成率較好的單位較年度利潤率完成較好的單位優(yōu)先獎勵。

舉例2：假設(shè)預(yù)算下級T單位上一預(yù)算年度實(shí)際完成利潤額（A）為1000萬元，本年度預(yù)算利潤額（B）為1200萬元。若本年度實(shí)際完成利潤（C）為1400萬元，即本年度全年利潤既實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)，且實(shí)際完成利潤同比增長率高達(dá)40%，則年度獎金包系數(shù)可達(dá)150%以上;反之，若本年度全年實(shí)際完成利潤（C）為890萬元，那么T單位不僅未實(shí)現(xiàn)利潤預(yù)算目標(biāo)，且實(shí)際完成利潤低于上年同期，且預(yù)算目標(biāo)偏離實(shí)際過大，那么年度績效獎金系數(shù)位于最低區(qū)間（80%以下）。另外四種情況分析原理類似例1。CIECC年度獎金包系數(shù)如表2所示。

3.結(jié)論。通過對CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型詳盡對比分析可以看出，只要經(jīng)營單位完成預(yù)算目標(biāo)的80%，則能獲得至少80%以上的績效獎金;當(dāng)經(jīng)營單位完成預(yù)算目標(biāo)120%以上，還將可能獲得150%以上的績效獎金。由此進(jìn)一步說明，該模型“重預(yù)算激勵、輕考核懲罰”、“重預(yù)算科學(xué)、輕業(yè)績增長”，充分體現(xiàn)上級單位對下級單位“鼓勵穩(wěn)健經(jīng)營”、“切忌盲目擴(kuò)張”的經(jīng)營要求，確保企事業(yè)單位資本保值增值、內(nèi)生增長模式可持續(xù)推進(jìn)。

CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型特點(diǎn)與應(yīng)用場景

（一）CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型特點(diǎn)

1.外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營相結(jié)合。CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型以成本加成的辦法，充分考慮經(jīng)營單位外部環(huán)境和單位實(shí)際運(yùn)營情況，在預(yù)算制定機(jī)構(gòu)（包括了預(yù)算上級和預(yù)算下級）的科學(xué)評估前提下，合理確定成本加成系數(shù)，設(shè)定年度預(yù)算收入的合理增幅，規(guī)避預(yù)算松弛的出現(xiàn)。該模型以基礎(chǔ)預(yù)算為主的預(yù)算方式，明確了經(jīng)營單位成本與營收的改進(jìn)方向，將成本控制與營收提升具體到各基層單元。預(yù)算下級在預(yù)算執(zhí)行之前既充分了解預(yù)算執(zhí)行度與激勵水平間的關(guān)系，又促使預(yù)算下級根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及經(jīng)營情況變動調(diào)整自身經(jīng)營行為。

2.收入滾動與利潤考核相結(jié)合。該模型基于月度滾動收入和年終經(jīng)營利潤雙重控制，將預(yù)算結(jié)果考核細(xì)化到月度經(jīng)營業(yè)績，將市場競爭壓力與月度收入、年度利潤緊密關(guān)聯(lián)，通過累積月度收入的預(yù)測，確保經(jīng)營單位月度經(jīng)營業(yè)績的連續(xù)性。該模型按照月度經(jīng)營收入考核月度績效工資，并滾動預(yù)測后續(xù)經(jīng)營情況，實(shí)現(xiàn)了月度收入滾動預(yù)算與年度利潤考核相統(tǒng)一，達(dá)到實(shí)現(xiàn)年度收入與年度利潤雙重控制的目標(biāo)。在年度考核期內(nèi)，各經(jīng)營主體根據(jù)月度累計(jì)收入完成情況及時(shí)調(diào)整月度滾動收入預(yù)算，相應(yīng)調(diào)整月度績效獎金包系數(shù)，確保年終收入和經(jīng)營利潤“雙達(dá)標(biāo)”。

3.單位考核與員工激勵相結(jié)合。該模型同時(shí)考慮單位業(yè)績與員工業(yè)績，各經(jīng)營單位既可根據(jù)市場環(huán)境和經(jīng)營實(shí)際對年度預(yù)算額做出相應(yīng)調(diào)整，保證預(yù)算的連續(xù)性與科學(xué)性;又可根據(jù)經(jīng)營單位內(nèi)部員工變動情況和員工業(yè)績貢獻(xiàn)對員工個(gè)人績效系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。在經(jīng)營單位之間，績效考核以經(jīng)營單位為統(tǒng)一核算單位，單位績效獎金主要依托本單位預(yù)算完成情況和經(jīng)營業(yè)績情況;在經(jīng)營單位內(nèi)部，績效考核以員工業(yè)績貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，員工個(gè)人系數(shù)在本部門績效獎金包內(nèi)調(diào)整，考核方法視業(yè)務(wù)部門的性質(zhì)不同而自主約定?？己似谀┥霞墕挝粚Ω鹘?jīng)營單位各個(gè)預(yù)算季的預(yù)算額予以公示，使各單位相互監(jiān)督，增強(qiáng)預(yù)算單位之間的信息透明度，有利于降低預(yù)算松弛性。

4.降本增效與保值增值相結(jié)合。國有資產(chǎn)保值增值是考察國有資產(chǎn)運(yùn)行狀況的重要依據(jù)，也是考核企事業(yè)單位主要領(lǐng)導(dǎo)工作業(yè)績的重要指標(biāo)之一。據(jù)財(cái)政部資產(chǎn)管理司數(shù)據(jù)顯示，2017年底，我國國有企業(yè)資產(chǎn)總額、所有者權(quán)益總額分別同比增長10%、11%。CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型著眼于控制成本支出，能有效緩解預(yù)算上級與預(yù)算下級就成本控制目標(biāo)的“討價(jià)還價(jià)”的現(xiàn)象，促使預(yù)算下級發(fā)揮主觀能動性，確保國有資產(chǎn)得到充分高效利用，使國有資產(chǎn)得以降本增效、保值增值。

（二）CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型的應(yīng)用場景

1.從組織結(jié)構(gòu)看，適用于多利潤中心型企事業(yè)單位。多利潤中心型企事業(yè)單位的典型代表是事業(yè)部制企業(yè)，各事業(yè)部是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧，這種組織的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。多利潤中心型企事業(yè)單位通過建立利潤中心、授予業(yè)務(wù)單位經(jīng)營權(quán)、制定收入利潤考核指標(biāo)，促進(jìn)各業(yè)務(wù)單位努力實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。上級單位通過各事業(yè)部的責(zé)任考評和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核查，評估各個(gè)利潤中心年度目標(biāo)完成情況，為公司經(jīng)營管理者的業(yè)績考評及獎懲提供依據(jù)。

CIECC預(yù)算管理與績效評估模型面對的主要考核對象是以事業(yè)部制為代表的利潤中心。這些利潤中心依據(jù)企事業(yè)單位的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)獨(dú)立經(jīng)營，上級單位按利潤中心貢獻(xiàn)度和預(yù)算完成情況決定對事業(yè)部進(jìn)行考核激勵，同時(shí)在各個(gè)事業(yè)部之間建立以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的薪酬制度，各個(gè)事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營情況相應(yīng)建立效益薪酬制度或等級薪酬制度。

2.從發(fā)展階段看，適用于快速成長期的企事業(yè)單位。處于成長期的企事業(yè)單位一般以業(yè)績增長和市場拓展為主要目標(biāo)，經(jīng)營過程面臨經(jīng)營模式困境、市場競爭壓力等許多問題和挑戰(zhàn)，進(jìn)一步成長受到了人力資源瓶頸的約束，所以成長期的企事業(yè)單位績效考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平性和外部競爭性。成長期的企事業(yè)單位對科學(xué)合理的績效管理提出了迫切需求，設(shè)計(jì)簡單、可行、開放、適應(yīng)性強(qiáng)的績效考評體系是成長期企業(yè)發(fā)展的必然要求。

CIECC預(yù)算管理與績效評估模型從預(yù)算管理考核激勵入手，以穩(wěn)定的收入和利潤增長為目標(biāo)，提出變動獎金與團(tuán)隊(duì)業(yè)績直接掛鉤的考評激勵模式，為成長期企事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長、員工發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，短期內(nèi)可以提升激烈競爭環(huán)境下的生存能力，長期內(nèi)將逐漸累積內(nèi)生動力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

3.從企業(yè)類型看，適用于客戶導(dǎo)向型企事業(yè)單位?？蛻粜枨笫瞧笫聵I(yè)單位經(jīng)營效益的源泉，以客戶需求為中心的企事業(yè)單位以提高服務(wù)質(zhì)量、提高客戶滿意度和提高服務(wù)效率為工作重點(diǎn)。CIECC預(yù)算管理與績效評估模型加強(qiáng)了以客戶滿意度為基礎(chǔ)的激勵工資，提高客戶評價(jià)和工作技能等方面的要素比重，注重提升客戶滿意度。月度營業(yè)收入的綜合評價(jià)是月度績效獎金發(fā)放的直接依據(jù)，年度利潤和年度客戶反饋是年度績效的直接依據(jù)。

基于CIECC預(yù)算管理與考核激勵模型的思考

提高預(yù)算編制的全員參與度。要有效發(fā)揮預(yù)算管理的激勵和控制作用，應(yīng)盡可能地使員工參與到預(yù)算管理中來。預(yù)算編制應(yīng)遵循 “歸口分級”的編制原則，使員工有更多機(jī)會運(yùn)用自己的專長和能力，體會到自己在預(yù)算管理中有更大的主動權(quán)，實(shí)現(xiàn)員工的自我約束和自我激勵。為最大限度減少“預(yù)算松弛”，預(yù)算編制在重視“民主”的同時(shí)，也要重視“集中”，采用“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程。

建立持續(xù)優(yōu)化的績效考核指標(biāo)。要持續(xù)構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系，全面系統(tǒng)開展企事業(yè)單位績效考核工作?？冃Э己酥笜?biāo)體系的建立應(yīng)遵循SMART原則，采取定性與定量相結(jié)合的方法，科學(xué)分析崗位職責(zé)和績效，針對不同崗位實(shí)際設(shè)計(jì)合理的獎勵辦法，同時(shí)結(jié)合日?？己伺c年終考核、物質(zhì)獎勵與精神獎勵，根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營情況不斷優(yōu)化動態(tài)績效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)職工利益與單位發(fā)展的良性增長關(guān)系。同時(shí)，根據(jù)績效考核結(jié)果，應(yīng)用于薪酬管理、晉升調(diào)配、培訓(xùn)教育以及員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等領(lǐng)域，滿足職工不同層次的需求，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。

加強(qiáng)大數(shù)據(jù)在績效考核的應(yīng)用。在國有企事業(yè)單位中，傳統(tǒng)的考核方式主要是通過一系列績效考核數(shù)據(jù)來衡量下級單位的各項(xiàng)具體工作表現(xiàn)。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，釘釘、微信等網(wǎng)絡(luò)化辦公軟件為大數(shù)據(jù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用提供切實(shí)有效手段。大數(shù)據(jù)能有效追蹤經(jīng)營單位和員工的行為模式，使績效激勵考核機(jī)制落實(shí)到企業(yè)日常經(jīng)營中，有利于經(jīng)營單位對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和微觀經(jīng)濟(jì)行為做出科學(xué)可靠的判斷。

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