試析如何做好新形勢下的醫(yī)院預(yù)算工作

趙陽

摘要：醫(yī)院是向社會提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的事業(yè)型單位，隨著新醫(yī)改的不斷推進，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變過去粗放式的管理模式，構(gòu)建起完善的預(yù)算管理體系，降低醫(yī)院運營成本，提高資金使用效率和內(nèi)部管理效率。本文從分析醫(yī)院預(yù)算工作現(xiàn)狀入手，對新形勢下強化醫(yī)院預(yù)算工作的實施路徑進行研究探討，期望對健全醫(yī)院管理機制，促進醫(yī)院適應(yīng)新醫(yī)改政策的落實有所幫助。

關(guān)鍵詞：新形勢;醫(yī)院;預(yù)算管理;預(yù)算編制

預(yù)算是指醫(yī)院按照國家有關(guān)規(guī)定，根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和目標編制的年度財務(wù)收支計劃。新《醫(yī)院財務(wù)制度》第十條明確規(guī)定，“醫(yī)院要實行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理制度，包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度”。預(yù)算管理搭建了醫(yī)院戰(zhàn)略管理與醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的橋梁，通過預(yù)算管理，可以加強成本管控，提高醫(yī)院精細化管理水平，促使醫(yī)院戰(zhàn)略更好的“落地”，提高醫(yī)院的核心競爭能力。

一、醫(yī)院預(yù)算工作現(xiàn)狀分析

近年來，醫(yī)院積極開展預(yù)算管理工作，在強化資金管控、配置醫(yī)療資源方面取得了一定成效。但是，隨著預(yù)算工作的持續(xù)開展，也隨之暴露出了一些問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

（一）預(yù)算管理機構(gòu)不明確

醫(yī)院對預(yù)算工作的重視程度不足，尚未針對預(yù)算工作建立起完善的管理組織體系，僅由財務(wù)部門全權(quán)負責(zé)，其他部門科室參與預(yù)算工作的積極性不高。在預(yù)算工作中，財務(wù)部門沒有充分發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算組織、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算控制的職能作用，只是負責(zé)財務(wù)預(yù)算編制和簡單預(yù)算分析工作，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算工作效率偏低。

（二）預(yù)算編制工作薄弱

醫(yī)院預(yù)算編制工作較為松懈，預(yù)算編制質(zhì)量不高，加之財務(wù)部門與各部門科室之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致預(yù)算編制過于片面化，未能兼顧醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)劃。在預(yù)算編制中，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃和預(yù)算編制脫節(jié)，預(yù)算編制方法不科學(xué)。業(yè)務(wù)部門上交的預(yù)算數(shù)據(jù)多是對上一年度預(yù)算數(shù)據(jù)的簡單加成，缺少定員、定額、定量標準。此外，歸口管理部門職責(zé)分工不明確。職能部門分工的界定不明晰，導(dǎo)致預(yù)算編制重報漏報情況發(fā)生，進而導(dǎo)致責(zé)任的扯皮、推諉現(xiàn)象發(fā)生。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏控制約束

醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行控制乏力，各部門科室對已經(jīng)通過審核的年度預(yù)算執(zhí)行不到位，在缺乏歸口管理的情況下，預(yù)算支出審批較為隨意，經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)審批預(yù)算、超預(yù)算支出等問題，嚴重削弱了預(yù)算對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的控制力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺少預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行情況的差異、預(yù)算單元采取的措施和不能完成預(yù)算目標的原因等分析，造成預(yù)算分析和監(jiān)督不到位，難以落實各部門科室的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。

二、新形勢下的醫(yī)院預(yù)算工作措施

（一）完善預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院預(yù)算工作要爭取得到院領(lǐng)導(dǎo)和各部門科室的支持，形成全員共同參與的預(yù)算管理體系。為此，醫(yī)院應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理組織機構(gòu)，實施三級預(yù)算管理機制，明確各部門科室在預(yù)算工作中的責(zé)任，提高全院人員的預(yù)算觀念。具體如下：一級預(yù)算為最高決策機構(gòu)，由院務(wù)會負責(zé)，任命院長為第一負責(zé)人，副院長、財務(wù)負責(zé)人以及各職能部門負責(zé)人為最高決策機構(gòu)的成員。二級預(yù)算為各職能部門，包括財務(wù)部、人事部、設(shè)備部、采購部、總務(wù)部等，這些部門也是預(yù)算歸口部門，主要負責(zé)審核匯總各責(zé)任部門上報的預(yù)算。三級預(yù)算為臨床醫(yī)療、醫(yī)技科室、行政后勤部門等，在預(yù)算編制時，要根據(jù)各科室的實際業(yè)務(wù)情況進行編制。醫(yī)院在構(gòu)建起完善的預(yù)算管理組織體系的基礎(chǔ)上，制定預(yù)算管理制度、預(yù)算實施細則以及相關(guān)配套管理制度，為醫(yī)院預(yù)算工作的長效開展提供制度保障。

（二）改進預(yù)算編制工作方法

醫(yī)院要將預(yù)算編制工作作為預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過提高預(yù)算編制質(zhì)量，以達到提升預(yù)算管理水平的目的。具體工作措施如下：一是改進預(yù)算編制方法。細化預(yù)算項目，逐步建立定額、定員、定次標準。每個預(yù)算項目都要按照職能分工明確歸口管理部門，可以制定定額、定員、定次標準的預(yù)算項目核定各類費用，變動費用預(yù)算編制彈性預(yù)算，無標準預(yù)算編制零基預(yù)算。二是細化預(yù)算內(nèi)容。醫(yī)院應(yīng)實施三級預(yù)算，包括醫(yī)院總預(yù)算、歸口預(yù)算和責(zé)任預(yù)算。三是編制長期戰(zhàn)略和年度工作計劃。編制醫(yī)院十年規(guī)劃，包括醫(yī)院整體規(guī)劃和各科室發(fā)展規(guī)劃兩大部分。圍繞醫(yī)院中心工作，從科室現(xiàn)狀、發(fā)展目標、優(yōu)劣勢分析、發(fā)展策略等幾個方面著手，對未來十年的業(yè)務(wù)發(fā)展、人才培養(yǎng)、學(xué)科建設(shè)、科研創(chuàng)新等進行全面規(guī)劃。并且按照每年達到的目標進行細化，為年度預(yù)算編制提供目標和依據(jù)。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行控制

醫(yī)院要構(gòu)建起完善的預(yù)算執(zhí)行控制體系，約束預(yù)算期間內(nèi)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)支出，增強預(yù)算執(zhí)行的剛性。在預(yù)算執(zhí)行控制體系中，應(yīng)采取以下控制措施：一是審批權(quán)限控制。醫(yī)院要實施分級授權(quán)，明確不同業(yè)務(wù)事項的審批權(quán)限，做到每項業(yè)務(wù)都經(jīng)過科室負責(zé)人、主管副院長、院長的三級審批，并且還要經(jīng)過財務(wù)部門的審核。二是支出范圍控制。在預(yù)算期間內(nèi)，醫(yī)院要對各項業(yè)務(wù)實行歸口管理，將預(yù)算指標落實到各部門科室，根據(jù)預(yù)算指標對各部門科室的支出范圍進行限定，不得出現(xiàn)超預(yù)算支出，充分發(fā)揮各部門科室的歸口管理作用。三是預(yù)算分析。醫(yī)院要建立定期和專項相結(jié)合的預(yù)算分析制度，通過定期和專項相結(jié)合的預(yù)算分析，通過預(yù)算目標和預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，對預(yù)算執(zhí)行中所發(fā)生的各類情況進行合理分析和區(qū)分，加強實時監(jiān)控，嚴格關(guān)注預(yù)算的實際執(zhí)行狀況。四是預(yù)算調(diào)整控制。醫(yī)院要根據(jù)預(yù)算分析情況，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化，對預(yù)算進行適當(dāng)調(diào)整。在預(yù)算調(diào)整時，必須執(zhí)行規(guī)范的預(yù)算調(diào)整流程，要求預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批，任何部門科室不得隨意調(diào)整預(yù)算。

（四）落實預(yù)算績效考核機制

醫(yī)院要建立健全預(yù)算績效考核機制，使預(yù)算績效考核覆蓋到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、獎懲落實等各個環(huán)節(jié)，充分調(diào)動起各部門科室參與預(yù)算工作的積極性，形成醫(yī)院內(nèi)部良好的預(yù)算工作氛圍。首先，完善預(yù)算考核指標體系。醫(yī)院可引入平衡計分卡法設(shè)置預(yù)算績效考核指標，對醫(yī)院各部門科室完成預(yù)算指標的情況進行考核評價。在OMC管理體系下，醫(yī)院引入平衡計分卡，構(gòu)建起以下四個維度：一是患者與協(xié)調(diào)維度，以建設(shè)和諧醫(yī)院關(guān)系、構(gòu)建共贏協(xié)調(diào)關(guān)系為目標，評價指標包括醫(yī)院滿意度、醫(yī)療質(zhì)控指標分析報告完成率、政府指令性工作完成率;二是內(nèi)部流程維度，以提升運營質(zhì)量和效率、構(gòu)建醫(yī)療質(zhì)量安全管理體系、提升科研和診療技術(shù)水平、提升服務(wù)標準化水平、完善醫(yī)院防控體系、提升教學(xué)水平為目標，評價指標包括醫(yī)師執(zhí)業(yè)合法合格率、醫(yī)療技術(shù)規(guī)范性、三級醫(yī)師動態(tài)管理合格率、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開展項目數(shù)、平均住院日、手術(shù)率、首次住院患者比例、放療率、對口支援任務(wù)完成率、核心制度合格率、病例書寫合格率、投訴率、醫(yī)療爭議辦結(jié)率;三是學(xué)習(xí)成長維度，以提升組織能力、提升員工勝任能力、完善信息化建設(shè)為目標，評價指標包括醫(yī)務(wù)部培訓(xùn)次數(shù)、SOP覆蓋率;四是財務(wù)維度，以調(diào)整收入成本規(guī)模和結(jié)構(gòu)為目標，評價指標為預(yù)算項目執(zhí)行率。

三、結(jié)論

總而言之，醫(yī)院要積極應(yīng)對新醫(yī)改政策實施對醫(yī)院管理提出的高要求，通過建立健全預(yù)算管理體系，實現(xiàn)對醫(yī)療資源的合理配置和各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)支出的強化管控，從而提高醫(yī)院內(nèi)部管理水平。醫(yī)院要結(jié)合本院實際情況，構(gòu)建起完善的預(yù)算管理組織體系，加強預(yù)算執(zhí)行控制，并有效落實預(yù)算績效考核，推進預(yù)算工作向規(guī)范化、制度化、精細化的方向發(fā)展。

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