晉煤集團(tuán)資金集中管理工作探討

□李劍峰 李妮芳

一、背景資料

晉煤集團(tuán)系山西省國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)有限公司控股，國(guó)開(kāi)金融、中國(guó)信達(dá)多元股東持股的有限責(zé)任公司，是全國(guó)最大的煤層氣開(kāi)發(fā)利用企業(yè)、我國(guó)優(yōu)質(zhì)無(wú)煙煤重要的生產(chǎn)基地、最大的煤化工企業(yè)集團(tuán)、最大的瓦斯發(fā)電企業(yè)和山西最具活力的煤機(jī)制造企業(yè)。現(xiàn)有69個(gè)二級(jí)子公司、12個(gè)分公司、1個(gè)托管企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國(guó)11個(gè)省份30多個(gè)地市，是一家跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代綜合能源企業(yè)集團(tuán)。

由于成員單位數(shù)量較多、遍布全國(guó)各地，對(duì)集團(tuán)公司的資金集中管理工作提出了很高的要求。為加強(qiáng)資金集中管理，提高資金使用效率，規(guī)范資金運(yùn)作，提升資金管控能力和防范資金風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司于2009年12月設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，并將財(cái)務(wù)公司定位為集團(tuán)公司的資金歸集平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、財(cái)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)、融資營(yíng)運(yùn)平臺(tái)和金融服務(wù)平臺(tái)。財(cái)務(wù)公司成立后，在集團(tuán)公司的要求和布署下展開(kāi)了資金集中管理工作。幾年來(lái)，集團(tuán)公司在資金集中管理工作方面成效明顯，但仍然存在一些不足。本文主要從資金集中管理模式、成效、制約因素和改進(jìn)措施四個(gè)方面進(jìn)行闡述。

二、資金集中管理模式

（一）基本模式——收支兩條線模式

根據(jù)集團(tuán)公司資金集中管理要求，結(jié)合成員單位在資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的現(xiàn)狀和普遍需求，我們確立了“收支兩條線”的管理模式，即以財(cái)務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以“財(cái)企直聯(lián)”為基礎(chǔ)，以賬戶為載體，對(duì)成員單位的資金流入和流出實(shí)行分別管理，管好資金的入口，管住資金的出口，充分利用成員單位的沉淀資金，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，彰顯資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。資金集中管理主要包括賬戶管理、資金歸集、結(jié)算管理等。

1.賬戶管理

賬戶是實(shí)施資金集中管理的基礎(chǔ)工具。在賬戶管理方面，集團(tuán)公司委托財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理各成員單位的結(jié)算賬戶，并從制度層面，對(duì)成員單位的賬戶開(kāi)立、審批和規(guī)范使用等方面進(jìn)行了明確的規(guī)定。

財(cái)務(wù)公司首先根據(jù)各成員單位現(xiàn)有外部銀行賬戶分布情況，擇優(yōu)選擇工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、興業(yè)和郵儲(chǔ)銀行等直聯(lián)銀行開(kāi)立銀行賬戶，作為集團(tuán)公司資金集中的一級(jí)賬戶。

成員單位在財(cái)務(wù)公司確定的直聯(lián)銀行中選擇開(kāi)立收入賬戶、支出賬戶（一般為基本戶）和其他賬戶，作為集團(tuán)公司資金集中的二級(jí)賬戶。收入賬戶可以是一個(gè)或多個(gè)，主要用于核算成員單位的所有收入，日末系統(tǒng)自動(dòng)將所有收入歸集到財(cái)務(wù)公司的一級(jí)賬戶，該類(lèi)賬戶只收不支，并實(shí)行零余額管理。支出賬戶僅限于工資、獎(jiǎng)金、勞務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)，以及上繳國(guó)庫(kù)的稅款等特殊款項(xiàng)的支出，支出戶的資金來(lái)源是財(cái)務(wù)公司通過(guò)一級(jí)賬戶下?lián)埽撡~戶實(shí)行限額管理。此外，成員單位還應(yīng)在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立結(jié)算賬戶，此賬戶同時(shí)對(duì)應(yīng)其在各銀行開(kāi)立的收入賬戶，主要用于資金歸集和資金結(jié)算。

在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司、成員單位和直聯(lián)銀行三方簽訂資金集中協(xié)議，以財(cái)務(wù)公司賬戶作為集團(tuán)一級(jí)賬戶，成員單位銀行存款賬戶作為集團(tuán)二級(jí)賬戶，利用直聯(lián)銀行的集團(tuán)賬戶和現(xiàn)金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一、二級(jí)賬戶實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。同時(shí)，各成員單位與直聯(lián)銀行簽訂賬戶授權(quán)書(shū)，授權(quán)財(cái)務(wù)公司對(duì)各單位在直聯(lián)銀行賬戶進(jìn)查詢和手動(dòng)歸集。

2.資金歸集

資金歸集是指將成員單位在外部銀行賬戶的沉淀資金全部集中于財(cái)務(wù)公司，形成集團(tuán)公司的“資金池”。目前公司采用的資金歸集的方式包括自動(dòng)歸集和手動(dòng)歸集。自動(dòng)歸集是成員單位的款項(xiàng)全部進(jìn)入直聯(lián)銀行的收入戶。日末，財(cái)務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)自動(dòng)將收入戶的資金歸集至其在財(cái)務(wù)公司的結(jié)算戶，實(shí)現(xiàn)資金歸集；手動(dòng)歸集是當(dāng)成員單位的直聯(lián)銀行賬戶有大額資金流入后，財(cái)務(wù)公司的工作人員通過(guò)手動(dòng)操作方式及時(shí)將資金歸集至其財(cái)務(wù)公司結(jié)算賬戶。通過(guò)自動(dòng)歸集和手動(dòng)歸集密切配合，實(shí)現(xiàn)資金的高效歸集。

3.結(jié)算管理

資金結(jié)算主要包括收款、付款、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、委托收款等業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司要求成員單位所有結(jié)算業(yè)務(wù)全部通過(guò)財(cái)務(wù)公司辦理，并委托財(cái)務(wù)公司對(duì)各單位執(zhí)行資金支付計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)禁成員單位直接通過(guò)銀行賬戶進(jìn)行對(duì)外付款。資金結(jié)算的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)性資金支付、資本性資金支付和其他支付。對(duì)外支付時(shí)，成員單位在財(cái)務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)上提交付款指令，財(cái)務(wù)公司核對(duì)資金計(jì)劃審批的金額、付款單位、資金用途等信息一致后，按照“同行優(yōu)先”等原則，實(shí)施對(duì)外付款。另外，針對(duì)下?lián)苤林С鰬舻挠糜诎l(fā)放工資、繳納稅款的資金，若在2個(gè)工作日內(nèi)為進(jìn)行支付，財(cái)務(wù)公司工作人員將通過(guò)手動(dòng)歸集的方式進(jìn)行歸集。資金歸集及結(jié)算情況如圖1所示：

（二）子集團(tuán)模式——二級(jí)審批模式

為了滿足集團(tuán)公司所屬的二級(jí)子集團(tuán)對(duì)下屬子公司資金的管控需求，我們結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，積極探索，建立二級(jí)子集團(tuán)資金集中管理模式，具體為：

一是子集團(tuán)下屬的子公司（乙）在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)兩個(gè)一般結(jié)算賬戶（A和B），A賬戶用于歸集外部銀行收入，B賬戶用于對(duì)外支付款項(xiàng)。乙公司銷(xiāo)售收入進(jìn)入其在外部銀行的收入戶，日末，系統(tǒng)自動(dòng)歸集至其在財(cái)務(wù)公司的A賬戶。二是子集團(tuán)母公司（甲）按照已審批的資金使用計(jì)劃，通過(guò)對(duì)乙公司從A賬戶向B賬戶劃撥資金額度的審批，實(shí)現(xiàn)子集團(tuán)對(duì)下屬子公司的資金管控。三是乙公司根據(jù)B賬戶的資金情況，安排本公司的款項(xiàng)支付。

圖2 二級(jí)子集團(tuán)資金集中管理模式

二、資金集中管理成效

（一）資金集中度逐年提高

雖然受到一些政策限制，如：保證金、專(zhuān)戶資金和股市募集資金等不能歸集，導(dǎo)致全口徑集中度不高，但是我們依托財(cái)務(wù)公司不斷完善資金集中管理體系，在資金管理的廣度、深度、精細(xì)度上下工夫，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，不斷加強(qiáng)資金歸集力度。近兩年可歸集口徑資金集中度已達(dá)到70%，其中：絕對(duì)控股子公司部分已達(dá)到80%以上，一定程度上達(dá)到了資金集中的目的，也發(fā)揮了資金集聚效應(yīng)。

（二）五個(gè)平臺(tái)建設(shè)扎實(shí)推進(jìn)

經(jīng)過(guò)幾年的努力，“資金歸集平臺(tái)”已具規(guī)模，與工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、興業(yè)、郵儲(chǔ)七家建立了直聯(lián)，鋪設(shè)了寬闊的資金歸集渠道。近年來(lái)，財(cái)務(wù)公司存款日均規(guī)模已達(dá)到了80億元左右，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的同業(yè)存款利率優(yōu)勢(shì)，每年可為集團(tuán)公司增加存款利息收入7000萬(wàn)元左右?！百Y金結(jié)算平臺(tái)”運(yùn)行穩(wěn)健，單日結(jié)算量最高可達(dá)1500筆，單日結(jié)算額最高達(dá)40億元?！柏?cái)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)”作用明顯，通過(guò)資金計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行，逐筆核對(duì)支付用途等要素，將企業(yè)資金流透明化，讓管理者對(duì)資金的流入流出、銀行存貸和收益及債務(wù)等狀況一目了然，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)的監(jiān)控，充分保障了集團(tuán)公司的資金安全?！叭谫Y營(yíng)運(yùn)平臺(tái)”成效顯著，一是通過(guò)發(fā)放貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、代理簽票等業(yè)務(wù)，為成員單位解決融資需求50-60億元，每年可為集團(tuán)公司節(jié)約融資成本2.5-3億元左右；二是作為集團(tuán)公司融資擔(dān)保委員會(huì)的成員，為融資事項(xiàng)決策積極提供專(zhuān)業(yè)化建議?！敖鹑诜?wù)平臺(tái)”作用初顯，已協(xié)助集團(tuán)公司在上海成立了弘創(chuàng)融資租賃公司，推動(dòng)集團(tuán)公司金融板塊建設(shè)取得了突破。今后，仍將積極建言獻(xiàn)策，配合集團(tuán)公司投融資研究平臺(tái)的建設(shè)，發(fā)揮綜合金融服務(wù)的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)共進(jìn)，為集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供強(qiáng)有力的金融支持。

（三）重大風(fēng)險(xiǎn)防范功能逐步顯現(xiàn)

財(cái)務(wù)監(jiān)控平臺(tái)建設(shè)，為集團(tuán)公司防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了重要手段。主要是依托財(cái)務(wù)公司的資金歸集與結(jié)算功能，對(duì)集團(tuán)公司所有成員單位的各項(xiàng)資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，對(duì)大額資金流動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，對(duì)投融資活動(dòng)提供決策支持，防范支付風(fēng)險(xiǎn)和資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)公司資金看得見(jiàn)、管得住、用得好。

三、影響資金集中管理的制約因素

一是部分成員企業(yè)資金歸集的意愿不夠高。在資金集中管理工作中，部分成員單位與財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)協(xié)同配合不夠高，與資金管理政策、資金預(yù)算銜接不夠強(qiáng)，特別是參股單位依托財(cái)務(wù)公司歸集資金的積極性未充分發(fā)調(diào)動(dòng)，財(cái)務(wù)公司專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)未能充分發(fā)揮。

二是資金歸集的限制性政策較多。如各種履約保證金以及各類(lèi)項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)資金要求專(zhuān)戶存儲(chǔ)，上市公司募集資金受到關(guān)聯(lián)交易限制等等。目前，我集團(tuán)公司的銀承保證金占比就達(dá)到50%左右，發(fā)債資金、項(xiàng)目貸款等專(zhuān)戶資金也占到15%，對(duì)可歸集資金金額影響較大。

三是財(cái)務(wù)公司自身資金運(yùn)作能力仍需提高。財(cái)務(wù)公司對(duì)成員單位信貸的支持力度不夠，影響了資金歸集的效果。此外，成員單位的資金在非直聯(lián)銀行流轉(zhuǎn)，由于未進(jìn)行直聯(lián)授權(quán)，無(wú)法進(jìn)行監(jiān)控，造成無(wú)法及時(shí)對(duì)資金進(jìn)行歸集。

四、進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理的措施

（一）集團(tuán)公司要從戰(zhàn)略高度推進(jìn)資金歸集

集團(tuán)公司要以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)實(shí)施資金集中管理，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將所有成員單位可動(dòng)用的閑置資金納入財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，以加強(qiáng)資源配置，提高資金的使用效率和效益。同時(shí)，要加大對(duì)成員單位資金集中度的考核力度，保證資金集中管理工作的落實(shí)。

（二）財(cái)務(wù)公司要不斷提升服務(wù)推進(jìn)資金歸集

一是要以服務(wù)集團(tuán)需求為導(dǎo)向，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域和重點(diǎn)任務(wù)，強(qiáng)化資金融通調(diào)配，更好地支撐集團(tuán)公司二次轉(zhuǎn)型改革任務(wù)；二是在精準(zhǔn)服務(wù)上下功夫，重點(diǎn)突破保證金資金，積極上線電票系統(tǒng)，積極推廣商票業(yè)務(wù)，釋放保證金資金；三是深化合作，擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的“朋友圈”，促進(jìn)多層面合作共贏，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)合作模式與路徑，在同業(yè)授信、票據(jù)流轉(zhuǎn)等方面加強(qiáng)金融服務(wù)合作；四是要加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善系統(tǒng)功能，提升服務(wù)能力，為資金歸集提供基礎(chǔ)保障。

（三）積極與監(jiān)管部門(mén)溝通協(xié)調(diào)取得監(jiān)管政策支持

一是熟悉掌握各類(lèi)限制政策，確認(rèn)限制要素，減少因政策把握不準(zhǔn)影響資金歸集。二是財(cái)務(wù)公司應(yīng)積極與集團(tuán)公司溝通協(xié)調(diào)，讓集團(tuán)了解其功能定位和作用發(fā)揮等，從而取得集團(tuán)支持。三是協(xié)調(diào)監(jiān)管部門(mén)出臺(tái)相關(guān)政策，推動(dòng)財(cái)務(wù)公司的資金集中管理功能的充分發(fā)揮。