房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部控制相關問題及策略

孫麗

摘要：在新經(jīng)濟常態(tài)下，我國房地產(chǎn)行業(yè)在市場經(jīng)濟作用下得到了迅速發(fā)展。但房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營所涉及的資金數(shù)額較大，投資周期長、資金回收效率低，企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險也隨之增加。在這一發(fā)展困境下，加強內部控制管理的重要性開始凸顯。實際上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內部控制管理應用過程中還存在著一些問題，本文就以這些問題為研究中心，探討房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)優(yōu)化內部控制的有效策略。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);內部控制;問題及策略

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施內部控制的必要性

內部控制是在特定的環(huán)境基礎上，企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標而采取的有效的管理方法，是現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要職能之一。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，實施內部控制的意義主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面，內部控制是企業(yè)發(fā)展的內在需求。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實際經(jīng)營管理中涉及到拿地、拆遷、開發(fā)、銷售等多個環(huán)節(jié)，其業(yè)務流程也非常復雜。而近幾年國家為了調控房價，限制房地產(chǎn)行業(yè)的“泡沫經(jīng)濟”，出臺了限購、限價、限貸等一系列政策[1]。面對著多變的市場經(jīng)營環(huán)境和國家政策導向，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要完善內部控制體系，加強對業(yè)務實施的全過程監(jiān)督，將內部控制制度落實到各個項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，從而降低企業(yè)的風險。

另一方面，內部控制體系的建立是相關監(jiān)管機構的外部要求。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施內部控制既是內在要求，也是滿足外部監(jiān)管機構所提出的要求。為了促進我國資本市場的健康發(fā)展，我國國務院頒布了相關規(guī)定，明確要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要建立完善的內部控制制度，并定期對內部控制執(zhí)行情況進行評估和檢查，還要接受當?shù)乇O(jiān)管機構的稽查[2]。在這一政策的要求下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要完善和規(guī)范內部控制制度，更好地適應外部經(jīng)營環(huán)境。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內部控制存在的問題

（一）企業(yè)內部控制及風險管理意識淡薄

實際上，“重開發(fā)、輕管理”“重效益、輕控制”的錯誤理念在整個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中是普遍存在的，企業(yè)上下對內部控制認識欠缺，管理層對內部控制建設重視不足，使得行業(yè)整體還未形成系統(tǒng)化的內部控制管理理念。尤其是近年來，市場上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量逐年增多，企業(yè)所面臨的競爭壓力也越來越大，如果企業(yè)只重視業(yè)績提升而忽略了內部管理，不但會影響企業(yè)后續(xù)的發(fā)展動力，也會給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。此外，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展時間較短，還未形成專業(yè)的管理模式，風險意識淡薄，對外部經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)前景判斷不科學，影響企業(yè)的投資決策。

（二）內部控制體系不健全

我國很多房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)環(huán)節(jié)中往往會以高財務杠桿的方式迅速擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)資產(chǎn)增長。但在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，內部控制制度的滯后性已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的業(yè)務實施。企業(yè)在實施內部控制過程中沒有結合實際的經(jīng)營情況，存在著內部控制與業(yè)務實施脫節(jié)的問題。部分企業(yè)盲目套用固定控制模式，建立的控制制度缺乏可操作性，對資金財務、業(yè)務流程等多方面的管理欠考慮，還沒有形成完善的內部控制體系，影響了內部控制工作的順利開展。

（三）內部控制制度執(zhí)行難度大

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目開發(fā)需要較長時間，從項目選址、立項、土地征收、拆遷辦理、施工現(xiàn)場勘察、項目涉及、項目招標、施工以及后期的建筑合格驗收、銷售、移交，具有跨時間段和跨區(qū)域的特征。而在項目具體施工過程中，所涉及的單位、區(qū)域更為廣泛，其中包括建設施工企業(yè)、城市規(guī)劃局、施工材料供應方、設計單位等多個主體，還需要多個工種的配合才能完成。企業(yè)在項目前期就要投入大規(guī)模的資金，還要協(xié)調各方關系，因此面臨的財務風險也比較大，這給企業(yè)的內部控制機制實施加大了難度。

（四）監(jiān)督管理機制欠缺

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還存在著對業(yè)務環(huán)節(jié)和管理流程缺乏監(jiān)督管理控制力度不足的問題，部分企業(yè)還沒有建立單獨的內部審計部門，企業(yè)會計信息失真現(xiàn)象嚴重。一方面，企業(yè)內部各組織機構之間缺乏良好的防范與約束機制，一些素質較低的人員還會通過設置“小金庫”、亂攤成本、隱瞞收入、虛報利潤等方式來謀取私利，給企業(yè)帶來法律風險和財務風險。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)優(yōu)化內部控制的具體對策

（一）優(yōu)化內部控制環(huán)境

一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要通過建立完善的信息系統(tǒng)來增強企業(yè)的監(jiān)督管理水平，完善企業(yè)的治理結構。通過在企業(yè)內部大力宣傳內部控制管理意識和風險防范意識，將內部控制制度滲透到企業(yè)各項業(yè)務活動中，有效地開展危機處理工作;另一方面，企業(yè)要深入市場，廣泛收集與行業(yè)相關的信息，包括行業(yè)發(fā)展狀況、市場需求動向、技術創(chuàng)新、項目投資運營風險點等，通過信息判斷來實現(xiàn)后期的風險評估與戰(zhàn)略規(guī)劃，并形成有效的職責分工和制衡機制，實現(xiàn)企業(yè)各部門的協(xié)同整合效應，為企業(yè)內部控制實施創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎。例如萬科股份有限公司成立于1984年，在1988年正式進入房地產(chǎn)行業(yè)，也是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。在企業(yè)管理層的重視下，萬科公司在2011年依據(jù)內部控制相關政策規(guī)定，堅持以風險導向為原則，結合本公司經(jīng)營情況建立了內部控制體系。在內部環(huán)境構建過程中，萬科公司主要從治理結構和機構設置入手。依照《公司法》和《證券法》規(guī)定，建立了規(guī)范的治理結構，制定了各項規(guī)章制度;同時，萬科在總部設立了財務與內控管理部門，主要負責協(xié)調內部控制制度的建立，通過梳理業(yè)務流程，編制內部控制評估表、開設專項研討會等方式來創(chuàng)造內部控制環(huán)境。

（二）加強資金運營及成本的控制

首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重新定位財務管理目標，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營活動的薄弱環(huán)節(jié)，選擇內部控制關鍵點，借助財務報告、成本效益模型、價值鏈分析、平衡計分卡、EVA評價等工具來建立一套內部控制審計評分系統(tǒng)，實現(xiàn)內部資金的有效配置;其次，加強對重大投資活動的控制，企業(yè)要建立專門的機構對投資項目進行可行性和風險分析，結合公司的負債情況，通過長期貸款、處理劣質資產(chǎn)等方式來提高內部資金的流動性;最后，依據(jù)企業(yè)成本控制來設定財務風險預警機制，重點關注企業(yè)的債務風險與流動資金風險，借助電子數(shù)據(jù)表內置式的方式來合理控制和防范風險，避免資金鏈斷裂。萬科公司的風險評估主要分為兩方面，從外部因素來說，風險評估內容包括經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、資源供給;從內部因素來說，風險評估內容包括財務狀況、資金狀況、資產(chǎn)管理和運營管理，形成由規(guī)模速度型發(fā)展向質量效益型轉變的管理模式。

（三）加強采購與銷售環(huán)節(jié)的控制

一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要建立完善的采購定價機制，依據(jù)預算編制情況來構建采購價格數(shù)據(jù)庫。重點關注采購合同、采購發(fā)票等原始憑證單據(jù)的保管與核對，企業(yè)財務部門也可以聯(lián)合工程部、采購部來加強對采購環(huán)節(jié)的嚴格管理，并通過對企業(yè)財務狀況、金融信貸政策的深入了解來謹慎選擇付款方式，加強預付賬款審批和風險管理，盡量選擇銀行承兌匯票、保理等方式來充分利用資金機會成本，建立采購與付款循環(huán)的會計控制;另一方面，企業(yè)也要通過第三方咨詢單位來對項目成本和財務預算等方面進行分析，形成有效的項目策劃報告，用于指導后期的銷售和成本管理工作，并做好銷售環(huán)節(jié)可能存在的法律、財務、信用風險的評估與審核。在此基礎上，企業(yè)還要聯(lián)動銷售部門與財務部門，建立應收賬款催收制度，避免因壞賬給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，形成項目銷售與收款循環(huán)的內部控制制度。

（四）建立有效的監(jiān)督機制和信息溝通機制

在監(jiān)督機制與信息溝通機制建構過程中，萬科公司制定了《萬科集團信息管理辦法》，對內部經(jīng)營信息的互通與傳遞制定了相應的規(guī)范制度。通過不定期的業(yè)務管理快報、項目專項報告等溝通機制讓企業(yè)管理層及時了解企業(yè)的經(jīng)營情況，并通過電話、電子郵件、參與公司組織網(wǎng)絡路演以及見面會的方式來加強與外部投資者的聯(lián)系;同時，萬科公司還建立了覆蓋總部和區(qū)域的監(jiān)督監(jiān)察體系，聘請第三方機構來對各業(yè)務領域控制情況進行評估和監(jiān)督。企業(yè)也建立了內部審計監(jiān)察機構，以現(xiàn)場走訪、員工約談等方式來發(fā)揮內部控制監(jiān)督職能。萬科公司在內部控制監(jiān)督方面的經(jīng)驗值得各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)學習。

四、結束語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建立完善的內部控制制度可以提高企業(yè)的經(jīng)營水平，還有利于降低企業(yè)的運營風險。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要優(yōu)化內部控制環(huán)境，主要從資金控制和財務管理這兩方面來加強控制工作，建立良好的監(jiān)督與溝通機制，促進企業(yè)長效發(fā)展。

參考文獻：

[1]蔡國紅. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內控制度存在的問題及完善策略[J]. 會計師， No.258（03）：46-47.

[2]胡英曉. 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內控存在的問題及完善策略[J]. 財會學習， 2018， No.194（20）：264-265.