醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效考核分配優(yōu)化與實踐

呂靜靜

摘要：實施新醫(yī)改是公立醫(yī)院淬火成鋼、大浪淘沙、在磨礪中走向健康可持續(xù)發(fā)展之路的成長發(fā)展體驗，是政府改善民生的一次重要舉措。新醫(yī)改倒逼公立醫(yī)院端正態(tài)度、主動作為，在堅定社會公益性、提升醫(yī)療服務水平的同時兼顧醫(yī)務人員切身利益，實現(xiàn)這一目標的關鍵在于制定科學合理的績效考核分配方案，完善績效管理體系。因此將績效考核分配內容視為公立醫(yī)院實施新醫(yī)改的核心加以探索，意義重大且勢在必行。

關鍵詞：醫(yī)改;公立醫(yī)院;績效考核分配;優(yōu)化與實踐

一、引言

隨著新醫(yī)改步入深水區(qū)，公立醫(yī)院實施醫(yī)改已取得階段性成果，并開始著手執(zhí)行醫(yī)改新規(guī)，即通過探索制定科學的績效考核和分配辦法，著力體現(xiàn)醫(yī)務人員技術勞務價值，使醫(yī)院上層管理者與所有醫(yī)務人員達成共識，激勵醫(yī)務人員提高服務數(shù)量和質量，“心往一處想，勁往一處使”，共同推進公立醫(yī)院整體運營水平提高，增強群眾滿意度。近三年里，公立醫(yī)院“摸著石頭過河”，在相關政策及會議文件指導下就優(yōu)化醫(yī)院績效管理工作做了諸多有益嘗試和實踐，但是距離預期目標仍差距甚遠。所以當務之急，應該深思探討，著力分析公立醫(yī)院績效考核分配難點，并結合成功實踐案例思考優(yōu)化對策。

二、醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效考核分配的難點分析

（一）公益性與趨利行為之間的矛盾，不利于績效考核分配優(yōu)化

公立醫(yī)院作為特殊性行政事業(yè)單位，在秉持公益性同時要自負盈虧，多年來藥品費用都是醫(yī)院收入的主要來源，一些公立醫(yī)院在長期運營發(fā)展過程中為了追求利益，逐漸淡化了公益性，發(fā)生了很多諸如開“大藥方”等趨利行為。而新醫(yī)改全面了取消藥品加成，使一些公立醫(yī)院收入驟減，短期內盈虧難以持平，加上近年來國家政府對公立醫(yī)院的財政補貼份額相對下滑，醫(yī)院資源總量嚴重縮水，醫(yī)務人員平均績效整體下滑;而公立醫(yī)院為了盡快填補收入斷層，在運營方面再次放大了盈利目標，模糊了公益性，故此，醫(yī)院公益性與趨利性之間的矛盾進一步深化，績效管理的頂層設計與實際執(zhí)行相悖，績效考核分配在矛盾中迷失方向。

（二）績效考核分配制度需要重置，方案設計困難重重

以往的績效考核分配方式無法滿足新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院實際運營管理需求，原有的績效考核辦法缺乏全局性考量，僅關注部分重點科室，忽視了對所有醫(yī)務職工的全面考核管理，優(yōu)化績效考核分配缺失必要前提，導致醫(yī)院戰(zhàn)略目標與個體行為脫節(jié)。而績效分配方面則缺乏自主權，醫(yī)院不同科室、部門之間應用同一個績效考核體系，平均主義、“吃大鍋飯”現(xiàn)象司空見慣，然不同科室、不同崗位員工的實際勞動及個人價值千差萬別，如此“千篇一律”，缺乏目標性和針對性，考核結果只能落得基層抱怨、中層無奈、高層困惑的局面，長此以往，非但績效管理效果平平，且極大程度上消磨了職工工作熱情與積極性，與醫(yī)改初衷背道而馳。

（三）財務精細化與信息化管理不足，不利于績效考核分配方案實施

新醫(yī)改要求未來公立醫(yī)院績效考核應該貫穿于運營發(fā)展全過程，即績效考核是與醫(yī)院運營相伴而行的動態(tài)機制，則精準的數(shù)據(jù)信息采集與核算是對績效改革最好的保證和加持。然而公立醫(yī)院多數(shù)信息化建設不足，無法采集準確可靠的源數(shù)據(jù)，無法全面獲取諸如人事、物資等非結構化數(shù)據(jù)，信息化優(yōu)勢無法有效發(fā)揮，很大程度上限制了績效考核方案設計的質量和效率。且信息化建設不足不利于公立醫(yī)院內部形成完整的信息平臺，很多先進的財務核算系統(tǒng)、軟件和技術無法引入應用，大大降低了數(shù)據(jù)核算效率和精準度，容易導致信息不對稱，影響績效考核分配方案實施。

三、醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效考核分配優(yōu)化與實踐

（一）堅持以公益性、調動積極性為基本原則，推進績效改革落地

公立醫(yī)院要堅定不移將公益性和調動全體職工積極性作為基本原則，自上而下，有序組織全體職員全面參與績效考核分配方案設計?？梢試L試參考黨委中心組建設，組織搭建以醫(yī)院院長或主要負責人擔任領導組長，醫(yī)院各科室主任、關鍵崗位成員、技術人才等共同參與的績效改革領導班子。通過深入解讀績效改革政策文件、借鑒學習國內外先進績效管理理念、結合醫(yī)院發(fā)展實際情況，確定與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)調一致的績效改革目標，制定諸如《績效分配制度改革指導意見》等剛性績效管理指引手冊，為確定以公益性為導向的績效考核分配頂層設計提供理論依據(jù)。在確立領導班底的基礎上，充分調動全體職工的積極性，動員全體職員參與績效考核分配方案設計，引入專業(yè)的管理團隊到醫(yī)院進行培訓指導，通過醫(yī)院自身團隊與第三方專業(yè)團隊深度交流配合，及時優(yōu)化調整績效考核頂層設計;組織優(yōu)秀職工參加醫(yī)院管理相關的學習班、經(jīng)驗交流會、知識宣傳講座、講學論壇等，促進全員提升績效管理素養(yǎng)，為后續(xù)績效管理執(zhí)行凝聚力量;組織醫(yī)院內部以科室為單位進行績效管理思想交流，深入了解職工需求和期許，提升全體職工對績效考核分配方案的認同感和實際執(zhí)行的積極性，為方案順利實施和推行做好鋪墊。

（二）制定科學合理的績效考核和分配機制與方案

公立醫(yī)院在設計績效考核分配方案時要瞄準傳統(tǒng)績效分配“按資排輩”“吃大鍋飯”的痛點，高度重視和體現(xiàn)醫(yī)務人員的技術勞動價值，切實維護臨床一線、業(yè)務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的人員的勞動成果和自身利益。采用工作量積點標化法，量化醫(yī)務人員的勞動成果，結合有效的財務預算和核算，確定醫(yī)務人員的技術勞動價值，按其價值公平公正地實施績效分配。改革后的績效考核分配方案設計要告別傳統(tǒng)的“一體多用”式考核，在保證頂層設計與醫(yī)院戰(zhàn)略目標協(xié)調一致的前提下，對各科室分別設計考核分配方案，例如在頂層設計下按照醫(yī)技人員、職能科室人員、臨床科室人員分設三個類別考核方案，其中臨床科室人員下設醫(yī)生和護士兩個系列，要分別設計二次考核分配方案，以保證績效考核的科學完整性?？冃Э己朔峙浞桨改┒艘O置結果反饋整合程序加以完善，使績效考核方案形成完整有序的循環(huán)回路，即在一系列指向性程序發(fā)揮績效分配作用后，通過反饋系統(tǒng)收集各科室及所有醫(yī)務人員對本次績效考核分配的意見和滿意度，一方面可以對該方案的科學合理性和公平公正性進行檢驗和測評，另一方面可以及時發(fā)現(xiàn)該方案具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的矛盾或弊端，并分析成敗原因，從而促進績效考核分配優(yōu)化，形成良性循環(huán)。

（三）加強財務精細化管理和信息化建設，助力績效考核分配優(yōu)化

量化績效考核離不開技術、數(shù)據(jù)支撐和精細核算加持，公立醫(yī)院為了優(yōu)化績效考核分配，促進績效考核分配實踐高效有序開展，就必須加強醫(yī)院財務的精細化管理，并加快信息化建設。將運營過程中產(chǎn)生的工作量歸集到財務終端，通過強化運營成本核算與控制、物資消耗量本分析、不同科室風險系數(shù)核算評估等途徑實現(xiàn)全面的財務精細化管控，實現(xiàn)企業(yè)運營環(huán)節(jié)全面量化，以便于將醫(yī)院職工的工作量轉化成具體的技術勞動價值嵌入績效考核的執(zhí)行流程中，為最終的績效分配提供依據(jù)。同時要加強信息化建設，以期為財務管理和績效考核提供數(shù)據(jù)和技術支持，利用信息化優(yōu)勢，醫(yī)院可以切實拓展數(shù)據(jù)信息采集渠道，在提升結構化信息精準度的基礎上，充分利用非結構化信息增強數(shù)據(jù)的真實可靠性，保證財務核算有據(jù)可依。完善的信息化環(huán)境不僅能夠有效整合公立醫(yī)院運營管理中所有的影響因素和資源，形成信息數(shù)據(jù)，豐富和完善醫(yī)院數(shù)據(jù)庫，為績效考核和分配提供充分的參考依據(jù);而且能夠為醫(yī)院科研、教學及論文撰寫等業(yè)務提供便利條件，從而豐富醫(yī)務人員績效考核內容，更加助推醫(yī)院運營水平提升。

四、結語

科學合理的績效考核與分配是績效管理的核心，也關乎所有醫(yī)務人員的切身利益，是公立醫(yī)院加快新醫(yī)改落地，優(yōu)化運營發(fā)展的關鍵。公立醫(yī)院應該緊密結合運營實際情況，主動借鑒先進成功的實踐經(jīng)驗和理論，瞄準績效改革痛點難點，主動作為，積極實踐，“精準開方，對癥下藥”，切實優(yōu)化醫(yī)院績效考核分配制度，提升執(zhí)行效率，強化反饋機制，突出公益性，提升滿意度，為醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展注入新動力。

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