“大智移云”時代財務共享服務中心建設若干問題探討

（天津中德應用技術大學 天津 300350）

一、驅(qū)動分析

并非所有企業(yè)都有必要建設財務共享服務中心，在“大智移云”時代，無論是技術抑或是實現(xiàn)模式，驅(qū)動企業(yè)集團自主籌建財務共享服務中心的動因應從以下三方面考量：

（一）企業(yè)規(guī)模。財務共享服務中心可以說是亞當·斯密勞動分工論的深層次產(chǎn)物，降低成本、追求質(zhì)量是建設財務共享服務中心的初衷，因此，只有大型企業(yè)才容易產(chǎn)生規(guī)模效應，最大限度地減少財務人員，降低企業(yè)的財務成本，提升財務處理效率和營收水平，集中資源用于企業(yè)專長業(yè)務，提升企業(yè)的產(chǎn)品服務品質(zhì)。

（二）業(yè)務范圍。通常需要關注三個方面的因素，即：對于公司經(jīng)營的重要程度、流程的標準化程度、流程中業(yè)務量的多少。流程標準化程度較高且業(yè)務量大能夠帶來比較顯著的規(guī)模效益，可以優(yōu)先考慮納入財務共享服務范圍。對于“大智移云”時代的我國企業(yè)集團來說，財務共享服務模式不僅是節(jié)約成本和提高效率的工具，更重要的是，依托財務共享服務中心可以增強企業(yè)集團的管理能力，因此，如管理分析等對管理決策影響較大的業(yè)務也可以納入財務共享服務中心的實施范疇，且成為重要的構成部分。

（三）戰(zhàn)略目標。財務共享服務中心的建設適用于那些業(yè)務規(guī)模不斷擴張、甚至經(jīng)營全球化的企業(yè)集團，自建財務共享服務中心有助于企業(yè)實現(xiàn)快速擴張新興市場、控制經(jīng)營杠桿等戰(zhàn)略目標。此外，由于此類企業(yè)集團大多經(jīng)歷了兼并重組，因此建設財務共享服務中心亦可大大降低管理難度，促進新業(yè)務的快速整合和資源集中。

二、阻力分析

自建財務共享服務中心更多地涉及一些技術問題，對于這些技術問題的探討能夠幫助正在進行決策的企業(yè)認識到自建財務共享服務中心的一些關鍵因素，以便企業(yè)結(jié)合自身判斷是否具備自建財務共享服務中心的條件，或者需要借助于咨詢顧問公司。在這一進程中存在一系列風險：

（一）管理風險。體現(xiàn)在組織與人員及員工心理等方面，具體包括：（1）組織架構風險。財務共享服務模式顛覆了原來分散型的財務管理模式，要求企業(yè)集團重構新的組織結(jié)構，這一進程勢必會打破原有的利益格局，對財務共享服務中心的建設形成阻力。（2）人員轉(zhuǎn)型風險。財務共享服務中心將財務核算與財務分析相分離，財務人員面臨著從財務會計向管理會計崗位的轉(zhuǎn)型，這部分人員的轉(zhuǎn)型將成為實施財務共享服務模式的難題。（3）心理變革風險。是指員工心理上的變化，如是否接受變革的態(tài)度以及支持變革的力度等都會影響財務共享服務中心項目的實施進度與效果。

（二）技術風險。體現(xiàn)在選址、信息系統(tǒng)、流程、制度等方面，具體包括：（1）選址風險。財務共享服務中心的選址須與建設目標及定位保持一致，并涉及多重風險因素，包括成本限制、商務環(huán)境、法律法規(guī)、人力資源等。（2）信息系統(tǒng)風險。財務共享服務模式的實現(xiàn)與效果依托于幾大核心信息系統(tǒng)的實現(xiàn)，這些系統(tǒng)的設計、運行及其與業(yè)務系統(tǒng)的集成度將影響財務共享服務中心流程的設計以及最終的運營。（3）流程風險。流程設計的合理性和高效性會影響財務共享服務中心的運作效率，是確保財務共享服務中心成功運營的重要因素。（4）制度風險。財務共享服務中心的運行必須建立在一系列操作制度、財務制度及管理制度的基礎上。制度的有效性與可操作性將影響財務共享服務中心的運行效果。

三、策略分析

針對上述風險，本文從財務共享服務中心的生命周期視角出發(fā)，分析不同時期應對風險的不同措施。通常情況下，財務共享服務中心的生命周期可以劃分為三個階段：建設期、穩(wěn)定期、發(fā)展期。

（一）建設期。建設期是財務共享服務中心經(jīng)歷的最艱難的一個階段，這一時期需要決策者反復思考、論證、修正，結(jié)合企業(yè)集團實際情況，明晰財務共享服務中心所要實現(xiàn)的目標和需求，建立明確切實的戰(zhàn)略定位，以完成整個財務共享服務中心的設計方案并加以實施。本文從方案設計和方案實施兩個方面進行闡述。

1.方案設計階段。

（1）選址及場地安排。

第一，選址前的決策。在選址前，企業(yè)需要決策建立一個還是多個財務共享服務中心。在實務中，企業(yè)的選擇是多樣的，如中國移動、中國電信配合自身經(jīng)營管理模式，在省公司層面建立了多個共享中心；中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同城市構建了后援中心；也有很多企業(yè)在國內(nèi)僅建立了單一的共享中心，這是出于對不同因素的考慮形成的不同決定。

在確定了財務共享服務中心的數(shù)量后，接下來需要考慮選擇哪個城市建立財務共享服務中心。盡管選址是一個技術性問題，但筆者在實務中也觀察到，大多數(shù)企業(yè)在做出決策時，對于目標城市的考量往往在于該城市是否有自己的其他業(yè)務，財務共享服務中心一般會在其他業(yè)務的基礎上進行附加性搭載。但是這種搭載性的選址方式在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題，如強生公司在蘇州建立了財務共享服務中心，但由于當?shù)貙I(yè)人才供給不足等問題，嚴重拖延了其轉(zhuǎn)移計劃。

第二，影響財務共享服務中心選址的因素。

對于城市環(huán)境因素（外因），企業(yè)需要重點考察三個方面：人力資源方面，應考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本以及可獲得性。基礎設施和經(jīng)濟環(huán)境方面，應考察當?shù)氐姆慨a(chǎn)價格、自然環(huán)境、電信電話及網(wǎng)絡成本、電信質(zhì)量。特別是房價的影響極其突出，不僅關系到辦公場所的成本，更重要的是企業(yè)員工是否有能力在當?shù)匕布衣鋺?，這是影響團隊穩(wěn)定性的重要方面。

對于公司內(nèi)部因素（內(nèi)因），對選址的影響相對比較隨機。在上文所述的選址決策中，一些企業(yè)會選擇搭載式選址，與之相對應的另一種常見方式是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，尤其是在財務共享服務中心建設的初期，這種方式較為常見，無論是在管理上還是在溝通上都比較方便。此外，選址后也不是一成不變的，如華為的財務共享服務中心從深圳遷移到西安，由于兩個城市的消費水平存在較大差異，遷移后的財務共享服務中心得以大幅拓展發(fā)展空間，員工的穩(wěn)定性也得到大幅提升。而且不僅是業(yè)務進行了搬遷，檔案中心也同樣進行了遷移。

第三，選址后的場地安排。財務共享服務中心對于辦公場所的安排有一些特殊要求。通常情況下，相對開闊的辦公環(huán)境能夠營造較好的工作氛圍；然而對于追求效益的財務共享服務中心來說，人均面積是控制成本的重要方面，因此選用合適的辦公桌椅甚至按照需要定制辦公桌椅能夠起到相應的效果。辦公環(huán)境設計的重點在于合理規(guī)劃不同業(yè)務區(qū)域，充分考慮業(yè)務流程之間的結(jié)合關系和業(yè)務特定。比如，票據(jù)組需要經(jīng)常交接票據(jù)，應盡量安排在靠近出入口的位置，避免因頻繁地在辦公室內(nèi)部走動而影響他人的正常工作，但是也要考慮到文件內(nèi)部傳遞的便捷性。

財務共享服務中心是一個對學習、文化、績效需求強烈的組織，因此，辦公室內(nèi)應當預留充分的看板和宣傳板報位置，在條件允許的情況下，預留學習室、討論室和休息室。如TATA的TCS天津辦公大樓，一層是員工活動廳，二層是討論室、培訓室以便頭腦風暴和團隊建設，將體現(xiàn)公司文化和員工激勵的板報陳列其中，三層是極富中國文化氛圍的學習室。在花旗的財務共享服務中心有一個創(chuàng)意孵化室，營造輕松的環(huán)境以便員工尋找績效改進的創(chuàng)意。

盡管辦公環(huán)境設計并不是一件很復雜的事情，但意外情況總是難以避免。如某企業(yè)的財務共享項目團隊按照傳統(tǒng)邏輯選擇了一棟獨棟別墅作為辦公場所，并計劃在一層建立檔案中心，二、三層打通作為辦公場所。然而在準備裝修的過程中卻發(fā)現(xiàn)，因該別墅屬于歷史建筑，年代較為久遠，二、三層的隔間根本無法打通，又由于老式別墅有地下室，一樓承重不足，導致一樓無法安裝檔案密集架。該企業(yè)無奈只能將檔案室設置在地下室，并在隔間之間開門，變相打通隔間作為辦公場所，才勉強解決了這一問題。

（2）業(yè)務范圍。一般來說，納入財務共享服務中心的業(yè)務流程包括：應收賬款及與其相關的核銷、發(fā)票管理流程；應付賬款及與其相關的付款申請流程；費用報銷流程；資產(chǎn)核算流程；薪酬；現(xiàn)金結(jié)算；票據(jù)管理；會計檔案管理；總賬；會計報告；稅務報告；信用管理等內(nèi)容。此外，規(guī)模較大的企業(yè)集團在此基礎上可以進一步拓展業(yè)務范圍，如供應商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡管理、商旅訂單處理等。在構建財務共享服務中心時，必須對企業(yè)集團的業(yè)務特點予以充分考慮，并非所有流程都適合納入財務共享服務中心。如寶鋼集團作為生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)工藝復雜、業(yè)務流程長，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入財務共享服務中心。

在明確了哪些業(yè)務流程能夠進入財務共享服務中心后，需要進一步考慮流程與實施策略的管理，此時往往需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進行判斷：在項目實施時，是所有流程同步切換還是從某些流程先開始？本文的建議是：在企業(yè)沒有能力全面實施業(yè)務流程時，優(yōu)先實施規(guī)模效益顯著、對管理決策影響較小的流程，如員工費用、資金收付、票據(jù)檔案管理類的流程。企業(yè)還需要考慮實施這些流程的條件是否成熟，比如，在實施員工費用流程時，是否已經(jīng)建立了網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、與費用報銷相關的制度體系是否協(xié)調(diào)統(tǒng)一等。

（3）服務管理。在傳統(tǒng)的財務模式下，往往容易忽視內(nèi)部客戶管理的重要性。一方面是因為管理部門并沒有意識到其與公司的機構、員工之間是服務關系；另一方面，即使管理部門意識到了，也沒有建立客戶服務組織，沒有使用客戶服務技術。在財務共享服務模式下，客戶服務是非常重要的方面，可以將傳統(tǒng)的財務管控提升到“在服務中管理，在服務中監(jiān)督”的新高度，進而使客戶服務技術得以廣泛應用。首先，需要定義服務對象，并對服務對象做出明確的服務承諾。一般來說，財務共享服務中心會提供服務水平協(xié)議，然而無論是否以協(xié)議的形式存在，本質(zhì)上都應該明確服務內(nèi)容、服務標準以及服務承諾。其次，需要設立專業(yè)化的服務組織，以深入研究和管理客戶，并對其提供服務支持。最后，需要專業(yè)的服務工具。在服務大規(guī)?？蛻魰r，須建立呼叫中心以及服務郵箱，此外與服務相配套的運營管理制度也應發(fā)揮重要作用。如中國移動的一家省會級會計核算中心的客戶服務應用了呼叫中心、員工服務門戶網(wǎng)站、工單系統(tǒng)、服務郵箱等服務工具，同時建立了首問負責制度、限時辦結(jié)制度、服務支持實施細則等內(nèi)部管理制度，設定了緊急支付流程、備用金流程、預領支票流程，從而全面構建起一套服務支撐體系。

（4）運營管理。

第一，流程優(yōu)化。運營管理體系的構建是財務共享服務中心建設的重點。財務共享服務中心的建立必然伴隨著流程的優(yōu)化和調(diào)整，在制定項目方案時，往往會進行流程梳理?？梢哉f在進行這項工作前，很多企業(yè)的財務組織并沒有一個清晰的流程概念，也沒有進行相應的工作，這就使得流程優(yōu)化工作必須從流程表述開始，通過對現(xiàn)有流程的了解，將當前流程還原并在此基礎上進行優(yōu)化改進。事實上，筆者并不認為用流程圖來表述當前流程和未來流程的結(jié)果是十分重要的，最重要的應該是表述當前流程和未來流程的中間過程，因為這一過程往往伴隨著大量的思考與探討，經(jīng)歷過此過程的項目組成員，往往能夠在后續(xù)的項目實施和項目培訓中扮演重要角色。實際上，流程優(yōu)化的過程也正是骨干培養(yǎng)的過程。

在流程優(yōu)化前應設定明確的目標，并結(jié)合信息系統(tǒng)進行優(yōu)化設計。由于財務共享服務中心的很多業(yè)務過程是通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)的，因此為了提高效率，應優(yōu)先利用系統(tǒng)進行自動化處理，再考慮如何利用人工解決問題。在保險行業(yè)一直存在這樣一個問題：在形成保費后，客戶刷卡支付保費，此時需要出納員核銷應收保費，由于監(jiān)管部門要求見費出單，因此應收保費只有在核銷之后才能開具保單，這就要求出納員必須及時對賬與核銷，為了滿足這一要求，保險公司不得不在各個中心支公司設置出納崗。如果借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)流程優(yōu)化，在形成應收保費的同時產(chǎn)生相應的對賬編號，客戶刷卡時輸入編號，對賬編號流轉(zhuǎn)至銀行，并隨同回單流轉(zhuǎn)回企業(yè)的保險核銷系統(tǒng)，從而完成系統(tǒng)自動對賬，依靠這一流程優(yōu)化，保險公司就可以減少數(shù)百名出納。

財務共享服務中心建成后，流程優(yōu)化仍需持續(xù)進行。通常情況下，可以將此類優(yōu)化形成版本化的運行機制，在版本開始時尋找、評估并確定需要優(yōu)化的項目，交給項目經(jīng)理在版本中實施優(yōu)化，最終在版本關閉時，進行項目回顧。通過每月或每個季度的版本優(yōu)化會議可以極大地提升流程管理的能力。

第二，制度支持。財務共享服務中心的內(nèi)部運營需要多重制度的支撐。一重制度用于規(guī)約與服務內(nèi)容相關的業(yè)務，如與費用相關的費用報銷制度、與檔案相關的檔案管理制度等，這些制度可以由財務部門制定、財務共享服務中心執(zhí)行，但從強化企業(yè)集團管控能力的目的出發(fā)，筆者建議將這些制度的制定權交給財務共享服務中心。另一重制度用于支撐財務共享服務中心的內(nèi)部運營管理，如績效考核、服務管理等。運營績效目標是財務共享服務中心的指引，借助綜合性指標的設定來引導整個財務共享服務中心的運營。常用的績效評價方法包括關鍵績效指標、平衡計分卡以及杠桿管理。財務共享服務中心的績效指標必須清晰、可量化，并及時對外發(fā)布。通常情況下，財務共享服務中心以成本、效率、質(zhì)量、滿意度四個維度的關鍵績效指標予以衡量。當然，在構建指標前須進行“量”的統(tǒng)一。這是因為財務共享服務中心處理的業(yè)務流程不同，往往不具備可比性，這就需要先定義一個標準單位并將其他流程按工作量轉(zhuǎn)化為標準單位，以評估個人、單元及組織的標準業(yè)務量。

成本目標通?；谝粋€標準業(yè)務量設定，即一個標準單位業(yè)務的目標成本是多少。總成本的核算需要涵蓋日常耗費、人力資源成本、辦公場所的折舊與費用等各個方面。將總成本分攤至標準業(yè)務量即可評估當前業(yè)務流程的成本水平。效率目標通常是為每個標準單位的業(yè)務按照不同流程環(huán)節(jié)設定平均處理時間，同時針對每個流程環(huán)節(jié)設置監(jiān)控指標，但是對效率指標的測算需要信息系統(tǒng)的支持。質(zhì)量目標是整個績效指標體系中最重要的部分，因為前兩個指標均會造成質(zhì)量水平的下降，因此需要設定明確的差錯率水平進行相應的檢測及指標分析。實務中，通常使用六西格瑪以及DMAIC方法作為管理工具。此外，對于會計核算質(zhì)量，需要清晰界定各個流程的風險點，并針對不同風險點設計合理的檢查及糾錯方法，從而進行監(jiān)控及預警。

（5）組織與人員。

第一，組織定位與結(jié)構。財務共享服務中心是非常典型的客戶-服務型組織形態(tài)，通過一個或多個服務端服務于不同業(yè)務單位。這樣的組織形態(tài)使得財務共享服務中心具有封閉性，其與各業(yè)務單位之間的溝通也僅限于呼叫中心，無論內(nèi)部經(jīng)歷何種變化，對外的服務水平表現(xiàn)穩(wěn)定。在具體考慮組織問題時，需要關注兩個問題。

一方面，組織定位問題。通常情況下，財務共享服務中心是從現(xiàn)有財務部門分化出來的，因此，必須捋順財務共享服務中心與財務部門的關系，二者通常具有隸屬與平行兩種關系，在實務中，關系的劃分往往與財務共享服務中心的定位有關。如企業(yè)集團將財務共享服務中心定位為以操作為主的組織，則通常選擇隸屬關系，此時，財務共享服務中心在制度、政策等重大方面均無決策權，通過與公司下屬機構的財務經(jīng)理保持密切聯(lián)系來形成一線業(yè)務之間的溝通；如企業(yè)集團將財務共享服務中心定位為以管控為主的組織，則財務共享服務中心通常會與財務部門并列。

另一方面，組織結(jié)構問題。財務共享服務中心的業(yè)務分組方式通常有三種，即按照流程、服務對象或服務地域分組，因此除了與業(yè)務密切相關的組織，財務共享服務中心還會設立運營支撐、質(zhì)量控制、服務管理子單位以支持整體運營管理。在進行組織架構設計時還需詳細定義具體的崗位和職能，以便為后續(xù)的流程設計和人員招聘定崗定編奠定基礎。

第二，人員。在完成財務共享服務中心的組織設計后，接下來需要考慮人員的問題。首先，須基于具體的崗位設置定編。編制的測算可以根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)或者采用對標和分析的方法確定。在確定編制后，要明確人員的獲得渠道，即管理層需要對內(nèi)部調(diào)動、社會招聘、校園招聘這三種渠道之間的編制比例做出判斷，這一判斷十分重要，如該決策不當，會對后期工作的開展產(chǎn)生重大影響。內(nèi)部調(diào)動的問題主要在于被調(diào)動員工的意愿，由于即將面臨薪酬、崗位、工作地點等一系列的變動，如果沒有采取充分恰當?shù)臏贤ǚ绞?，可能會造成不必要的人員流失。當然在某些情況下，內(nèi)部調(diào)動可能與員工的意愿一致。無論情形如何，都需預留這一部分的崗位編制，并與員工積極溝通。內(nèi)部調(diào)動的優(yōu)勢在于能夠積累一批有經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，幫助財務共享服務中心穩(wěn)步渡過初期階段。社會招聘對于企業(yè)而言是效果比較差的渠道，一是因為市場很難在短時間內(nèi)提供大量優(yōu)秀、合適的人員，二是因為財務共享服務中心的工作模式容易造成招聘后的人員流失，這點與傳統(tǒng)的財務管理模式有很大區(qū)別。最后是校園招聘，盡管高校畢業(yè)生實務經(jīng)驗欠缺，但是具有很強的可塑性和發(fā)展后勁，能夠接受財務共享服務中心這一新興的工作模式，企業(yè)可以通過培訓、業(yè)務拓展等方式儲備人才。這種方式的問題在于高校招聘的時間受限，如果沒有將校招與人員需求的情況恰當協(xié)調(diào)，可能會錯過招聘時機。

關于人員問題的另一個重要方面是設計財務共享服務中心員工的職業(yè)發(fā)展通道以及績效考核體系。企業(yè)集團人事管理體系的基本框架已經(jīng)形成，對于財務共享服務中心而言，只需在此基礎上進行優(yōu)化。在此過程中有兩個重要原則：一是明晰員工的晉升通道，避免員工因為工作性質(zhì)的程序化、機械化而產(chǎn)生離崗甚至離職的想法，對于有潛力的優(yōu)秀基層員工，應提供充分的機會選拔為管理崗；二是明晰對員工個人的績效考核，將財務共享服務中心的績效指標分解到每一位員工，將員工的績效考核與組織的績效評價有機結(jié)合。

在實施財務共享服務模式后，可能會出現(xiàn)基層機構業(yè)務被上收、原崗位人員繼續(xù)保留的情形，由于某些企業(yè)集團對其員工有政策性保護機制，不輕易辭退員工，此時面臨著基層財務人員轉(zhuǎn)型以適應財務共享服務模式的問題。由于在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員均是按照核算崗位的要求配置的，現(xiàn)要求員工轉(zhuǎn)型為業(yè)務財務職能，對于某些員工來說可能出現(xiàn)能力瓶頸問題，企業(yè)可以通過職業(yè)培訓、繼續(xù)教育等方式加以解決。

（6）信息系統(tǒng)的支持。信息系統(tǒng)是財務共享服務中心成功運行的關鍵，企業(yè)集團只有以成熟、完善的ERP系統(tǒng)作為支持，才能開始著手建設方案的設計。通常情況下，總賬、應收、應付、資產(chǎn)等模塊構成了財務共享服務中心的核心業(yè)務平臺，相比傳統(tǒng)的財務模式，財務共享服務中心更關注跨核算主體的作業(yè)情況，這就對信息系統(tǒng)的外圍核算系統(tǒng)提出了一定的要求，實務中常見的外圍輔助系統(tǒng)包括電子報賬、票據(jù)影像、資金管理等。電子報賬系統(tǒng)和票據(jù)影像系統(tǒng)實現(xiàn)了財務共享服務中心業(yè)務流程處理的無紙化，利用票據(jù)影像系統(tǒng)，紙質(zhì)票據(jù)在高速掃描儀的處理下可以實現(xiàn)批量掃描、分組上傳、對流轉(zhuǎn)過程的績效分析，輔助完成財務共享服務中心組織和人員的績效管理。資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了資金收付的自動化處理，結(jié)合銀企、企企互聯(lián)，有效地解決了企業(yè)與銀行、供應商與銷售商之間的對賬問題?！按笾且圃啤睍r代，財務共享服務中心往往將財務系統(tǒng)、ERP、HR、影像等多個系統(tǒng)打通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，極大地提高了財務人員的業(yè)務處理效率，如下圖所示。

“大智移云”多系統(tǒng)集成處理圖

除了外圍輔助系統(tǒng)，診斷和優(yōu)化信息系統(tǒng)也是財務共享服務中心項目建設的重點。在對未來信息系統(tǒng)架構規(guī)劃的基礎上，合理評估當前系統(tǒng)的適應情況，在試點前完成信息系統(tǒng)的配套改造。該過程必須充分考慮業(yè)務與財務兩個系統(tǒng)的對接關系以及潛在的流程風險，避免因業(yè)財對接融合的自動化程度問題而進行大量人工作業(yè)的情況。在評估信息系統(tǒng)時，應根據(jù)診斷結(jié)果在必要性改造（必要性改造沒完成的，財務共享服務中心不能試點運行）和優(yōu)化性改造（可以在試點之后再繼續(xù)優(yōu)化）之間進行決策。

在項目期間進行信息系統(tǒng)的優(yōu)化、選址以及開發(fā)團隊的組織都是十分具有挑戰(zhàn)性的問題。為了減少財務共享服務中心設計方案與試點間隔的周期，應盡量采用簡單的采購流程，在系統(tǒng)開發(fā)過程中采用咨詢顧問、企業(yè)團隊、開發(fā)團隊協(xié)調(diào)辦公的方式進行項目管理。

2.建立在設計方案上的方案實施階段?？煞譃槿齻€階段：

準備階段需要進行項目試點前的各項準備工作，這是一個相對比較繁瑣的階段，包括選址、辦公場所的設計裝修、人員招聘和培訓、項目宣導、系統(tǒng)的必要性優(yōu)化等內(nèi)容。

試點階段通常會考慮策略的實施問題，判斷是優(yōu)先選址某一兩個省市進行試點，還是選址一兩個法人機構進行試點，或是選址一兩個流程進行試點。在確定實施策略后，需要進行與試點單位的溝通、業(yè)務轉(zhuǎn)移等一系列具體工作。通常情況下，試點周期在3個月到半年不等，也有一些企業(yè)會經(jīng)歷長達1年的試點過程。通過試點可以發(fā)現(xiàn)設計方案中存在的不足以及系統(tǒng)在優(yōu)化過程中沒有處理到位的一些問題。當然，通過試點還可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務單位對于實施財務共享的態(tài)度這一重要問題，業(yè)務部門存在的抱怨或者抵觸情緒往往會在試點期間爆發(fā)得比較充分，這些情緒會帶來意想不到的影響。如平安保險在實施費用的共享服務時，在原定計劃中，財務共享服務中心應承擔強有力的費用管控職能，然而在浙江的一家市級公司進行試點時，遭遇員工強烈的抵觸情緒，在最終的試點總結(jié)中，推行團隊不得不放棄初衷，將費用職能弱化，僅進行賬務信息的錄入，沒有任何的費用審核職能，這也成為項目推行者最大的遺憾之一。

在試點后的全面推廣階段，最主要的工作在于將總結(jié)并改進的前期試點的最終方案進行逐個機構的溝通和推廣。這一過程快慢不一，一些激進的企業(yè)會選擇一次性轉(zhuǎn)移策略（即休克性療法），如果成功會迅速取得項目收益，但是由于這種方式對于項目團隊的管理能力要求很高，一旦控制不力，會出現(xiàn)全盤皆輸?shù)暮蠊?；另一種策略是逐個機構實施，盡管需要的時間周期比較長，但相對來說更為穩(wěn)妥，如強生公司在蘇州建立了國內(nèi)的財務共享服務中心，該中心的建立采用的就是逐個機構轉(zhuǎn)移的方式，完成國內(nèi)所有機構的轉(zhuǎn)移前后耗費了4年時間。

（二）穩(wěn)定期。第二個大的期間是穩(wěn)定期，進入到這個階段的財務共享服務中心已經(jīng)完成了機構的全面推廣，可以說已經(jīng)具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個階段，更多的是優(yōu)化性的工作以及團隊自身能力和運營績效的提升。在這個階段，全面的業(yè)務轉(zhuǎn)移剛剛完成，財務共享服務中心的隊伍剛剛組建，流程并沒有完全理順，在支撐大業(yè)務量運行的過程中，會出現(xiàn)各種各樣沒有預期到的問題，因此，財務共享服務中心的服務支持顯得尤為重要，需要依托強有力的客戶服務組織對整體運營進行支撐。如海爾的財務共享服務中心通過內(nèi)部外包的方式，將財務共享服務的熱線搭載在手機客戶服務中心，依托手機客戶服務部門的客戶支持能力，以10條并發(fā)線路面向全國近四萬名員工提供財務支持。

（三）發(fā)展期。當財務共享服務中心的運營穩(wěn)定之后，很多員工甚至是管理者都會思考一個問題：我們的工作是否就是這樣日復一日了？當沒有辦法獲得答案時，消極的情緒往往會在不經(jīng)意間蔓延。對于更高層面的組織來說，在解決這個問題的方式上有所不同。一些組織會從積極的視角來解決這個問題：一種方式是通過在內(nèi)部尋求業(yè)務拓展，將財務共享服務中心的職能進一步演變?yōu)槿珮I(yè)務共享服務中心；另一種方式是依托自身的規(guī)模效益，將財務共享服務中心由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模薪悠渌镜臉I(yè)務流程，提供外包服務。而另一些組織恰恰相反，在這個階段會開始進行是否要將已建立的財務共享服務中心進行外包的決策論證。一旦論證通過，整個組織的職能將逐步縮減，最終全部轉(zhuǎn)移至外包服務提供商。

四、結(jié)論

本文從企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略目標三個方面對“大智移云”時代企業(yè)集團自建財務共享服務中心的必要性進行了分析，針對建設過程中可能存在的管理和技術兩個維度的阻力風險，提出財務共享服務中心在不同生命周期所應采取的應對措施，在相關問題的闡述中充分結(jié)合企業(yè)集團的案例及實務經(jīng)驗，以期為其他企業(yè)集團財務共享服務中心的建設提供借鑒，不斷完善財務共享服務中心的建設流程，切實發(fā)揮財務共享服務中心的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。S