跨國公司在中國市場的六大禁忌

朱永磊

二十多年前，當西方跨國公司開始進入中國市場并進行擴張時，面臨的主要問題是“中國市場是否與眾不同”。絕大多數(shù)跨國公司給出了肯定的回答，他們對待中國市場和其他國家市場采取了不同的策略，開始戰(zhàn)略轉型，并鼓勵在華設立的分支機構全力出擊來贏得中國市場。

多年來，我們接觸了不少由創(chuàng)始人領導的本土企業(yè)和跨國公司，然而在我們看來，它們之中真正做到“不惜一切代價”的企業(yè)其實并不多見。同時，對跨國公司來說，時間越來越緊迫。隨著中國品牌的迅速崛起，西方品牌過去的銷售主張，即“質量和安全”的價值不斷受到侵蝕。

貝恩公司與凱度消費者指數(shù)連續(xù)八年跟蹤調查中國消費者的真實購物行為，持續(xù)的跟蹤研究幫助我們對中國家庭購買消費的106個快速消費品品類建立了長期的認識。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，每一年，本土品牌都在從外國競爭者手中搶占份額：本土品牌在2017年實現(xiàn)了7.7%的銷售增長，貢獻了中國快速消費品市場98%的增長額；與之相比，外資品牌銷售額僅僅增長了0.4%。

眼看大勢將去，如果跨國公司還想在中國市場取得成功，那么以下幾點是務必要喊停的。

1.不要強行試圖把在華分支機構套入全球化模式

中國市場本身就足夠大了，當市場部和財務部試圖迫使中國的業(yè)務部門采用全球規(guī)范時，實際上它們正在制造障礙。許多跨國公司高管一致認為，一項業(yè)務，如果先征求總部同意，再向中國消費者做出應有的反應，就是在浪費時間。如果總部的各個職能部門想要提供幫助，它們有兩個選擇：要么與中國的團隊進行協(xié)作，為中國市場提供解決方案；要么，全身而退，給予中國團隊充分信任。

此外，還需要考慮另一個重要的外部因素。中國的企業(yè)家們不僅思考如何去經(jīng)營企業(yè)，也思考如何去打造一個生態(tài)系統(tǒng)。他們不再僅依據(jù)企業(yè)擁有的資產(chǎn)來確定企業(yè)是否獲得了市場領導地位，而是將企業(yè)在周圍網(wǎng)絡中扮演的角色作為衡量的標準?？鐕镜母吖苋绻囍e極地對外建立合作伙伴關系，甚至嘗試去創(chuàng)建一個消費者社群，他們必將獲益匪淺。

2.不要迅速懲罰失敗

在有些跨國公司，如果需求與預測的誤差超過2%～3%，員工可能會被解雇。在中國，企業(yè)所面對的誤差范圍從50%到100%不等，這就需要采用不同的生意模式。中國的新興本土企業(yè)接受失敗，但它們也學會了迅速地從錯誤中學習并且快速迭代。失敗是企業(yè)汲取經(jīng)驗和教訓的必經(jīng)之路。如果跨國公司能夠更系統(tǒng)化地在失敗中學習，并與公司的其他部門分享可供借鑒的經(jīng)驗，這樣的速度和規(guī)模化將對跨國公司大有裨益。

3.不要“撥亂反正”

跨國公司管理團隊中會有人持這樣的期望：隨著中國企業(yè)的發(fā)展和專業(yè)化，中國企業(yè)將陷入官僚主義的泥沼。然而事實并非如此，許多中國本土企業(yè)仍然保持著組織結構的扁平化與銳氣，并鼓勵團隊根據(jù)具體的項目進行人員的調配動員和遣散換血。

4.不要依賴五年計劃

市場變幻莫測，各大公司幾乎不可能對未來五年的銷售情況進行預測。例如，中國某些大型的社交電商玩家在五年前幾乎都不存在。中國本土企業(yè)追求的是一種“立足當下，把握未來”的戰(zhàn)略，即先探討未來十年市場的發(fā)展趨勢，再決定當前他們應立即采取哪些措施，從而在未來收獲成功。

5.不要再沿用陳舊的薪酬體系

跨國公司正在輸?shù)糁袊袌龅娜瞬艩帄Z戰(zhàn)。許多中國的初創(chuàng)公司，通過提供股票期權和其他激勵項目，圍繞合作伙伴，甚至是一線員工建立組織。中國初創(chuàng)企業(yè)股份的誘惑程度遠遠高于跨國公司所能提供的薪水。因此，跨國公司對所有制和激勵體系進行創(chuàng)新改革勢在必行。

6.不要以為跨國公司的競爭優(yōu)勢是理所當然的

盡管跨國公司在中國面臨著種種挑戰(zhàn)，然而仍有一些公司憑借得天獨厚的競爭優(yōu)勢蓬勃發(fā)展。過去，中國消費者認為，跨國公司通常擁有更完善的體系，有能力保證提供更安全的產(chǎn)品。但是，在信任與安全問題上，一流的中國品牌與跨國公司之間的差距正在逐步縮小。

贏得中國市場將有助于跨國公司的其他部門采用顛覆性的思維方式。與其將中國業(yè)務視為中國市場特有的，不如把它作為跨國公司在全球范圍內進行競爭的一個楷模。

本文作者系貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務主席。