別讓指標(biāo)毀了你的公司

邁克爾·哈里斯 比爾·泰勒

過去幾十年，將績效指標(biāo)與戰(zhàn)略捆綁在一起已經(jīng)成為商界公認(rèn)的最佳實(shí)踐。

從定義上來看，戰(zhàn)略是抽象的，但指標(biāo)讓戰(zhàn)略有了具象，也讓我們更容易理解戰(zhàn)略。有了指標(biāo)，福特汽車公司曾經(jīng)的“質(zhì)量第一”（Quality is job one）戰(zhàn)略就轉(zhuǎn)化為六西格瑪績效指標(biāo)；蘋果的“非同凡響”（Think different）和三星的“創(chuàng)造未來”（Create the future）就和新產(chǎn)品銷量指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。如果說戰(zhàn)略是構(gòu)建組織的藍(lán)圖，那么指標(biāo)就是混凝土、木材、石膏板和磚塊。

但這種架構(gòu)中隱藏著陷阱：公司很可能忽視戰(zhàn)略，反而嚴(yán)密關(guān)注本應(yīng)代表戰(zhàn)略的指標(biāo)。這一問題的極端例子就是富國銀行（Wells Fargo）。該銀行員工為了執(zhí)行如今已臭名昭著的“交叉銷售”戰(zhàn)略，在未經(jīng)客戶同意的情況下，私自開設(shè)了350萬個(gè)存款和信用卡賬戶。

富國銀行為此付出了沉重代價(jià)，直到現(xiàn)在還沒有從那次金融災(zāi)難中走出來。富國銀行不僅要支付最初的1.85億美元罰款，還需賠償客戶610萬美元，最后還要為了結(jié)一項(xiàng)集體訴訟花費(fèi)1.42億美元，賠償客戶最早追溯到2002年的損失。除此之外，在吸引新零售客戶方面，富國面臨著巨大阻力。2017年4月，該銀行的報(bào)告顯示，第一季度信用卡申請(qǐng)量同比下降42%，新開設(shè)的支票賬戶同比下降35%。整個(gè)2017年中，還有更多問題浮出水面，如未經(jīng)授權(quán)的抵押貸款修改和費(fèi)用、汽車貸款不當(dāng)操作。到了第四季度，富國不得不為償付未來訴訟費(fèi)用，撥出32.5億美元的應(yīng)計(jì)款項(xiàng)。2018年2月，美聯(lián)儲(chǔ)禁止富國銀行進(jìn)一步擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，直至其加強(qiáng)自身治理和風(fēng)險(xiǎn)管理。同年4月，美國消費(fèi)者金融保護(hù)局（CFPB）和貨幣監(jiān)理署（OCC）又聯(lián)合開出了10億美元的罰單，導(dǎo)致富國銀行的應(yīng)計(jì)訴訟費(fèi)增加了8億美元。盡管CFPB和OCC在對(duì)外新聞稿中，僅表示罰單與抵押貸款費(fèi)用和汽車貸款問題有關(guān)，但當(dāng)時(shí)的政治背景說明，處罰之所以如此嚴(yán)厲，部分原因在于最初的賬戶造假丑聞激起公憤。富國銀行短期內(nèi)無法擺脫困境，鑒于此，丑聞后接管銀行的CEO蒂莫西·斯隆（Timothy Sloan）于2019年3月辭職。

這些慘痛現(xiàn)實(shí)僅僅是糟糕戰(zhàn)略的必然結(jié)果嗎？深度調(diào)查表明，實(shí)際上，富國銀行從未有過交叉銷售戰(zhàn)略，只有交叉銷售的指標(biāo)。在2016年第三季度財(cái)報(bào)中，銀行提到，努力“讓交叉銷售的指標(biāo)與長期零售銀行業(yè)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略重點(diǎn)保持高度一致”（這一點(diǎn)要特別強(qiáng)調(diào)）。換句話說，富國銀行過去和現(xiàn)在都有建立長期客戶關(guān)系的戰(zhàn)略，而且管理層希望通過評(píng)估交叉銷售業(yè)績來追蹤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。帶有強(qiáng)烈諷刺意味的是，對(duì)這一指標(biāo)的關(guān)注反而破壞了富國銀行許多重要的長期關(guān)系。

和富國銀行的情況一樣，幾乎所有組織的戰(zhàn)略每天都受到數(shù)字的挾持。事實(shí)證明，用指標(biāo)替代戰(zhàn)略的心理傾向，即所謂的替代傾向（surrogation）相當(dāng)普遍，而且會(huì)破壞公司價(jià)值。

替代傾向的陷阱

當(dāng)然，我們都知道指標(biāo)本身在某種程度上存在缺陷。在商業(yè)中，我們通常會(huì)期望指標(biāo)能將一些無形的深層目標(biāo)具象化，但幾乎總是事與愿違?？冃Ч芾硐到y(tǒng)中全是不能完美替代期望結(jié)果的指標(biāo)。

以下是一個(gè)常見場景：某公司選擇將“取悅客戶”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，并決定用客戶調(diào)研分?jǐn)?shù)來追蹤進(jìn)度。調(diào)研的確告訴了管理者公司在取悅客戶方面的表現(xiàn)，但不知為何，員工開始認(rèn)為，公司的戰(zhàn)略是將調(diào)研分?jǐn)?shù)最大化，而不是提供出色的客戶體驗(yàn)。

新評(píng)估方式很快成了大問題，這很容易理解，因?yàn)楹芏嗵岣叻謹(jǐn)?shù)的方法實(shí)際上會(huì)惹惱客戶。比如假設(shè)上一次滿意度調(diào)查中，你被要求給自己的體驗(yàn)打10分，“因?yàn)槌?0分，其他分?jǐn)?shù)都算是失敗”，那么你如何回應(yīng)？這種要求會(huì)將負(fù)面反饋?zhàn)兂商摳叩姆謹(jǐn)?shù)或者完全得不到回應(yīng)，而且還可能帶來令人反感的壓力。想想那些不斷用調(diào)查騷擾你的彈出式窗口、跟進(jìn)郵件、自動(dòng)語音電話，你是不是選擇視而不見？這些手段往往拉低客戶對(duì)公司的滿意度，但替代傾向會(huì)讓原來負(fù)責(zé)取悅客戶的員工罔顧戰(zhàn)略，使用會(huì)惹惱客戶的手段。

如果指標(biāo)和戰(zhàn)略不一致，替代傾向的危害性會(huì)更大，而且不一致的地方越多，潛在的危害就越大。假如公司用非常精確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如滾珠軸承直徑必須為10毫米，正負(fù)誤差0.0001毫米），評(píng)判生產(chǎn)經(jīng)理是否達(dá)成“制作高質(zhì)量產(chǎn)品”的戰(zhàn)略目標(biāo)，替代傾向可能還不是問題。但若評(píng)判是否成功完成目標(biāo)的指標(biāo)是客戶退貨的次數(shù)，生產(chǎn)經(jīng)理就可能自創(chuàng)一些方法，避免退貨。舉例來說，他們可能直接與客戶的采購部門聯(lián)系，提出由自己來處理所有產(chǎn)品問題，這樣退貨就會(huì)被記錄成返工。經(jīng)理還可能想要賭一把，放低可接受（甚至安全）的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。他們知道，質(zhì)量降低會(huì)增加退貨的可能性，但也可能壓根不會(huì)遭到退貨。此外，如果單一標(biāo)準(zhǔn)在更廣泛范圍內(nèi)得到應(yīng)用，比如對(duì)負(fù)責(zé)同一復(fù)雜產(chǎn)品，但不同元件制造的多名經(jīng)理都使用單一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，那么替代傾向會(huì)有更大影響，造成更大傷害。

富國銀行發(fā)生了什么

對(duì)于富國銀行的錯(cuò)誤，目前已有多種解釋。最廣為接受的說法是將責(zé)任歸咎于公司的激勵(lì)機(jī)制。前CFPB理事理查德·科德雷（Richard Cordray）曾參與對(duì)富國銀行早期罰款的表決。他指出，“這里發(fā)生的事是……富國建立的薪酬激勵(lì)機(jī)制允許了員工從事不正當(dāng)?shù)匿N售行為。”

但這套薪酬體系究竟是富國銀行問題的根源，還是另一更隱蔽性問題的表象？另一重要原因可能是，員工既要完成極具挑戰(zhàn)性的銷售業(yè)績，還背負(fù)著持續(xù)的高壓。實(shí)際上，多位接受調(diào)查的員工提到，導(dǎo)致不當(dāng)行為的因素往往是壓力，而非激勵(lì)措施。還有一個(gè)可能原因是縱容不當(dāng)行為的銷售文化。某內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理層信奉的哲學(xué)是，“為獲得一個(gè)優(yōu)質(zhì)賬戶而售出十個(gè)低質(zhì)量賬戶的行為，公司可以接受。”調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理稱客戶不需要或不想要的產(chǎn)品為“滑點(diǎn)”（slippage），而滑點(diǎn)到了一定數(shù)額，在“任何零售環(huán)境下都算是經(jīng)營成本”。但銷售壓力和有問題的文化也可能僅僅是另一更普遍且危害性更大的問題的表象。

激勵(lì)措施、完成業(yè)績的壓力和銷售文化都和富國銀行當(dāng)時(shí)采用的制度有關(guān)。事實(shí)上，幾乎每家公司都有類似的制度——績效評(píng)估體系，從組織層面一直到員工個(gè)人層面的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)都在監(jiān)控范圍之內(nèi)。如果富國銀行不嚴(yán)格追蹤銷售數(shù)據(jù)，就沒有銷售激勵(lì)。要是不清點(diǎn)客戶賬戶數(shù)量的話，就不會(huì)有每個(gè)家庭應(yīng)開賬戶數(shù)量的目標(biāo)、完成目標(biāo)的壓力以及相應(yīng)的銷售文化。前CEO約翰·斯坦普夫（John Stumpf）那句現(xiàn)已臭名遠(yuǎn)揚(yáng)的準(zhǔn)則，“八個(gè)就好”（目標(biāo)是讓每位客戶都擁有八個(gè)富國銀行的產(chǎn)品），就是基于這一共同認(rèn)知。

富國銀行問題的真正根源在于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。銀行決定積極追蹤每日交叉銷售額，于是員工努力將銷售額最大化。財(cái)務(wù)激勵(lì)、縱容不當(dāng)行為的文化和嚴(yán)苛的業(yè)績要求，再加上員工可能非法開設(shè)未經(jīng)授權(quán)的賬戶，這些都是以推進(jìn)交叉銷售的“戰(zhàn)略”為名。

別誤會(huì)，我們并不是說制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是件壞事。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有其裨益，而且指標(biāo)之所以普遍存在于商業(yè)中，是因?yàn)橹挥型ㄟ^制定標(biāo)準(zhǔn)，我們才能了解商業(yè)環(huán)境、結(jié)果和戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而取得成功。如果沒有指標(biāo)明確方向，戰(zhàn)略會(huì)因?yàn)樘橄蠖バв?。指?biāo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)行為與行動(dòng)，所以至關(guān)重要。但正如富國銀行的案例所示，如果員工不知道指標(biāo)本身與戰(zhàn)略之間有偏差，組織會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)——而恰恰因?yàn)橹笜?biāo)能夠協(xié)調(diào)行為，所以偏差還會(huì)在組織中不斷放大。

防范替代傾向

為防范替代傾向，我們首先必須了解替代傾向如何產(chǎn)生。最近有兩項(xiàng)關(guān)于替代傾向的研究，一項(xiàng)使用功能性磁共振成像（FMRI）機(jī)器測量大腦中的血流量，深入了解人們決策的過程，另一項(xiàng)利用電子游戲檢查非商業(yè)環(huán)境中的替代傾向。兩項(xiàng)研究均表明，替代傾向是一種常見的潛意識(shí)偏見。只要有指標(biāo)，人們就可能產(chǎn)生替代傾向。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）和耶魯大學(xué)的尚恩·弗雷德里克（Shane Frederick）教授提出了替代傾向產(chǎn)生的三個(gè)必要條件：

1.目標(biāo)或戰(zhàn)略相當(dāng)抽象。

2.戰(zhàn)略的指標(biāo)明確具體。

3.員工至少在潛意識(shí)里接受用指標(biāo)替換戰(zhàn)略。

多項(xiàng)研究補(bǔ)充說明了，上述條件如何在共同作用下誘發(fā)替代傾向。這類知識(shí)也為我們提供了解決問題的方法。沒有熱量、燃料或氧氣，燃燒就失去了必要條件，火就會(huì)熄滅；同理，抑制替代傾向的方法是消除一種或多種關(guān)鍵誘發(fā)因素。具體做法如下：

讓負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人幫助制定戰(zhàn)略。這有助于減少替代傾向——盡管戰(zhàn)略很抽象，但執(zhí)行戰(zhàn)略的人能夠?qū)?zhàn)略有更切身的理解，也能避免用指標(biāo)替換戰(zhàn)略。將負(fù)責(zé)溝通戰(zhàn)略的高管納入此流程尤為重要。本文作者之一比爾與威斯康星大學(xué)的崔鐘云（Willie Choi，音譯）和伊利諾伊大學(xué)厄巴納-香檳分校的蓋瑞·赫特（Gary Hecht）所做的研究表明，僅僅和員工談?wù)搼?zhàn)略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。換言之，你不能只邀請(qǐng)他們參加董事會(huì)通報(bào)會(huì)或在大樓周圍懸掛宣傳戰(zhàn)略的標(biāo)語——你要讓員工參與戰(zhàn)略的制定。

以Intermountain醫(yī)療機(jī)構(gòu)（比爾曾為之提供咨詢服務(wù)）的經(jīng)驗(yàn)為例。該機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是提供低成本、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。這種“價(jià)值導(dǎo)向型醫(yī)療服務(wù)”的實(shí)踐領(lǐng)域之一是腰痛治療。事實(shí)證明，大多數(shù)情況下，腰痛會(huì)在幾周后自行緩解。藥物治療和手術(shù)會(huì)有幫助，但可能傷害身體，而且成本太高。數(shù)據(jù)表明，一旦患者出現(xiàn)腰痛，理想的應(yīng)對(duì)方式是等待。因此，在執(zhí)業(yè)醫(yī)師的參與和建議下，Intermountain最近制定了以減少不必要介入治療為宗旨的戰(zhàn)略。為評(píng)估戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，Intermountain開始追蹤醫(yī)生是否在腰痛患者面診后至少四周，才推薦X光、磁共振成像（MRI）或其他更具侵入性的診斷或治療方法。

當(dāng)然，該指標(biāo)的危險(xiǎn)之處在于，醫(yī)生可能認(rèn)為目標(biāo)是“讓患者等四周”，而非“提供低成本、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)”。但由于Intermountain的醫(yī)生參與制定了戰(zhàn)略，因此產(chǎn)生這種替代傾向的可能性非常小。此外，醫(yī)生積極參與了戰(zhàn)略及相關(guān)指標(biāo)的推廣和培訓(xùn)，所以他們也能幫助其他人防范替代傾向。 Intermountain的人口健康執(zhí)行董事尼克·巴塞特（Nick Bassett）表示，“顯然，讓醫(yī)生參與設(shè)計(jì)目標(biāo)，有助于幫助他們更好地理解目標(biāo)。事實(shí)已多次證明，只要醫(yī)生對(duì)目標(biāo)有足夠理解，就能自行確定正確的行動(dòng)方案，即便評(píng)估指標(biāo)往往只有一個(gè)。”

Intermountain的醫(yī)生布雷特·繆斯（Brett Muse）在戰(zhàn)略的制定和推廣中發(fā)揮了重要作用。他贊同尼克的觀點(diǎn)，“如果我只是走到醫(yī)生面前，把數(shù)據(jù)丟給他們，他們會(huì)一頭霧水。”相反，他選擇走在醫(yī)生面前，告訴他們，“現(xiàn)在有個(gè)和醫(yī)療質(zhì)量相關(guān)的問題。我們?cè)囍鉀Q這個(gè)問題吧——順便說一下，這里有些數(shù)據(jù)，我們可以看看現(xiàn)在做得怎么樣了?！?/p>

降低指標(biāo)與激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)性。將薪酬與強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)捆綁在一起，往往會(huì)增強(qiáng)替代傾向——按績效計(jì)薪的副作用之一。這種方法利用員工的金錢動(dòng)機(jī)，同時(shí)讓指標(biāo)的重要性更突出——這意味著員工會(huì)更有可能以犧牲戰(zhàn)略為代價(jià)來追求指標(biāo)。

比爾所做的另一項(xiàng)研究表明，相比單一指標(biāo)，用多個(gè)指標(biāo)激勵(lì)員工完成目標(biāo)會(huì)降低替代傾向出現(xiàn)的可能性。這種方法強(qiáng)調(diào)單一指標(biāo)不能全面闡釋戰(zhàn)略，這會(huì)讓員工有意識(shí)地拒絕用指標(biāo)替代戰(zhàn)略。Intermountain有多種評(píng)估醫(yī)生整體表現(xiàn)的指標(biāo)，包括患者滿意度、具體病癥的質(zhì)量指標(biāo)（如糖尿病患者的平均A1C水平）、健康結(jié)果（如再入院率）、預(yù)防措施（如適時(shí)的乳房X光檢查）和治療總費(fèi)用。醫(yī)院不會(huì)使用單一指標(biāo)量化醫(yī)護(hù)人員的能力和貢獻(xiàn)。多重標(biāo)準(zhǔn)的確增加了績效評(píng)估任務(wù)的復(fù)雜性，但能夠讓員工專注于戰(zhàn)略本身，避免產(chǎn)生替代傾向。

富國銀行的反思

為了解富國是否仍然容易受到替代傾向的影響，我們來看看該銀行在危機(jī)之后所采取的行動(dòng)。據(jù)我們所知，富國銀行努力控制損失，正走上正軌。

首先，新任管理層在丑聞發(fā)生后強(qiáng)調(diào)與客戶重建信任，從而明確并突出了長期關(guān)系戰(zhàn)略。其次，銀行已不再向員工支付交叉銷售的費(fèi)用，并取消了所有銷售目標(biāo)。這聽起來或許很極端，但符合富國銀行的實(shí)際情況，因?yàn)殂y行內(nèi)對(duì)銷售配額的癡迷已經(jīng)根深蒂固。要解決這一問題，交叉銷售指標(biāo)及與之相關(guān)的一切行為都要根除。最后，富國銀行目前至少設(shè)定了十余個(gè)以客戶為重點(diǎn)的指標(biāo)，來評(píng)估戰(zhàn)略的成功。富國銀行強(qiáng)調(diào)，任何單一指標(biāo)都不能全面闡釋戰(zhàn)略，并鼓勵(lì)員工有意識(shí)地防范替代傾向。

雖然富國取得了一些進(jìn)步，但這次丑聞不論在可量化的現(xiàn)金儲(chǔ)備，還是較難量化的聲譽(yù)（但影響巨大）方面，都給了銀行史上極其慘痛的一擊，而且目前尚無跡象表明富國已接近全面復(fù)蘇。然而，至少富國銀行采取的新措施可能會(huì)提醒未來的管理者和員工，績效指標(biāo)僅僅是戰(zhàn)略的代表，而非戰(zhàn)略本身。

許多管理者都在經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后認(rèn)識(shí)到，替代傾向可能會(huì)毀掉戰(zhàn)略。如果你不能及時(shí)采取行動(dòng)防范替代傾向，可能遲早會(huì)親眼看到自己的戰(zhàn)略走向失敗。如果你正在使用績效指標(biāo)，那么替代傾向也許已經(jīng)產(chǎn)生了——只要有一個(gè)指標(biāo)，甚至在沒有任何薪資激勵(lì)的情況下，就足以誘發(fā)一定程度的替代行為。因此，組織現(xiàn)在要在內(nèi)部認(rèn)真查看，哪些指標(biāo)最容易誘發(fā)替代傾向，以及在哪些方面會(huì)造成最大損失。正如富國銀行案例所示，防范遠(yuǎn)比治理更劃算。

本文作者邁克爾·哈里斯是凱南—弗拉格勒商學(xué)院的博士生。比爾·泰勒是楊百翰大學(xué)萬豪商學(xué)院Robert J· Smith教席教授。