低效組織的通?。骸皢栴}麻木癥”

胡浩

問題麻木癥的三大表現(xiàn)

很多企業(yè)管理者真正頭痛的并不是生與死的問題，而是如何擺脫“現(xiàn)狀”。在這樣的組織里，即使還有著不錯(cuò)的市場營收，但對于“奔跑向前”，從上到下都有一種無力的感覺，即使出錯(cuò)都顯得理所當(dāng)然。

一旦企業(yè)各層級(jí)人員都陷入一種無力改善的狀態(tài)，就危險(xiǎn)了。明明知道可以更好，就是走不動(dòng)，整個(gè)組織中充斥著抱怨、誤解，無數(shù)的問題停滯下來，沒有人著手解決，這就是問題麻木癥，它有三大突出表現(xiàn)：

1.問題總是重復(fù)出現(xiàn)

很多企業(yè)管理者非常注重解決問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，恨不得馬上處理。但他們卻忽略了一點(diǎn)：為什么這個(gè)問題總是重復(fù)出現(xiàn)？

華為公司的管理?xiàng)l例中有這樣一句話：金無足赤，人無完人，我們允許犯錯(cuò)，但重復(fù)犯錯(cuò)不可原諒。

忽略了這一點(diǎn)，就是不肯在管理上下成本，在改善制度、優(yōu)化流程、經(jīng)驗(yàn)存留、人員培訓(xùn)等方面不肯下功夫，于是絕大多數(shù)的組織都把超過50%的精力用在了處理重復(fù)問題上，例如：

新產(chǎn)品推廣不能達(dá)到期望值。

新員工一年內(nèi)留存率偏低。

研發(fā)效率低，70%以上的迭代都屬于被動(dòng)型。

夜間生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行故障無人處理。

財(cái)務(wù)報(bào)銷的退單率高達(dá)30%。

… …

事實(shí)上，這些問題都是可以將再次發(fā)生的概率降到最低的，但我們總是急于立刻解決問題，采取了那些突擊性質(zhì)的，看似當(dāng)下解決問題的手段，卻無法避免再次發(fā)生，精力大量耗散在重復(fù)處理問題上，甚至還認(rèn)為這就是工作，這就是處理能力的表現(xiàn)。

2.問題迅速發(fā)酵，從小問題成為大問題

破窗效應(yīng)（Broken windows theory）由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，該理論認(rèn)為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會(huì)誘使人們仿效，甚至變本加厲。

他們發(fā)現(xiàn)，如果街邊存在一幢有一扇破窗的建筑，如果沒有及時(shí)修好它，接下來就會(huì)有越來越多的破窗出現(xiàn)，甚至?xí)衅茐恼哧J入建筑內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)無人居住，也許就在那里定居或者縱火。

一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西。

一條人行道有些許紙屑，不久后就會(huì)有更多垃圾，最終人們會(huì)視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。

破窗效應(yīng)，也就是小問題沒有及時(shí)處理，堆積和發(fā)酵，變成了一系列的問題和更嚴(yán)重的問題。

組織中自然也是如此，當(dāng)上級(jí)并沒有倡導(dǎo)解決問題的工作氛圍時(shí)，成員們會(huì)對存在的問題視若無睹，直到“破窗”多得受不了了，才開始類似整頓的行為。

在一家制造型企業(yè)里，所有的生產(chǎn)工作都是按需排期的，可有一個(gè)在公司頗為得寵的“王牌銷售”給出了空缺甚多的需求單，而且要求立刻生產(chǎn)。

結(jié)果不出意料地出現(xiàn)了退貨及重新組織生產(chǎn)，并耽誤了其他訂單的交期。原因很簡單，銷售認(rèn)為反復(fù)確認(rèn)需求是很“麻煩”客戶的事情，自己提交的那些信息足夠安排生產(chǎn)了（不要以為這是天方夜譚，這種現(xiàn)象在企業(yè)中非常常見）。

而生產(chǎn)部門往往承受不了銷售要求“立刻生產(chǎn)”以及“客戶需要”的壓力，按照并不明確的訂單需求進(jìn)行了生產(chǎn)，而高層對此也視若無睹。長久以往，庫存高居不下，生產(chǎn)成本逐漸升高，部門間矛盾不斷堆積… …

如果一開始，就有領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持原則，確定需求，就不會(huì)出現(xiàn)越來越多的“破窗”。誰說客戶對明確自己需求的事會(huì)產(chǎn)生反感呢？都是不合格的銷售在偷懶而已。

3.永遠(yuǎn)沒有責(zé)任人

“雞生蛋，蛋生雞”的責(zé)任邏輯在低效組織里似乎占據(jù)了主流。

領(lǐng)導(dǎo)者們特別嚴(yán)苛地想找到問題的責(zé)任者并給予處罰，可成員們早已學(xué)會(huì)“保護(hù)”自己，總能找到各種理由來表明與己無關(guān)，要知道關(guān)于協(xié)作的事情，總是能找到一些真空地帶的?！拔也恢馈薄拔也磺宄薄翱赡軟]傳達(dá)到位”… … 這些話語成了最為“厲害”的回應(yīng)方式。

在一些人員流動(dòng)率較大的企業(yè)里，總是出現(xiàn)這樣的狀況：

新員工入職培訓(xùn)完，人力將其安排到了各個(gè)業(yè)務(wù)部門，過了三個(gè)月或者半年，這些新人走了一大半，可無論是人力還是用人部門，都似乎看不到招聘和用人的成本浪費(fèi)。

直到某天，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)有過良好印象的某個(gè)新人也離開了后，質(zhì)問之下，人力會(huì)很爽快地把問題拋給用人部門，而用人部門也會(huì)有無數(shù)理由早已準(zhǔn)備好：“年輕人不安分，總想更好的機(jī)會(huì)”“扛不住壓力”“外面誘惑太大，我們這點(diǎn)工資留不住，誰像我們這樣埋頭打拼很多年啊”… …

這個(gè)問題往往就此打住，但招聘成本、用人成本就悄悄地變得消失不見，用人部門繼續(xù)提出崗位需求，人力部門繼續(xù)努力招聘… …

應(yīng)對方法：將問題管理起來

低效的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者們總是習(xí)慣于對那些自己無法接受的問題采取措施，大張旗鼓地要求下屬解決，甚至亂發(fā)脾氣，而對那些自己還能接受的或者看起來不影響利潤的問題視而不見。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)把問題的管理作為一套體系來運(yùn)作，他們擅長在尋找問題和解決問題的過程中，開放地接受各種問題和意見的提出，讓所有人都可以看見組織對于改善的決心，對下屬意見的尊重，并在分析問題的過程中，發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力來影響下屬。

對于問題的管理，無論是在公司還是部門層面開展，都可以采取以下四個(gè)步驟：

step1：問題庫與當(dāng)期問題選擇

這里有個(gè)核心要點(diǎn)，就是：管理者要與團(tuán)隊(duì)一起發(fā)現(xiàn)問題，構(gòu)建問題庫。

無論你是采取頭腦風(fēng)暴，還是世界咖啡，或者其他形式，一定要坐下來傾聽團(tuán)隊(duì)成員自己所面臨的問題和看到組織中存在的問題。

一般來說，組織一個(gè)20人左右規(guī)模的問題討論，能發(fā)現(xiàn)至少100個(gè)問題，而且這些問題中的絕大部分早已存在，現(xiàn)在把他們找出來，寫下來，貼在墻上，是個(gè)很爽的過程，尤其是讓下屬們感受到領(lǐng)導(dǎo)們現(xiàn)在真切地看到了這些問題。

讓所有人都看到，組織要推動(dòng)解決哪些問題？誰負(fù)責(zé)推動(dòng)解決？哪位領(lǐng)導(dǎo)對此問題進(jìn)行督辦？解決的效果怎么樣？下一步又有哪些問題開始解決？

記?。鹤屗谐蓡T看到組織在進(jìn)行問題解決的推動(dòng)，并真的在行動(dòng)，無論最后問題是否完美地得到了解決，對團(tuán)隊(duì)士氣和組織文化來講，都是莫大的鼓勵(lì)。

step2： 共同分析問題

問題找到了，但對于問題為何存在？為何一直存在？如何解決？沒有這些思考，就沖動(dòng)地安排下屬去執(zhí)行問題解決的任務(wù)，往往效果都不好。此時(shí)，還是需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的投入，與團(tuán)隊(duì)一起來分析問題。

很多企業(yè)就是因?yàn)榇笮栴}重復(fù)出現(xiàn)，對團(tuán)隊(duì)的工作信心造成了極大的打擊，混日子的員工就開始多了起來。因此，分析問題，其實(shí)就是尋找產(chǎn)生問題的原因，只有找到最主要的原因或者根本原因，才能真正杜絕問題再次發(fā)生的可能。

問題的原因，如果不去剖析，它是不會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)在你的眼前的！根本原因就像冰山模型一樣，總是藏在下方，等待我們?nèi)ネ诰虺鰜怼?/p>

在以下情況， 我們認(rèn)為已經(jīng)找到主要原因或根本原因：

找到的原因可以被直接采取行動(dòng)處理掉，而不是一個(gè)籠統(tǒng)的東西。

能直接執(zhí)行有效的解決方案預(yù)防問題再發(fā)生。

step3： 評(píng)估問題解決狀態(tài)，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)

組織的領(lǐng)導(dǎo)者們首先必須要面對一個(gè)現(xiàn)實(shí)：很多問題已經(jīng)存在足夠久了，卻沒人有動(dòng)力去解決他們，因?yàn)樗坪鹾涂冃o關(guān)。而另一個(gè)更為“殘酷”的現(xiàn)實(shí)則是：往往下屬們都非常清楚該如何解決問題，但他們卻沒有這么去做，因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)為自己所處的組織鼓勵(lì)和支持這樣的行為。

這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是領(lǐng)導(dǎo)者們需要去改變的，這是出現(xiàn)組織惰性的表現(xiàn)。

在安排了問題解決的任務(wù)后，不論最終是否解決，都應(yīng)該進(jìn)行解決狀態(tài)的評(píng)估，而非不了了之。這個(gè)環(huán)節(jié)需要關(guān)注以下內(nèi)容：

問題是否在約定的時(shí)效期內(nèi)得到解決。

問題解決任務(wù)的完成狀態(tài)：結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)了改進(jìn)嗎？結(jié)果同預(yù)期相比如何？

解決方案有效性和可復(fù)制性，如果結(jié)果滿意或可接受，則進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)固化和推廣，避免問題再發(fā)；如果結(jié)果不滿意，則需要重新分析原因，尋找漏掉的原因。

當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)者們抱怨不斷增長的薪酬計(jì)劃都無法讓團(tuán)隊(duì)成員們充滿動(dòng)力的時(shí)候，不妨把激勵(lì)的資源放到問題管理上來。

當(dāng)成員們開始自發(fā)去尋找對組織改進(jìn)有意義的問題，并著手解決，真正產(chǎn)生對組織有益的貢獻(xiàn)，并由此獲得相應(yīng)的激勵(lì)的時(shí)候，不僅問題改善了，人的積極性也提高了，文化氛圍自然也好了。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有問題，甚至優(yōu)秀的企業(yè)問題更多，但企業(yè)優(yōu)劣的差距卻在于是否敢于直面問題，是否敢于不斷挖掘問題，是否能真的執(zhí)行有效行動(dòng)去解決問題，是否能把問題的解決作為經(jīng)驗(yàn)避免再次發(fā)生？

要改變低效，先從管理問題開始吧。

本文作者系當(dāng)代管理咨詢行業(yè)領(lǐng)軍人物；漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長；中國電氣行業(yè)服務(wù)平臺(tái)創(chuàng)始人；擔(dān)任多家上市公司集團(tuán)管理顧問。