鐵路企業(yè)深化全面預(yù)算管理的探討

崔文燁

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè) ?全面預(yù)算管理 ?對策

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力、技術(shù)等因素以及外部影響因素后，制定的未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，賦予全體員工實(shí)施的過程。全面預(yù)算管理作為一種有效的企業(yè)內(nèi)部管理控制手段，在鐵路企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，對企業(yè)提升經(jīng)營管理水平帶來了很大效益，但是鐵路企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理也存在一些不足，需要采取措施優(yōu)化提高。

一、實(shí)行全面預(yù)算管理對鐵路企業(yè)的影響

實(shí)行全面預(yù)算管理，可以提高鐵路企業(yè)收入、生產(chǎn)、成本費(fèi)用的管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);通過監(jiān)控各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，可以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險;全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，可以激勵員工的挖潛提效，提高勞動效率;企業(yè)也可以通過制定全面預(yù)算，全面統(tǒng)籌調(diào)配資源，提高資源使用效率。

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

鐵路企業(yè)通過制定全面預(yù)算管理計劃，對企業(yè)收入、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等整體情況進(jìn)行分析，能讓企業(yè)準(zhǔn)確掌握企業(yè)的整體情況，制定企業(yè)戰(zhàn)略更切實(shí)可行;將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，分解下發(fā)給各個職能部門，作為其工作目標(biāo)和責(zé)任，指導(dǎo)各部門為完成預(yù)算目標(biāo)努力工作，可以極大地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

實(shí)行全面預(yù)算管理可以對收入、成本、資金等多方面制定計劃目標(biāo)，全程監(jiān)督各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，一旦實(shí)際業(yè)務(wù)偏離預(yù)算目標(biāo)，可以及時采取措施化解與規(guī)避風(fēng)險，可以有效實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)、成本控制，減少意外情況的影響，降低企業(yè)風(fēng)險。如對成本費(fèi)用的預(yù)算，可以避免不必要的支出，節(jié)約成本提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力;對資金的預(yù)算，可以減少資金鏈斷裂的風(fēng)險。

（三）激勵員工挖潛提效

全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，通過制定貼合實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)，為各部門員工提出工作目標(biāo)和行為依據(jù)，結(jié)合績效考核獎勵機(jī)制，對完成目標(biāo)的員工、班組進(jìn)行獎勵，對達(dá)不到目前的員工進(jìn)行考核懲誡，可以大大提高了工作效率，激發(fā)員工的工作潛力，激勵員工完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效益得到較大提高。

（四）提高資源使用效率

全面預(yù)算從企業(yè)全局出發(fā)，對企業(yè)進(jìn)行充分分析，按要達(dá)到的目標(biāo)預(yù)計所需資源，企業(yè)再根據(jù)預(yù)算對人力、物力、財力等資源進(jìn)行合理的平衡和調(diào)配。企業(yè)的收入目標(biāo)、成本控制計劃、投融資計劃，各需要資金投入多少，如何籌措，都作整體考慮，將企業(yè)的資源和財力資源合理配置，達(dá)到提高資源利用效率的目標(biāo)。

二、鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

鐵路企業(yè)雖然廣泛應(yīng)用了全面預(yù)算管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些不足之處，主要是預(yù)算計劃沒有貼合實(shí)際，預(yù)算指標(biāo)沒有得到基層員工的支持;缺少科學(xué)高效的監(jiān)督管理體系，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不嚴(yán);預(yù)算管理考核松弛，考核內(nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng);基層員工的參與程度不高，對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生抵觸情緒。

（一）預(yù)算計劃沒有貼合工作實(shí)際

當(dāng)前鐵路企業(yè)預(yù)算主要是參考?xì)v史數(shù)據(jù)和行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)制定下達(dá)，業(yè)務(wù)部門和基層的參與度不夠，制定預(yù)算時主要征求各職能部門負(fù)責(zé)人的意見，沒有充分聽取一線班組、一線員工的意見。預(yù)算目標(biāo)不能客觀、實(shí)事求是地反映工作實(shí)際。有些目標(biāo)定得過于保守或者過高。過低不利于調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性。過高又不利于激發(fā)全員的工作熱情和干勁。適當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“讓大家跳起來能夠得著”的目標(biāo)。

（二）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不嚴(yán)

鐵路運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算管理由于缺少科學(xué)高效的監(jiān)督管理體系，業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，存在“兩張皮”的現(xiàn)象。迫于上級業(yè)務(wù)部門及安全管理的要求，時常發(fā)生沒有預(yù)算管理部門審核批準(zhǔn)就超預(yù)算或者無預(yù)算支出的現(xiàn)象。在實(shí)行預(yù)算管理的鐵路企業(yè)中，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的壓力往往集中于財務(wù)部門，而對其它部門的執(zhí)行預(yù)算的壓力也集中于部門責(zé)任人，向上沒有追溯到預(yù)算支出的決策者，向下沒有具體落實(shí)到每個崗位、班組。

（三）預(yù)算管理考核松弛

鐵路企業(yè)預(yù)算管理考核較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確、內(nèi)容不具體，不能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。大多數(shù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)往往依靠歷史數(shù)據(jù)制定，預(yù)算執(zhí)行期間內(nèi)很少調(diào)整，很難反映工作情況的變化和部門、員工的努力程度，這使得預(yù)算績效考核難度加大。預(yù)算考核結(jié)果對員工待遇影響不大，獎懲力度有限，不能有效地激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性、主動性。

（四）基層員工參與程度不高

在制定預(yù)算計劃的過程中，沒有充分征求鐵路企業(yè)基層員工的意見，導(dǎo)致基層員工對預(yù)算計劃的認(rèn)同不不高，預(yù)算激勵和考核制度不合理， 導(dǎo)致業(yè)績評價不夠公平、客觀，加上預(yù)算執(zhí)行考核監(jiān)督松弛，考核責(zé)任界定模糊，使員工對預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生抵觸的情緒。鐵路企業(yè)基層員工對執(zhí)行預(yù)算主動性、積極性不高，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果常常脫離預(yù)算目標(biāo)，宜采用滾動預(yù)算方案，讓預(yù)算更貼合工作實(shí)際。

三、鐵路企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的對策

為確保鐵路企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，鐵路企業(yè)應(yīng)該針對現(xiàn)有預(yù)算管理中存在的不足，積極采取措施完善預(yù)算制度，強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)管，從而使全面預(yù)算管理提升到一個新的水準(zhǔn)。例如提高領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，改善預(yù)算管理責(zé)任制;多部門協(xié)同編制預(yù)算，使預(yù)算編制更貼合工作實(shí)際;預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)日常管理相結(jié)合，預(yù)算考核與員工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，確保企業(yè)全員參與預(yù)算管理。

（一）確立首要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制

鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)該樹立首要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，行政一把手直接主管預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核，利用首要領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，把預(yù)算方案深入推廣到各業(yè)務(wù)部門。在鐵路局集團(tuán)公司層面設(shè)立預(yù)算管理委員會，由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任主任，該部門的成員應(yīng)該包括企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人;集團(tuán)公司下轄的各股份公司設(shè)立預(yù)算處，直接對股份公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé);基層站段可以設(shè)立預(yù)算科，直接對各站段長負(fù)責(zé)。在各業(yè)務(wù)部門成立預(yù)算小組，由各職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長。

（二）多部門協(xié)同編制預(yù)算

鐵路企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，需要由預(yù)算管理部門牽頭，聯(lián)合其他各業(yè)務(wù)部門，在征求各部門意見、達(dá)成最大共識的情況下預(yù)定預(yù)算方案。預(yù)算方案的制定，各部門都需要根據(jù)自身的實(shí)際情提供詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，上報預(yù)算管理部門，再由預(yù)算管理部門對方案進(jìn)行審核，與各部門研究討論后，確定各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

（三）建立定期預(yù)算分析制度

鐵路企業(yè)的預(yù)算以前多由財務(wù)人員制定，財務(wù)人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)不是很熟悉，面對預(yù)算執(zhí)行中出問題的數(shù)據(jù)很難發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在。實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)建立定期預(yù)算分析制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析的結(jié)合，實(shí)時掌握整個企業(yè)的經(jīng)營情況和預(yù)算執(zhí)行情況。通過建立定期預(yù)算分析制度，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況一并進(jìn)行分析，就可以很好地解決預(yù)算管理人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉的問題。各部門都要定期根據(jù)預(yù)算部門提供的預(yù)算分析指標(biāo)，對本部門結(jié)合經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的預(yù)算分析報告由專門預(yù)算管理部門匯總，形成下一步的預(yù)算調(diào)整方案。

（四）采用滾動預(yù)算方案，確保預(yù)算管理實(shí)效

企業(yè)所處的環(huán)境不是一成不變的，當(dāng)發(fā)生例外事項(xiàng)時，若還是盲目堅(jiān)持執(zhí)行原有方案，可能會對企業(yè)帶來不利影響。因此，鐵路企業(yè)應(yīng)該采用滾動預(yù)算編制方法，在執(zhí)行預(yù)算過程中，若由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策變化、公司經(jīng)營方針等方面因素將對企業(yè)預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差時，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整全面預(yù)算管理方案，從而保證預(yù)算方案能夠繼續(xù)發(fā)揮對企業(yè)的運(yùn)營指導(dǎo)作用。

（五）預(yù)算執(zhí)行要與企業(yè)日常管理相結(jié)合

預(yù)算目標(biāo)確定后，就要在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有強(qiáng)制力，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)日常管理，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算管理制度，圍繞著企業(yè)的收入管理、成本管理和資金運(yùn)轉(zhuǎn)等預(yù)算目標(biāo)努力，形成全覆蓋的預(yù)算管理局面。

（六）預(yù)算考核要與企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤

預(yù)算考核的關(guān)鍵是將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，具體到每一個員工，通過考核將其變成物質(zhì)或非物質(zhì)獎懲，調(diào)動員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)施。預(yù)算考核不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。應(yīng)制定預(yù)算考核辦法，把全體人員的經(jīng)濟(jì)利益同預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，以有效地調(diào)動全體人員的創(chuàng)造性和積極性。否則，預(yù)算的剛性、考核的有效性，都會流于形式，起不到實(shí)際效果。

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