淺論績效失靈與薪酬攀比問題

王景素

中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-333-05

摘要 績效管理是人力資源管理體系中最核心、最重要的環(huán)節(jié)，貫穿了招聘、培訓(xùn)、薪酬、企業(yè)文化等環(huán)節(jié)。在筆者十幾年的經(jīng)歷中遇到很多形式化、不客觀、不科學(xué)、主觀、模糊的情況，每經(jīng)歷一次棘手問題、每經(jīng)歷一次誤解、冤屈、分歧、困境，就思考一次，十幾年下來總結(jié)積累下思緒的點點滴滴，累積而成一套將企業(yè)各功能融為一體的績效管理體系。

關(guān)鍵詞 人力資源管理 績效管理 KPI方法 SMART 原則 績效指標(biāo) 薪酬

績效管理是與前置的工作分析一起構(gòu)成人力資源體系中最核心環(huán)節(jié)，如圖1所示。它是招聘、培訓(xùn)、崗位評估、薪酬和激勵的來源與基礎(chǔ)。經(jīng)過科學(xué)的流程梳理、組織設(shè)計、確定部門和崗位職責(zé)要素和績效指標(biāo)體系后，才有運行其他幾個模塊的依據(jù)。（本篇只做績效環(huán)節(jié)探討，將工作分析中提煉職責(zé)的環(huán)節(jié)省略。）比如：招聘需求和質(zhì)量的來源與依據(jù)是崗位職責(zé)、勝任力、考核指標(biāo)要求、定期績效考核反饋結(jié)果的要求，這樣的招聘才有目的性，招聘到勝任員工，滿足人才缺口；培訓(xùn)需求來源于新員工入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、職責(zé)績效要求的經(jīng)常性培訓(xùn)、績效差距培訓(xùn)，使培訓(xùn)成為員工內(nèi)部提升，循環(huán)成長的有力工具；薪酬自然不必說，經(jīng)過了科學(xué)的不同序列的崗位評估，有了客觀、公平公正的績效結(jié)果，才有薪酬和激勵可言。這樣就把人力資源管理體系歸納融合成一個不可分割的統(tǒng)一體。

實踐中，很多企業(yè)由于沒有上述科學(xué)的管理體系，出現(xiàn)了績效失靈和盲目薪酬攀比問題。

一、績效失靈現(xiàn)象。

（一）人力資源部層面

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工目標(biāo)脫節(jié)，考核失去意義。

2.績效管理不科學(xué)、不系統(tǒng)。應(yīng)付差事。形式上定期發(fā)放績效表格，表格中基本都是主觀評估，主觀態(tài)度描述。其實他們自己心里清楚，那些東西都是形式、過場，沒實際意義。與上司關(guān)系好了，上司不想得罪人，大家都一樣分?jǐn)?shù)。與上司關(guān)系不好，打個分，你也沒轍。于是本應(yīng)是全員參與的績效考核，變成了人事部門自己的事，各級主管也失去了人力資源管理者的角色和職能。

3.不知道如何設(shè)計績效體系和指標(biāo)。有大概感覺，不知如何落筆，落不到實處。指標(biāo)設(shè)定與測量的可操作性差。

4.設(shè)計績效體系時只有形式上的指標(biāo)考核，沒有績效過程評估、績效面談、信息反饋、績效培訓(xùn)環(huán)節(jié)，結(jié)構(gòu)和過程不完整。導(dǎo)致員工從心里抵觸，認(rèn)為績效就是來扣工資和為開除人做準(zhǔn)備的，不是上下級、同事間的相互合作培養(yǎng)。上級只有評估，沒有工作指導(dǎo)、幫扶，導(dǎo)致整體對績效環(huán)節(jié)抵觸。

5.指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性、整體性，不能將公司各環(huán)節(jié)連成一個整體。導(dǎo)致考核正常，而公司整體運營有隱患。比如多數(shù)重點在財務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考量，忽略員工發(fā)展、商譽、效率與品質(zhì)的考量，在內(nèi)外部市場環(huán)境良好的情況的下，一定時期內(nèi)蓬勃發(fā)展，遇到風(fēng)浪就措手不及。

6.績效考核結(jié)果運用單一，沒有圖1所示的反饋循環(huán)來用于招聘、培訓(xùn)、晉升、加薪、長期激勵。

（二）員工層面

1.認(rèn)為考核方法不科學(xué)，指標(biāo)不合適，定績效方案時主管和人事跟他沒有取得一致意見，不是真實績效，從而拒絕在績效表上簽字。2.主觀評估因素太多，不符合實際情況。3.明明做出了成績，沒有體現(xiàn)在績效評估中，打擊積極性，鞭打快牛。4.做好做不好一個樣，做得好不如與領(lǐng)導(dǎo)私下關(guān)系好，績效考核沒意義，風(fēng)氣不正。

（三）公司高管層面

1.看著員工都兢兢業(yè)業(yè)，怎么出不來效益和效率？應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)，績效環(huán)節(jié)找原因：招聘甄選環(huán)節(jié)不科學(xué)，招聘質(zhì)量低?？冃C(jī)制缺少激勵。比如某企業(yè)一員工，每月都加班加點，周末也來上班，職責(zé)僅是做工資表。其實不要說一千多人，就是上萬人的企業(yè)，制作出EXCEL表格模板，自動套轉(zhuǎn)考勤、獎懲數(shù)據(jù)，調(diào)整部分變更數(shù)據(jù)，頂多一天半天。連帶審批、跑銀行、發(fā)工資條也用不了兩三天。用一個月還加班加點，你知道她是想工作還是想其他事？智力密集型的軟件、計算機(jī)行業(yè)、股票期貨、設(shè)計開發(fā)等行業(yè)，都是如此。這是因為不清楚崗位職責(zé)與勝任能力、績效指標(biāo)如何設(shè)定。不清楚的原因，是對崗位業(yè)務(wù)不精通。所以現(xiàn)代人力資源管理一定是將人力定位于業(yè)務(wù)合作伙伴的關(guān)系，指導(dǎo)各級主管都成為人力資源管理專家，與業(yè)務(wù)部門共同制定職責(zé)、績效，才能真正提高企業(yè)整體管理水平。人力部門也不用擔(dān)心丟了人事部的飯碗和重要性，職能轉(zhuǎn)型是必然趨勢。其次是因為招聘質(zhì)量不高、內(nèi)部培訓(xùn)空缺，沒有激勵機(jī)制。在管理質(zhì)量優(yōu)良的企業(yè)，上述情況出現(xiàn)一次，就會立即反饋給招聘部門，查找甄選技能問題，避免以后出現(xiàn)同類問題再啟動內(nèi)部培訓(xùn)和績效面談功能，由直接上級立即指導(dǎo)、改進(jìn)、培訓(xùn)該員工，做出合格的崗位技能示范，循環(huán)指正。這就要求直接上級一定是專業(yè)人士，對職能、技術(shù)、市場序列卻都適用，也就是管理首先是門技術(shù)的現(xiàn)代管理理念，否則是很難真正有效的。某些企業(yè)對股東會，董事會和部分高管層不一定有這要求，他們可以不是專項技術(shù)專家，但一定得知道其中原理規(guī)律，有高于下級的洞察、分析和解決問題的能力。

2.只有企業(yè)主和高管有效益憂患意識，員工沒有把本職工作與企業(yè)命運聯(lián)系在一起，給多少錢干多少活，給了錢也不一定干出多少活，還攀比其他企業(yè)。這是企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)脫節(jié)的問題，歸根到底還是績效體系、激勵機(jī)制和企業(yè)文化的問題。

二、薪酬攀比問題

1.企業(yè)內(nèi)，攀比同級別、上下級薪酬，不同序列同級別薪酬；單純對比薪酬數(shù)字，注意力不在薪酬依據(jù)、職位在企業(yè)中的貢獻(xiàn)度和績效成績。通常是由于崗位職責(zé)界定模糊，評估方法手段模糊，評估角度片面，非全視角評估等等，使得員工自我評估時沒有合理心理預(yù)期。

2.企業(yè)外，攀比同行業(yè)薪酬福利。缺少衡量比較企業(yè)間同崗職責(zé)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、問題難度、管理幅度、工作量、勞動強(qiáng)度等差異；企業(yè)文化、價值觀是否匹配；企業(yè)品質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Σ町?；融入一個新組織的難度與代價，以及失去在一個組織中持續(xù)成長的前景優(yōu)勢等等，盲目沖動而得不償失。

總之，薪酬攀比一定是因為績效不清導(dǎo)致?？冃Р磺逡欢ㄊ橇鞒?、職責(zé)界定不清。屢清楚了事，評估方法和指標(biāo)自然就有了，問題-也就迎刃而解了。

三、解決績效失靈和薪酬攀比問題的方法

既然兩個問題根源在績效，就從績效管理說起。

（一）績效管理概念

績效管理是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，不是目的。企業(yè)目標(biāo)除了經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)，還有品牌形象、企業(yè)社會形象、商譽、市場份額等。將這些目標(biāo)融入企業(yè)、部門和崗位三級職責(zé)中，而不是重復(fù)上述目標(biāo)，這點非常重要，也是考驗人力資源從業(yè)者專業(yè)性最見功底的地方。

（二）如何建立績效管理體系

筆者認(rèn)為績效管理體系應(yīng)從以下四方面人手：

1.縱向指標(biāo)設(shè)計：是指從企業(yè)層面指標(biāo)到部門層面、崗位層面的三級逐級層層分解。首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，按照平衡積分卡（Bc）或類似方法，依財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、人力指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)等不同維度，分別設(shè)立企業(yè)層面指標(biāo)。分解時不是簡--單將各類指標(biāo)羅列在部門、崗位層面，而是首先從部門和崗位職責(zé)一一梳理、提煉、歸納，在過程中將幾個維度要素考慮進(jìn)去。如表1和2，為避免對指標(biāo)的理解誤解，可以建立@指標(biāo)詞典，如表3。每個企業(yè)指標(biāo)不同，詞典自然不同。

這部分注意以下幾點：

（1）對部門的考核，即對部門經(jīng)理的考核，因為部門經(jīng)理承擔(dān)管理部門所有事物的責(zé)任。

（2）根據(jù)指標(biāo)定義，確定評估方法和評估人，評估人一定是根據(jù)指標(biāo)含義決定的。

（3）將財務(wù)指標(biāo)、管理發(fā)展指標(biāo)列入KPI。如表1、2。產(chǎn)生收入的銷售、市場部門有人均收入，人工效能指標(biāo)。沒有收入，有人工成本或管理成本支出的有人均成本人均管理費用指標(biāo)，生產(chǎn)成本在業(yè)務(wù)部分的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這樣使每個部門都要承擔(dān)公司最終的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從招聘用人環(huán)節(jié)就在考慮效益、效率與成本問題，為自己部門考慮也要提升招聘質(zhì)量，客觀上避免任人唯親。同時將員工培養(yǎng)，團(tuán)隊建設(shè)融在實際日常工作中。引導(dǎo)員工注意力投向客觀、健康的企業(yè)目標(biāo)。

2.橫向指標(biāo)設(shè)計：是把部門間和崗位間的職責(zé)關(guān)聯(lián)項目找出來，關(guān)聯(lián)部門和崗位共同制定評估指標(biāo)和方法。在績效體系中，這部分必須有，才能將所有業(yè)務(wù)連成一個整體。很多企業(yè)沒有，造成扯皮、莫名其妙效率低，基本都是這個原因。如表4?？梢钥吹奖?：部門績效的附表：部門間協(xié)作評估時來自于表4，把企業(yè)各部門的協(xié)作都整理出來后，一目了然，誰也甭想扯皮。

3.績效反饋。此項貫穿績效周期的績效面談，在日常積累，期末集中進(jìn)行，將上一期不足和值得嘉獎之處，改進(jìn)之處，改進(jìn)方法、下一期目標(biāo)，友好地表達(dá)、確定清楚。避免績效走形式、過于生硬、缺乏人性化，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。

4.主觀能動性。此部分針對員工在本崗做出的對部門、企業(yè)有突出特別貢獻(xiàn)的員工，或?qū)復(fù)馄髽I(yè)內(nèi)事物有獨到特別貢獻(xiàn)，不便計人績效的部分。比如改進(jìn)某種工藝，使得生產(chǎn)效率明顯提高、節(jié)約產(chǎn)本等，對企業(yè)有良好作用的經(jīng)驗證的實施方案、方法。沒有事實依據(jù)、推理、明確方案和驗證方法、建議不在此列。目的是激發(fā)員工主觀能動性，多思多想，提高效率，增強(qiáng)責(zé)任感，與企業(yè)共命運。這項不是每個員工都有，只有個別突出、優(yōu)秀的才有，不計人部門績效，并非否認(rèn)團(tuán)隊合作，而是激發(fā)個體主觀能動性，使真正的人才脫穎而出。如果是幾個人或者團(tuán)隊共同協(xié)作研發(fā)、開發(fā)的，自然要幾個人同時記載，或者提升部門整體績效，也是激勵和嘉獎。此項類似獎勵發(fā)明創(chuàng)新。

（三）績效體系中的指標(biāo)提煉和設(shè)置

體系搭建好之后，就需要在框架下細(xì)化了，即從職責(zé)中提取指標(biāo)。提取指標(biāo)及指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法是通常用的SMARTPRINCIPLE：（specific/measumble/attainable/realistic/titne）。指標(biāo)要清晰明確、可測量、可獲得、客觀現(xiàn)實、及時性。例如表1、2中的廢標(biāo)數(shù)量、合同履約率、部門人工成本，以及部門人工效能等。概念清晰明確，數(shù)據(jù)獲得可靠、可衡量、客觀、可及時獲取。

但是像工作態(tài)度、勤奮程度、是否遵循企業(yè)價值觀，團(tuán)隊合作能力等這類純主觀，千人千解，不明確，不可衡量測量、不現(xiàn)實的態(tài)度問題則不能成為指標(biāo)。因為評估標(biāo)準(zhǔn)和方法全都是主觀感覺，每個選項都有想象空間、活動余地，幾個人評估就有幾個結(jié)果。怎么說怎么是。再有個幫派群體，非成了內(nèi)訌不行。還有的用同類性質(zhì)的《滿意度調(diào)查表》劃鉤打分來搞掉對手。如表5：從網(wǎng)上瀏覽的很多公司普遍用的無用評估表。衡量實際工作好壞看不出來，但是跟領(lǐng)導(dǎo)私下關(guān)系好，一定分?jǐn)?shù)高，薪水高，晉升快，人緣好?？善髽I(yè)效益就不一定了。團(tuán)隊必定不健康。如果這些主觀態(tài)度真好，真的兢兢業(yè)業(yè)、忠誠，一定融入到了實際工作中，通過實際工作業(yè)績表現(xiàn)出來，否則表面態(tài)度再好也完不成任務(wù)。如果的確勤懇，業(yè)績出不來，自然是不勝任崗位，回到績效管理、培訓(xùn)管理體系中回爐循環(huán)或出局。

（四）提煉指標(biāo)注意以下事項

1.過程、方法、手段不是指標(biāo)。比如：打了多少電話，登門多少次，做了多少次實驗驗證。做這些事是為了完成目標(biāo)，不是衡量業(yè)績的指標(biāo)。

2.指標(biāo)要覆蓋所有職責(zé)，但不能在本崗、本部門或跨部門崗位間重復(fù)、重疊。比如：財務(wù)部會計崗有呆壞賬指標(biāo)，銷售部也有呆壞賬指標(biāo)，如果財務(wù)部只有記賬功能，不參與銷售環(huán)節(jié)，就不是財務(wù)部門的記賬評估指標(biāo)，只是工作中的某個數(shù)據(jù)。如果為經(jīng)營安全考慮財務(wù)部參與了銷售環(huán)節(jié)，并有義務(wù)催收，則構(gòu)成指標(biāo)，這樣促成兩部門業(yè)務(wù)緊密合作。

3.多個崗位職責(zé)可以凝聚成一個指標(biāo)的，不用多個。不必與崗位職責(zé)一一對應(yīng)。因為崗位要做的事歸結(jié)到最后就是為了完成某一個或幾個任務(wù)。

有了上述體系方法，便能非常清晰、明了、簡單的進(jìn)行績效管理。對從來沒有進(jìn)行過真正科學(xué)管理的企業(yè)，剛開始會比較累，除了屢清楚業(yè)務(wù)、事情、流程，還要整理、屢清楚歷年的各種數(shù)據(jù)、資料，只要堅持做下去，便是一勞永逸、越來越輕松健康的狀態(tài)。

特別注意的是：

圖表只是簡化的表達(dá)方式、便于操作。相對文字描述更清晰、明朗，使讀者在短時間內(nèi)獲得更多信息。但是一些人以為表格即管理，填表就是管理，扭曲真實含義，就大錯特錯了。表格貌似簡單，好復(fù)制，可表格的背后是嚴(yán)密的邏輯，和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、財務(wù)、運營、人力等多方面的知識結(jié)構(gòu)、豐富的實踐經(jīng)驗。企業(yè)所有經(jīng)營目標(biāo)都要融合、凝聚在崗位職責(zé)和績效中，這些是無法用復(fù)制表格完成的。因為每個企業(yè)所處發(fā)展階段，資金和人力狀況、內(nèi)外部環(huán)境、國內(nèi)外行業(yè)特點、當(dāng)前要解決的問題都不一樣。尤其對智力和資本密集型行業(yè)更是如此，必須具體問題具體分析。

績效體系無論多科學(xué)合理，都需要有健康的職業(yè)心態(tài)，和恪守職業(yè)操守的職業(yè)人遵循才能完成。尤其績效面談和日常工作指導(dǎo)環(huán)節(jié)，勝任的職業(yè)人可以促成團(tuán)隊績效與個人績效的良性循環(huán)提高。所以最后再談?wù)勂髽I(yè)文化在績效管理中的作用。筆者認(rèn)為企業(yè)文化是將企業(yè)所有員工共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)范和行為準(zhǔn)則，滲透在企業(yè)流程、企業(yè)行為、員工行為、產(chǎn)品、品牌等各環(huán)節(jié)中的過程與狀態(tài)。這個概念將企業(yè)文化從一般價值觀和可見表現(xiàn)形式，轉(zhuǎn)換成企業(yè)內(nèi)外所有載體呈現(xiàn)出的過程和狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是持續(xù)連貫的過程、能夠切身感受到的狀態(tài)。