淺析核電項目EPC模式下進(jìn)度計劃與控制

張亞楠　侯碧強(qiáng)

中圖分類號：TM623 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）10-397-01

摘要 核電項目的進(jìn)度計劃與控制是非常重要的任務(wù)，進(jìn)度計劃與控制管理能夠保障核電項目的順利進(jìn)行。本文淺析了核電項目在EPC模式下的進(jìn)度計劃管理和進(jìn)度控制管理，為管理核電項目提供了參考建議。

關(guān)鍵詞 EPC模式 核電項目 進(jìn)度計劃 控制

建設(shè)核電工程是一個漫長復(fù)雜又龐大的項目，核電項目建設(shè)的時間較長，需要耗費巨大的人力資源、物力資源、財力資源，核電建設(shè)項目屬于大型項目，其項目的進(jìn)度計劃與控制對于核電建設(shè)項目而言至關(guān)重要，對是否順利完成工程項目起到?jīng)Q策性作用。進(jìn)度計劃明確核電工程項目的目標(biāo)并制定策略，而進(jìn)度控制貫穿整個核電項目工程，控制著工程各方面進(jìn)度，如設(shè)計方面、采購需要的設(shè)備、調(diào)試系統(tǒng)等，對核電項目的管理有著很大的影響。

一、EPC模式下核電工程項目進(jìn)度計劃管理

核電工程項目的進(jìn)度計劃具有完整性、系統(tǒng)性，有獨立的進(jìn)度計劃體系，此體系分為四部分。

第一進(jìn)度計劃：第一進(jìn)度計劃按照項目合同所規(guī)定的項目總體進(jìn)度來計劃項目各個環(huán)節(jié)的開工時間、完工時間，計劃后由業(yè)主來控制管理，此時注意第一進(jìn)度計劃不用太精細(xì)。第二進(jìn)度計劃：第二進(jìn)度計劃是協(xié)調(diào)設(shè)計工程計劃的環(huán)節(jié)，必須符合第一進(jìn)度計劃，作為下一進(jìn)度計劃，第三進(jìn)度計劃必須服從第二進(jìn)度計劃的安排，第二進(jìn)度計劃是整個核電工程項目進(jìn)度計劃的重點計劃，第二進(jìn)度計劃的最主要的作用是協(xié)調(diào)各承包方進(jìn)度，整個計劃必須保證第二進(jìn)度計劃的各里程碑點的實現(xiàn)。第三進(jìn)度計劃：第三進(jìn)度計劃是最詳細(xì)的計劃安排，在此環(huán)節(jié)中需根據(jù)第二進(jìn)度計劃的工期設(shè)置及進(jìn)度要求來具體分工，一般可分為設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等環(huán)節(jié)。不同子項目之間的相互影響關(guān)系要得到解決。第四進(jìn)度計劃：第四進(jìn)度計劃為年度工作計劃，是不同工種的承包商在第三進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)化之后設(shè)計的年度工程計劃。

二、EPC模式下核電工程項目進(jìn)度控制管理

（一）EPC模式下影響核電工程項目進(jìn)度管理的因素

有關(guān)專家通過核電工程項目現(xiàn)場的實踐，分析出了管理進(jìn)度的機(jī)制子系統(tǒng)在EPC模式下的影響因素，影響核電工程項目的因素有：施工人員因素、平行作業(yè)因素、施工材料質(zhì)量因素、管理因素、環(huán)境因素、作業(yè)面因素、施工工具因素、施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)因素、范圍因素、信息因素、接口因素、工程款因素等，以上因素均是EPC模式下影響核電工程項目進(jìn)度管理的因素，在建設(shè)核電工程中對這些影響因素多加注意、管理。

（二）EPC模式下核電工程項目進(jìn)度控制管理保障措施

1.加強(qiáng)設(shè)計管理。在設(shè)計管理方面，多方位多角度的對核島設(shè)計進(jìn)行監(jiān)察。加大對于核島設(shè)計院的監(jiān)察力度，有利于提高設(shè)計院的管理水平；有利于提高設(shè)計院的工作效率；有利于提高設(shè)計院的設(shè)計質(zhì)量。由于供應(yīng)商、常規(guī)設(shè)計院、設(shè)計院及核島設(shè)計院之間數(shù)據(jù)交換接口存在問題，應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計接口的管理程序，設(shè)計接口的管理程序能夠有效的解決交換接口的問題。數(shù)據(jù)交換接口不僅影響設(shè)計的進(jìn)度，還關(guān)系到設(shè)計的質(zhì)量問題，因此建立完善的設(shè)計接口管理程序顯得尤為重要。

2.建立管理流程標(biāo)準(zhǔn)化模式。在管理流程方面，編出控制項目進(jìn)度的工作流程，工程師應(yīng)當(dāng)明確所負(fù)責(zé)控制的進(jìn)度，明確具體的控制任務(wù)，合理分配工作，做好職責(zé)內(nèi)的工作。EPC模式下，核電工程項目的工作流程應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化，并完善管理工作流程，完整的工作流程大大提高了工作效率。

3.建立多渠道的進(jìn)度反饋機(jī)制。在反饋機(jī)制方面，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)及時向承包方反饋設(shè)備制造的情況，尤其是主設(shè)備制造情況、長周期設(shè)備制造情況。承包方收到供應(yīng)商的反饋后再向業(yè)主匯報情況，向業(yè)主反饋設(shè)備的進(jìn)度情況以及質(zhì)量問題。

三、結(jié)語

中國在追求核電技術(shù)上從未停下腳步，當(dāng)前中國正在開展第三代核電技術(shù)，第三代核電技術(shù)在核電設(shè)備采購方面、設(shè)備的制造方面以及項目的管理方面均進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新，待第三代核電技術(shù)的發(fā)展趨于成熟后，核電技術(shù)將向第四代核電技術(shù)方向發(fā)展。相信在不久的將來，中國的核電項目工程的發(fā)展會更上一層樓。