廣本密碼

張敏

一路劈荊斬棘，

廣汽本田不斷闖關(guān)，

不斷成功，也意味著更大挑戰(zhàn)的到來。

鑄夢20載，

廣汽本田成功的密碼是什么？

它如何繼續(xù)成功？

兩個多月前的6月29日，廣汽本田汽車有限公司（簡稱“廣汽本田”）慶祝了自己的20歲生日。

這場“慶生”大會在廣汽本田文體中心舉行，引起很多曾為之奮斗或正在奮斗者們的強烈共鳴一廣汽集團董事長曾慶洪、本田中國本部長水野秀泰在此次大會上都被捕捉到眼眶濕潤的瞬間……他們不僅是股東代表，更是廣汽本田歷史的親歷者與推動者。前者在廣汽本田度過了最艱辛的創(chuàng)業(yè)時光，后者曾任職總經(jīng)理，推動了廣汽本田的滾動發(fā)展與繁茂成長。

一切來得太不容易。廣汽本田并非銜玉而生。它建立在廣州標致廢墟之上，承載著廣州汽車人的造車夢，在“廣州能不能搞汽車工業(yè)”的質(zhì)疑聲中成立，以“3萬輛起步，5萬輛綱領(lǐng)”生死紅線作為底牌蹣跚起步，

20年彈指一揮間。廣汽本田年產(chǎn)能從最初的不足1萬輛，到同一個工廠產(chǎn)能擴至24萬輛，再發(fā)展到三個工廠即將實現(xiàn)年產(chǎn)能72萬輛;產(chǎn)品由單一車型發(fā)展到涵蓋轎車、SUV、MPV不同類別以及入門、中高端、豪華細分市場，累計生產(chǎn)汽車超600萬輛，不僅成為廣汽集團、更是成為中國汽車產(chǎn)業(yè)合資合作發(fā)展的成功典范。

廣汽本田開創(chuàng)多項行業(yè)第一：首個將全球同步技術(shù)車型引進中國;首個導(dǎo)入“四位一體”特約銷售服務(wù)模式;首個在國家頒布召回制度前采取主動的市場措施;首個打破國內(nèi)中高級轎車的價格壁壘;首個成立合資企業(yè)獨立投資的研究開發(fā)公司;首個擁有中國合資汽車企業(yè)自主品牌;首個在國內(nèi)公開進行車對車碰撞試驗及行人保護碰撞試驗……

廣汽本田的崛起，改寫了“廣州人不會造汽車”的歷史，為廣汽集團發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。其產(chǎn)生的廣汽本田效應(yīng)，吸引豐田、日產(chǎn)以及知名零部件配套企業(yè)落戶廣州，拉動了珠三角地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。

廣汽本田所遵循的“小幅投入、滾動發(fā)展、快速擴大”原則，開創(chuàng)了中國汽車合資企業(yè)的成長模式一在中國汽車工業(yè)的歷史上，被稱為“廣汽本田模式”。其創(chuàng)新發(fā)展模式、優(yōu)秀的管理理念與人才支持為廣汽自主品牌發(fā)展提供支撐。

2018年，適逢改革開放40周年，站在歷史與未來、機遇與挑戰(zhàn)的交匯點，進一步開放已是大勢所趨。以互利互惠、合作共贏為前提的中外合作對中國企業(yè)、經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的發(fā)展起到促進作用。

“廣汽本田的發(fā)展也可以說見證了中國改革開放的發(fā)展，從小到大，從無到有。正因為有了中國的改革開放政策，日資企業(yè)可以進入中國市場，當(dāng)時說是‘市場換技術(shù)，其實很重要的我覺得還是本田的產(chǎn)品得到了中國市場的認同，可以說就是‘市場準入?！痹鴳c洪接受《汽車人》采訪時說。

合資企業(yè)不是簡單的拿來主義。廣汽本田股東雙方品牌標識的對等露出，體現(xiàn)了平等、互利、共贏的合作關(guān)系。“雙贏才是贏，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中日股東雙方互信合作、攜手共贏的關(guān)系進入新階段，雙方的合作會越來越默契?！睆V汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理鄭衡表示。

一路劈荊斬棘，廣汽本田不斷闖關(guān)，不斷成功，也意味著更大挑戰(zhàn)的到來。鑄夢20載，廣汽本田成功的密碼是什么？它如何繼續(xù)成功？

夢想的基因

廣汽本田的故事始于廣州汽車人的夢想，同時這夢想根植于消費者的汽車需求。

1998年7月1日，廣州本田汽車有限公司（2009年更名為“廣汽本田汽車有限公司”）正式成立。

廣汽本田成立時的初始“家底”，是廣州標致時期的舊工廠。時任廣汽本田總經(jīng)理的門脅轟二看到當(dāng)時的情形，大吃一驚。他見過不少海外工廠，沒有哪家比眼前這個困難更大：雜亂無章的廠區(qū)，令他擔(dān)心能否生產(chǎn)像樣的汽車。

廠房破舊不堪，屋頂漏水，廢物隨意堆放，設(shè)備老化，有些連圖紙都找不到了。從哪里人手呢？門脅轟二主動當(dāng)起“后勤部長”，帶領(lǐng)員工們整修食堂、廁所，打掃廠區(qū)衛(wèi)生。他說“‘出口、‘進口我管了，剩下的拜托大家?！?/p>

員工們按照“5S（即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)5個日語單詞的縮寫）”標準，開始全面整修廠區(qū)和車間。廣汽本田有了新的車間、廠區(qū)大樓、食堂和會議室。后勤就是戰(zhàn)斗力，廣汽本田的第一步就抓員工的生活、生產(chǎn)環(huán)境和后勤。讓員工們斗志昂揚地走上崗位，成了雙方經(jīng)營層的共識。

“尊重人的思想從一開始就貫穿著廣汽本田的經(jīng)營理念，員工滿意度成了廣汽本田起飛的“抓手”。事實證明，這一手找得“穩(wěn)準狠”，廣汽本田上上下下爆發(fā)出驚人的戰(zhàn)斗力。物質(zhì)條件的提升，強化了員工對于企業(yè)的認可，讓他們以主人翁的責(zé)任感，充分發(fā)揮所長，更好地踐行“三個喜悅”核心價值。這構(gòu)成了一個正向循環(huán)。

廣汽本田的管理層制定了“路線圖”——353項工廠改造工程，繪成通天徹地的一張大表，上面是密密麻麻的統(tǒng)籌排序和時間節(jié)點，它們交織在一起，指向一個惟一的目標一一第一輛車下線。

門脅轟二就在辦公室里每天端詳這張表，他發(fā)誓，353項工程不完成，他不喝酒，不打高爾夫。在中日雙方努力下，9個月以后，嶄新的第六代雅閣（ACCORD）轎車正式下線。在本田的全球工廠建設(shè)歷史上，這是最快的一次。

1999年冬天，曾慶洪接任廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理。彼時，廣汽本田產(chǎn)量剛突破1萬輛，而國家計委給廣州本田的批文是“3萬輛起步，5萬輛綱領(lǐng)?！币簿褪钦f，大家沒想到，廣汽本田的產(chǎn)能短時間會突破5萬輛。

7年后，曾慶洪離開廣汽本田，到廣汽集團任職，此時廣汽本田產(chǎn)能已擴充至24萬輛，并開始建設(shè)第二個年產(chǎn)24萬輛的工廠。這個在業(yè)內(nèi)有名的“拼命三郎”，見證了廣汽本田的輝煌，但也比任何人都清楚其中的艱辛。

曾慶洪初來廣汽本田時，廣汽本田的生產(chǎn)線剛剛完成1萬輛產(chǎn)能，但隨著“邊生產(chǎn)、邊改造”的推進，最多只能停不到500輛車的停車場，一天不到就擺滿了。而周邊工業(yè)區(qū)陸續(xù)有廠家搬來，曾慶洪急匆匆找到門脅轟二商量擴張地盤。

事實證明，曾很有遠見，4年之后廣汽本田的產(chǎn)量就上了11萬輛，而2004年則達到20萬輛。如果此時再想擴張搬遷，花的代價將高昂得多。 不過，即便在廣汽本田年產(chǎn)1萬輛的時候，也是賺錢的。這令同行們百思不得其解。長期以來，15萬輛才會盈利的“硬杠杠”深入人心。因此，無論規(guī)劃還是向國家要批文，都是大批量、大規(guī)模起步。這使得一次投資額非常大。

廣汽本田打破了“大開大合”的思路，形成了當(dāng)時看來很獨特的發(fā)展模式，就是“以市場為導(dǎo)向，小投入、快產(chǎn)出，滾動發(fā)展”。這一模式的核心是速度。9個月完成歐式產(chǎn)品舊廠改造，拿出第一輛車。如果按照常規(guī)需要兩年，兩年市場空間恐怕就沒有了。

曾慶洪告訴《汽車人》，廣汽本田在初期規(guī)劃產(chǎn)能比較低的時候，產(chǎn)能利用率達到200%。在保證質(zhì)量達到本田全球標準的情況下，成本控制做到這種程度，焉能不賺錢。

所謂3萬、5萬的批文不是恩賜，達不到標準就需要重新審批，還可能退回申請。為了產(chǎn)能達標，除了少數(shù)機關(guān)留守人員，全體黨員干部都下車間為員工服務(wù)。

頂在一線的員工發(fā)現(xiàn)自己的上級以及上級的上級都在現(xiàn)場坐鎮(zhèn)。他們做的不是要湯要水，而是實實在在地解決生產(chǎn)當(dāng)中遇到的問題，協(xié)調(diào)各部門的需求，理順生產(chǎn)要素。

回首過往，曾慶洪感慨萬分，廣汽本田的“家當(dāng)”真的是員工摸爬滾打干出來的。他們不但在創(chuàng)業(yè)階段每天早來晚走，五一、十一假期都在加班搶進度，在二工廠、三工廠都已成型以后，仍然主動這樣做。

是什么給了員工如此強大的動力？待遇只能解決一部分問題。讓員工干得舒心，把自己當(dāng)成大家庭的一員，才能爆發(fā)出強大的動力。說起來容易踐行很難，廣汽本田的獨到之處就是將“尊重人放在第一位。

廣汽本田從總經(jīng)理到普通員工，用的生活設(shè)施，包括在公司食堂吃飯都是和員工一起排隊取飯菜。從曾慶洪在任時就以身作則，傳承至今。按照管理層的設(shè)想，要讓員工有自豪感，就要體現(xiàn)每一個人的價值，讓員工體會到尊重。

特殊的成長背景，為廣汽本田涂上了奮斗的底色。源于股東雙方文化提煉而成的廣汽本田哲學(xué)：“尊重人、三個喜悅”又為廣汽本田埋下了夢想的基因。這份凝聚了自身發(fā)展期望與消費者需求的夢想基因形成了強大的年輕力量，激發(fā)廣汽本田一路前行。

喜悅的循環(huán)

讓廣汽本田處處領(lǐng)先的內(nèi)驅(qū)動力正是來白于領(lǐng)先的企業(yè)文化。從更深層次看，只有優(yōu)秀的、符合人性的企業(yè)文化，才能行得遠，讓員工、經(jīng)銷商、客戶都能愉快地接受，在廣汽本田，以“尊重人、三個喜悅”為核心價值?！白鹬厝恕卑降取⒆粤?、信賴，而“三個喜悅”即用戶購買的喜悅、銷售的喜悅和創(chuàng)造的喜悅。

放在首位的是“購買的喜悅”?？蛻糍I了車，一定要讓客戶體驗到駕駛喜悅和優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的情感喜悅。用老百姓的話說就是產(chǎn)品和服務(wù)要“用得好”，市場的認可，正是對“銷售的喜悅”的最高褒賞。

在廣汽本田，即便普通員工，骨子里都有一份驕傲的內(nèi)在情緒，透著“敢為天下先”的蓋世豪情。

這不是句空話。1999年，廣汽本田誕生了全國第一個“四位一體”特約銷售服務(wù)店，這是了不起的營銷創(chuàng)舉。

當(dāng)時，中國的廠商只銷售汽車，保養(yǎng)是車主自己的事。經(jīng)中日雙方商量達成共識：既然向顧客提供了新車，應(yīng)該同時構(gòu)建新車銷售、零部件供應(yīng)、車輛維修等售后服務(wù)，同時還肩負搜集顧客信息反饋的任務(wù)，這就是后來被稱為4S店的營銷模式。它符合本田倡導(dǎo)的“喜悅”營銷理念——打消顧客購買后的顧慮，讓顧客開心地用車。

中方管理層則負責(zé)勸說進口雅閣維修保養(yǎng)店鋪加入銷售網(wǎng)絡(luò)，實際上允許他們進入本田雅閣的售后體系，同時擴張了售后服務(wù)的內(nèi)涵，他們是中國第一批4S店的嘗試者和規(guī)則制定者。不用多說，甫一推出，市場效果拔群。

從時間上看，廣汽本田是上世紀最后一個整車合資項目，作為“三大三小兩微”乘用車項目中來得最晚的一個，廣汽本田后來居上的一大助力，就是創(chuàng)建了4S店體系。

與其他合資企業(yè)不同，廣汽本田不追求生產(chǎn)規(guī)模的數(shù)值，只追求生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì);不看重生產(chǎn)采購的投資，只看重生產(chǎn)效率的提升;不強調(diào)生產(chǎn)設(shè)備的高端，只強調(diào)用戶使用的喜悅……廣汽本田的工作，都要圍繞著效率去推進，圍繞著用戶去改進。

“喜悅”哲學(xué)并非權(quán)宜之計。白2006起，廣汽本田就開展“喜悅之星”銷售精英大賽。通過一系列專業(yè)技能比拼，鍛造廣汽本田一線銷售服務(wù)隊伍，為2020年產(chǎn)銷百萬打下堅實基礎(chǔ)。

比賽中選手們運用的《喜悅銷售流程》，成為所有銷售員奉行的圭臬。廣汽本田再次在4S銷售內(nèi)涵中注入注重客戶體驗的服務(wù)理念。

對于到店量很少、一車難求的車型（譬如冠道），廣汽本田每月都進行生產(chǎn)協(xié)調(diào)，努力提高產(chǎn)能，而不是追求“饑餓營銷”。同時平衡所有下定客戶和等待時間，力求交付的公平和快速。

所有車企都開始注重服務(wù)的時候，廣汽本田也拿出了自己的新答案。廣汽本田沒有喊口號，而是推行了名為“E動未來”的數(shù)字化服務(wù)體系。體察客戶需求，考慮如何與客戶溝通，讓后者買到稱心的產(chǎn)品;購買之后如何安心、便利地使用產(chǎn)品，包含“喜悅延保”等服務(wù)，讓客戶認為廣汽本田是能夠長期陪伴顧客的品牌。

事實上，廣汽本田的特質(zhì)是始終以顧客的需求為中心，提供超越客戶期待的產(chǎn)品和服務(wù)。正是在這一理念的引導(dǎo)下，廣汽本田創(chuàng)造出獨特的發(fā)展模式和企業(yè)文化。

“我們的一位銷售負責(zé)人巡店最喜歡問兩句話：‘手機是做什么的？‘工資是誰發(fā)的？你不要小瞧這兩句話，核心是顧客。手機是聯(lián)系顧客的，工資是顧客發(fā)的。這體現(xiàn)了‘以顧客為中心，沒有顧客我們什么話語權(quán)都沒有，顧客不認可我們的產(chǎn)品，那我們只能關(guān)門，沒有市場?！痹鴳c洪很認真地說。

在廣汽本田增城第三工廠的車間內(nèi)，一只機械霸王龍威風(fēng)凜凜地雙足站立，張著長滿獠牙的大嘴。由報廢零件拼裝的這只龍被命名為“騰飛龍”，它是生產(chǎn)線工人業(yè)余時間的“作品”。

廣汽本田出了名的任務(wù)繁重，員工們居然有“閑心”玩藝術(shù)，這家工廠有什么不一樣？

這家“智慧”工廠的機器人數(shù)量、AGV小車和自動化設(shè)備，也不比同行多。不過廣汽本田將之稱為“Smart-SSC”，SSC是指Small（小型）、Simple（簡練）、Compact（緊湊），實現(xiàn)人與機器協(xié)同發(fā)揮最大效應(yīng)。這和廣汽本田建廠以來的管理思路一脈相承。

不僅僅實現(xiàn)硬件上的的“智慧”，廣汽本田信奉的是以人為本，按照官方說法是“尊重人”。大尺寸的有機玻璃軟帷幕，將無人的鑄造工序和有人操作空間隔開，空氣中聞不到重型機械特有的味道。工人們穿著整潔的白色工服在工位上忙碌。從氣味到聲音，再到現(xiàn)場的井然有序、一塵不染的環(huán)境，要不是一大堆自動機械，這里更像寫字間而非車間。

“尊重人”，不但要為員工構(gòu)建舒適的工作環(huán)境、尊重員工的休息時間，還要尊重員工的創(chuàng)造力。

汽車業(yè)無不追求規(guī)模效益，但廣汽本田的新工廠反其道而行之，追求“小、高效、低消耗”。相比第二工廠新廠占地面積縮小45.5%，投資減少26%，人員效率卻提升了29%，規(guī)劃產(chǎn)能同樣高達24萬輛。從效率中“榨出”利潤，是廣汽本田一貫的做法。

值得一提的是，廣汽本田增城工廠的機器人組裝工序，是為數(shù)不多取消試裝的一家。這反映了該車間令人恐怖的、精準到位的工序控制能力。

在品質(zhì)標準上，廣汽本田與世界品質(zhì)一脈相承，基于本田全球品質(zhì)標準設(shè)計廣汽本田品質(zhì)標準。以廣汽ACURA為例，作為廣汽本田旗下的高端品牌，目前已實現(xiàn)兩款產(chǎn)品的國產(chǎn)化，體現(xiàn)了廣汽本田更高的品質(zhì)保障能力。

廣汽本田總經(jīng)理佐藤利彥接受《汽車人》采訪時表示：“在廣汽本田，我們實行全員全過程的品質(zhì)保證，將品質(zhì)保證落實到每一道生產(chǎn)工序中，并在新車型質(zhì)量、零部件質(zhì)量、制造質(zhì)量、整車出廠質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量五大領(lǐng)域全面實行品質(zhì)保障。”

從購買到銷售再到創(chuàng)造，在三個“喜悅”的循環(huán)中，廣汽本田體系力內(nèi)涵不斷強化。

傳承與共贏

從年產(chǎn)3萬輛起步，到5萬輛、20萬輛到突破73萬輛，奠定年產(chǎn)銷百萬輛基礎(chǔ);從一款雅閣（ACCORD）投產(chǎn)，到覆蓋轎車、SUV、MPV多個產(chǎn)品線，提供自然吸氣、渦輪增壓以及混合動力多種動力選擇……

20年來，雅閣（ACCORD）車型不斷進化，始終以超越期待的產(chǎn)品魅力，滿足不同時代生活者不斷升級的消費需求，創(chuàng)造國內(nèi)中高級車市場一個又一個“雅閣（ACCORD）神話”。

產(chǎn)品傳承之外，文化傳承決定著企業(yè)未來。無論是成立之初提出“起步，就與世界同步”，為中國消費者帶來世界級的產(chǎn)品和服務(wù)，還是2008年提出“感世界而動”，伴隨著中國汽車工業(yè)的“黃金期”成長，再到2016年提出“讓夢走得更遠”的企業(yè)品牌口號，企業(yè)品牌的不斷進階也體現(xiàn)了企業(yè)文化的發(fā)展。

在傳承和融合中日雙方股東的企業(yè)理念和品牌精神的基礎(chǔ)上，廣汽本田走出了一條成功且獨具特色的合資發(fā)展道路。建立起完善的生產(chǎn)制造體系、研發(fā)體系、銷售服務(wù)體系、供應(yīng)鏈體系，以及支撐這幾個體系的質(zhì)量管理體系和人才培養(yǎng)體系，并成為擁有自主研發(fā)能力以及自主品牌的創(chuàng)新型合資企業(yè)。

在廣汽本田看來，夢想既是客戶的，也是員工的。在客戶實現(xiàn)夢想的同時，員工也實現(xiàn)自己的夢想，這是文化傳承的魅力。

在廣汽本田工作19年的于國輝感受頗深。大學(xué)畢業(yè)進入廣汽本田，她在總裝車間維修設(shè)備9年，后從事動力能源供應(yīng)，兩年前，她被調(diào)入總務(wù)科負責(zé)后勤工作。曾經(jīng)不諳世事的小姑娘已經(jīng)成為一個成熟、老練的團隊管理者?？此撇幌喔傻穆殬I(yè)轉(zhuǎn)身，背后是企業(yè)調(diào)動和發(fā)揮員工主觀能動性，提供給員工公平平等的學(xué)習(xí)和發(fā)展的人才機制。

“結(jié)婚、生子……我人生重大的事情都是在公司完成的。伴隨著企業(yè)發(fā)展，個人也實現(xiàn)了快速成長。”她對《汽車人》說。

而今，于國輝希望為—萬兩千名廣汽本田員工提供最貼心的服務(wù)。廣汽本田經(jīng)營層說，只有吃得好了、休息好了才能把車造好?！白鹬厝瞬粌H體現(xiàn)在廠區(qū)一條條遮風(fēng)避雨的長廊，更體現(xiàn)在一餐一飲的生活點滴。

20年來，本田公司與廣汽集團達成合作，創(chuàng)造了汽車行業(yè)合資合作的典范。這得益于股東雙方在經(jīng)營理念上的認同，將合資企業(yè)的健康、長遠發(fā)展作為合作的前提和首要因素;在合作過程中能夠注重溝通、換位思考;具備長遠眼光，不計較當(dāng)下的得失，前瞻布局。

“一開始合資股東雙方就按照‘尊重人、三個喜悅的基本理念，互相尊重，形成了廣汽本田基本理念。公司在20年的實踐中把這個基本理念一直在傳承沉淀下來。”廣汽本田總經(jīng)理佐藤利彥表示。

中方外方有沒有利益沖突？當(dāng)然有。用各司其職來平衡利益關(guān)系遠遠不夠，因為有些決策關(guān)系到合資雙方的利益。

10多年前，從一開始共事，曾慶洪就和門脅轟二達成共識，什么事情都要坐下來溝通。關(guān)起門來，吵架、拍桌子都可以，但離開房間，大家就要統(tǒng)一意見，用一個聲音講話。

曾慶洪說他跟每個日方總經(jīng)理都能合得來，“大不了吵完架去喝酒?！彼ΨQ。但所有經(jīng)營上的事必須要形成共識，堅持“雙方評價原則”，搞單方面執(zhí)行，迫使另一方承認現(xiàn)實，在廣汽本田是行不通的，任何事廣汽本田都要“雙簽”。追求共識本身不會拖累決策效率，廣汽本田的管理層就是有能耐達成共識。

“和諧才會共贏”，鄭衡表示，合資公司目標是一致的，提供好的產(chǎn)品，提供好的服務(wù)給我們中國顧客，有了一致的目標，雙方都站在對方的角度考慮問題。

某種意義上，廣汽本田發(fā)展的阻礙少，一定程度上有賴于它決策的高效體系。在廣汽本田組織機構(gòu)中，日方和中方各派一名總經(jīng)理和一名副總經(jīng)理，沒有設(shè)立很多的、分管方方面面工作的副總經(jīng)理。但這并不影響它對于集團人才的輸送。

成為行業(yè)共識的是，廣汽本田是廣汽集團的“黃埔軍?！?。20年來為合資、自主輸送了大量人才。曾慶洪向《汽車人》感慨，廣汽本田為廣汽集團的發(fā)展提供了造車經(jīng)驗和大量人才。

他回憶道，2004年他在廣汽本田任上，集團和其他投資企業(yè)從廣汽本田抽調(diào)了不少技術(shù)和管理骨干。

合資企業(yè)辛苦培養(yǎng)的核心干部都被抽走了，甚至有些還調(diào)去了最大的競爭對手那里。對于其他合資企業(yè)而言，似乎不可思議。但正是站在對方的角度考慮問題，日方對于廣汽集團人才戰(zhàn)略抱以理解。

不管是廣汽豐田、廣汽菲克、廣汽三菱等合資企業(yè)初創(chuàng)之時，還是廣汽集團著手打造自主品牌廣汽傳祺之時，不管是工廠建設(shè)、生產(chǎn)技術(shù)還是企業(yè)管理、營銷售后，廣汽本田培養(yǎng)的人才源源不斷地輸送到廣汽集團，在眾多投資企業(yè)的各個領(lǐng)域發(fā)揮了重要作用。

正是在充分消化吸收本田、豐田等世界一流車企精益生產(chǎn)核心理念和優(yōu)勢要素的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車創(chuàng)建了廣汽生產(chǎn)方式，在突破產(chǎn)能瓶頸的同時保證了一流的產(chǎn)品品質(zhì)。同時，吸收了廣汽本田、廣汽豐田的經(jīng)驗，生產(chǎn)模式、工藝，傳祺迅速實現(xiàn)成長與創(chuàng)新。目前，傳祺的經(jīng)營層和管理層很多都是廣汽本田出身。

現(xiàn)任廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理鄭衡表示，廣汽本田將繼續(xù)全力幫助和支持自主品牌。傳祺現(xiàn)在做得非常好，是廣汽的名片。白主品牌也是在廣汽旗下，自主強大，合資企業(yè)也會受益。干部也有調(diào)任回來的。外方認識到干部的輸出不是單向的。而且傳祺的名聲大噪，對整個廣汽的實力和形象都有推動作用。

廣汽本田的企業(yè)文化，隨著人才的流動和互相交流，已經(jīng)有部分滲透到集團層面，可以看到，廣汽本田哲學(xué)是“尊重人、三個喜悅”，強調(diào)尊重信賴、溝通協(xié)作和持續(xù)創(chuàng)新等，與廣汽哲學(xué)中所“人為本、信為道、創(chuàng)為先”的企業(yè)理念一脈相承。

這一點，讓本田的經(jīng)理們很驕傲。調(diào)任回日本的經(jīng)理們往往回去第一件事，就是跟總部的同事們宣講廣汽本田的“文化感染力”。廣汽本田哲學(xué)，已成為企業(yè)革新與創(chuàng)造力的源泉。

讓夢走得更遠

廣汽本田不忘對于“喜悅”的承諾，但其核心仍是創(chuàng)新與探索。

“讓夢走得更遠”，是2016年廣汽本田發(fā)布的新的品牌口號，以顧客“夢想同行者”的姿態(tài)，廣汽本田開啟新的夢想與追求。時年，廣汽本田汽車銷售有限公司投入運營，成功開肩Honda、理念和Acura（謳歌）三品牌并駕齊驅(qū)的新階段。

2016年，是國家“十三五”規(guī)劃的第一年，也是廣汽本田“十三五”開局之年。當(dāng)年6月，鄭衡升任廣汽本田執(zhí)行副總經(jīng)理，曾負責(zé)廣汽本田銷售的佐藤利彥也在八年后重返廣汽本田。

對于他們而言，肩上的擔(dān)子并不輕松。中日都簽名要達到2020年挑戰(zhàn)100萬輛的目標，如何實現(xiàn)？廣汽本田團隊面臨著現(xiàn)實性挑戰(zhàn)。

鄭衡希望“重新點燃年輕的激情”，這也是未來的廣汽本田需要的精神。2017年，廣汽本田發(fā)布全新企業(yè)品牌形象片《夢想的感染力》，全面刷新廣汽本田的視覺形象，通過一系列獨特且有統(tǒng)一感的視覺系統(tǒng)向顧客傳達品牌主張;圍繞與顧客的各個接觸點，設(shè)計以夢想為主題的客戶互動體驗。

除此之外，廣汽本田還在各領(lǐng)域強化提升，全面塑造廣汽本田“夢想同行者”的品牌角色。包括：在產(chǎn)品規(guī)劃布局方面，廣汽本田根據(jù)消費者的需求，在現(xiàn)有的產(chǎn)品矩陣基礎(chǔ)上，未來還會加大混合動力和新能源車型的比例，滿足消費者多樣化和個性化的需求。在銷售服務(wù)方面，2018年，廣汽本田取得J.D.Power SSI綜合滿意度第三名、CSI售后服務(wù)滿意度第四名的好成績。未來，廣汽本田將一方面持續(xù)、加快推進特約店新標準店的改造進程，實施銷售和服務(wù)的數(shù)字化升級，全面提升特約店的銷售服務(wù)質(zhì)量，另一方面推廣專屬客戶經(jīng)理制，確?？蛻舾邼M意度。

“我們期望通過品牌升級工程，強化與消費者的共鳴，使廣汽本田成為顧客喜愛并主動選擇的品牌，更成為陪伴顧客一輩子的品牌。”鄭衡表示。

面向電動化和智能化的未來圖景也在徐徐展開。今年北京車展上，廣汽本田發(fā)布了理念EV CONCEPT。作為第一個合資自主品牌，理念誕生之初就被賦予先鋒品牌基因，依托廣汽本田研發(fā)制造體系，理念表現(xiàn)出更年輕、時尚、個性的品牌形象。作為開啟廣汽本田下一個20年的開山作品，廣汽本田展示了智能制造和智能產(chǎn)品方面的探索能力。

去年，廣汽本田在總產(chǎn)能為60萬輛的情況，完成了72.7萬輛的產(chǎn)出。面對2020年產(chǎn)銷百萬輛的目標，擴張產(chǎn)能已成為廣汽本田眼下最為迫切的需求。

數(shù)月前，隨著第600萬輛整車緩緩駛下生產(chǎn)線，廣汽本田迎來企業(yè)歷史上又一個重要里程碑。成為廣汽集團旗下首家累計生產(chǎn)達600萬輛的企業(yè)，這也成為對廣汽本田20歲生日的最好獻禮，也是廣汽本田再次}H發(fā)的新起點。

今年7月，廣汽本田整體銷量為59854輛，環(huán)比增長17%。對于廣汽本田來說，自身高質(zhì)量的發(fā)展是比短期銷量高增長更為重要的命題。在2020年百萬輛的目標指導(dǎo)之下，體系能力的建設(shè)將越來越發(fā)揮出其重要的作用，鄭衡的廣汽本田經(jīng)營思路是“穩(wěn)健發(fā)展”。

經(jīng)過20年的風(fēng)雨歷程，廣汽本田走到今天，已經(jīng)形成面向未來的產(chǎn)品系列，及其背后的研發(fā)、生產(chǎn)體系?！白儭保亲非蟆捌放频哪贻p與活力”;不變，則是對“喜悅”的追求、對“夢想”的堅持。無論時光斗轉(zhuǎn)星移，貫穿了20年廣汽本田文化綿綿不絕，醇厚悠長，像一壺老酒，歷久彌香。廣汽本田人相信，他們塑造并奉行的夢想，還將伴隨著企業(yè)走得更遠。