集團公司財務(wù)集中管理模式分析

文/劉華強，快樂購物股份有限公司

1 引言

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，各種各樣的集團公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。雖然不少企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中創(chuàng)造的經(jīng)濟利益非?？捎^，但是還是存在內(nèi)部管理混亂、集團目標規(guī)劃不明確、風險管控不完善等問題。為了解決這些問題，集團公司還需找出問題的根源，以解決問題，讓集團公司有一個良好的發(fā)展環(huán)境及發(fā)展基礎(chǔ)。眾所周知，集團公司一般都是以經(jīng)濟利益為重，所以，在分析公司所面臨的問題時，應(yīng)該首先從財務(wù)管理方面入手。而財務(wù)集中管理是符合集團公司財務(wù)管理的一種行之有效的模式，將先進的管理方法與信息技術(shù)有機融合，通過集中控制和協(xié)同處理來保證集團整體有統(tǒng)一的資金流、信息流、物流以及一致的發(fā)展戰(zhàn)略、集團文化、市場定位及資金配置等，以達到保證集團公司經(jīng)濟利益最大化的目的。

2 財務(wù)集中管理模式的作用

2.1 提高決策的正確性

實施財務(wù)集中管理模式可以將各子公司的財務(wù)匯總到母公司，使集團能夠及時了解到各子公司的財務(wù)收入支出情況以及其生產(chǎn)經(jīng)營情況，并可以及時為集團總部傳達公司的戰(zhàn)略、政策、發(fā)展等信息。而母公司通過對各子公司財務(wù)狀況的及時了解到又可以為整個集團發(fā)展目標的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供有力的保障，進而促進財務(wù)管理效能全面提高。所以，采用財務(wù)集中管理模式可以提高集團公司決策的正確性。

2.2 充分利用財力，發(fā)揮整體效益

如若集團公司采用財務(wù)集中管理模式，不僅可以使集團資金得到最優(yōu)化的利用，同時還避免了子公司為資金問題而引發(fā)的一系列沖突、矛盾等不利于集團團結(jié)的現(xiàn)象發(fā)生。集團在充分利用財力的同時，可以使子公司相互調(diào)劑余缺，降低公司籌資壓力、減少利息支出。通過資金的調(diào)度與回籠，可以使集團從更高層次參與子公司的管理，強化了資本經(jīng)營。所以，采用財務(wù)集中管理模式可以充分利用財力，發(fā)揮整體效益。

2.3 降低集團經(jīng)營風險

采取財務(wù)集中管理模式可以使集團有效地對各個子公司的經(jīng)營運行狀況進行監(jiān)管，尤其是在資金運作方面，可以很好地確保各個子公司資金流向、經(jīng)營行為的安全、高效和規(guī)范。財務(wù)集中管理使集團的監(jiān)督管理職能在一定程度上得到強化，使各級考核更加規(guī)范、嚴格、公正，避免了隨意開支、虛假報銷等不良行為。由于各個子公司的經(jīng)營運作逐步邁向成熟，集團的管理也將越來越規(guī)范、高效，可以有效降低集團的經(jīng)營風險。

2.4 強化投資管理

集團公司采取財務(wù)集中管理模式可以提高資金的利用率，在對資金流向規(guī)劃時，除了流向各個子公司的部分資金以外，還可以對剩下的資金進行集中，并投資于重點項目，避免投資分散或者是重復(fù)建設(shè)的情況發(fā)生。所以，采用財務(wù)集中管理模式可以強化投資管理。

3 集團公司財務(wù)集中管理模式中存在的問題

3.1 子、母公司利益兌現(xiàn)不充分

如果集團要對各個子公司的財務(wù)決策進行統(tǒng)一集中管理，也即在集團公司實行財務(wù)集中管理模式，則需要綜合考慮所有子公司的財務(wù)需求及其財務(wù)狀況。但是，由于我國集團公司發(fā)展尚不完善，難以充分兌現(xiàn)所有子公司和母公司的整體利益。

3.2 財權(quán)透明度低

基于對集團戰(zhàn)略長遠發(fā)展和集團經(jīng)濟利益最大化兩方面的考慮，集團公司的所有者需要從資本保值為出發(fā)點對集團進行相應(yīng)的財務(wù)管理。然而，由于集團內(nèi)各公司都擁有著生產(chǎn)、經(jīng)營自主權(quán)及各自的財務(wù)目標，導(dǎo)致集團所有者和各個公司的經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營、策略制定等方面存在著異議。為了保證集團公司的整體效益，集團所有者和各個公司的經(jīng)營者必須從全局進行考慮，在一定程度上，不免會對財務(wù)集中管理造成一定的制約，再加上集團公司的財務(wù)控制能力不夠，使得財務(wù)信息的透明度低，進而直接影響了集團公司的決策判斷。

3.3 子、母公司責任不對等

由于現(xiàn)階段，我國集團公司是自負盈虧以及自我發(fā)展的法人實體，所以如果集團公司采用財務(wù)集中的管理模式，子公司將會受到集團母公司的制約，甚至會存在部分集團母公司凌駕于子公司管理之上的現(xiàn)象，這就造成了子、母公司責任不對等，嚴重影響了集團公司的健康長遠發(fā)展。

4 針對集團公司財務(wù)集中管理模式中問題的具體對策

4.1 實施全面預(yù)算管理

為了保證財務(wù)集中管理能夠高效、有序的實施，不僅需要借鑒其他集團公司采取財務(wù)集中管理模式的成功經(jīng)驗，更要實施全面預(yù)算管理以提高集團公司的財務(wù)預(yù)算水平及其管理質(zhì)量。全面預(yù)算管理的具體流程包括以下三個方面：（1）做好預(yù)算編制管理工作：集團母公司需要組織好年度預(yù)算編制工作，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，基于母公司及各個子公司的財務(wù)狀況，創(chuàng)建較為健全、科學的預(yù)算管理體系，并按時間細分預(yù)算指標，細分至月目標、周目標，甚至細致到每一天的目標，制定出符合公司實際情況，并與經(jīng)濟環(huán)境相符的財務(wù)計劃。（2）做好預(yù)算的過程監(jiān)控管理工作：在細分預(yù)算指標下達后，需要對其實際執(zhí)行情況進行跟蹤，要求各業(yè)務(wù)部門、各分子公司及時反饋執(zhí)行情況的相關(guān)信息，以便集團能及時掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況及與預(yù)算的對比情況，為下一階段的目標確定提供參考依據(jù)。（3）做好預(yù)算分析總結(jié)：在各階段性期間結(jié)束后，如月、季、年度終結(jié)后，集團公司需要對各項預(yù)算執(zhí)行情況進行總結(jié)，對比預(yù)算目標，總結(jié)各項指標的達成情況，并對各項差異進行分析，由集團層面的運營管理及財務(wù)部門出具期間分析報告?？偨Y(jié)這一期間的工作成果，并著重找出影響不足的因素，針對分析的結(jié)果提出相應(yīng)的改進措施，為下一年的工作提供參考和指導(dǎo)。

4.2 強化公司資金管理，保障集團高效運轉(zhuǎn)

集團公司的財務(wù)管理須以資本運營為原則，強化以下三個方面的管理：（1）做好資金籌集工作，集團公司需要保證資金成本最低化以使集團公司實現(xiàn)資本最優(yōu)化；（2）做好資金規(guī)劃工作，為了降低資金風險，需要對資金收入支出的全過程進行有效地監(jiān)控和管理；（3）做好子公司貨款回籠及應(yīng)收賬款考核管理工作，這樣一來，就能夠在一定程度上提高資金的合作效益，并有效地提高資金利用率。

4.3 實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度

面對有差異的戰(zhàn)略制度，在集團公司中，不免會出現(xiàn)經(jīng)營者行為失控或子公司所有者主體缺位的現(xiàn)象，而子公司經(jīng)營者謀取私利、效率低下、浪費資源、濫用職權(quán)等問題更是層出不窮。因此，就很有必要施行財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)人員資格管理制度并統(tǒng)一管理考核獎罰財務(wù)控制的制度，這樣一來，子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督就能夠得到一定的強化。

4.4 加強集團公司內(nèi)部制度建設(shè)，提升財務(wù)管理水平

集團公司應(yīng)該在內(nèi)部制度建設(shè)上加強管理，除了最基本的建章建制以外，還要強化制度設(shè)計，構(gòu)架合適的制度體系。在運行機制方面，調(diào)動各方面的力量，加強與紀檢、審計及監(jiān)察部門的結(jié)合，強化經(jīng)濟運行過程的監(jiān)督。在規(guī)章制度內(nèi)容方面，除了加強對資金管理、財務(wù)收支的監(jiān)控、管理以外，各單位還需嚴格按照集團規(guī)定，加強對外擔保管理，未經(jīng)批準不得對外提供任何擔保。

5 結(jié)語

集團公司的財務(wù)管理必須以資本為紐帶，以市場為導(dǎo)向，以現(xiàn)代集團公司制度為保證，合理配置集團公司的各項資產(chǎn)，以提高資本運營效率，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢。集中財務(wù)管理模式，并不是要死板教條地按照條條框框去執(zhí)行，而是應(yīng)以一種規(guī)范、完善的思路和方法去指導(dǎo)公司的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。但在實踐中，具體問題還需具體分析以解決問題，不僅要根據(jù)公司的自身特點，還要考慮到公司所處的特定環(huán)境，從而做出明智的選擇，使集團公司既能統(tǒng)領(lǐng)全局，又能兼顧效率。