基于財務共享服務的企業(yè)財務管理新模式研究

何玉冰

（廣州華立科技職業(yè)學院）

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展、業(yè)務領域的不斷擴張和自身所處行業(yè)的特點，集團性企業(yè)也形成了基于集團外派的分散式財務管理模式，與之帶來了基礎核算工作的重復、機構冗余、政策制度執(zhí)行標準的多樣性、總部控制力度不足，財務價值創(chuàng)造較低等突出問題，在一定程度上制約了企業(yè)快速發(fā)展及核心競爭力的進程。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)和云計算等新技術產(chǎn)生以及新商業(yè)虛擬化、國際化和電子化的發(fā)展，越來越多的集團性企業(yè)創(chuàng)建了財務共享中心。

一、財務共享服務產(chǎn)生的必然性

（一）經(jīng)濟全球化的新訴求

在市場和技術環(huán)境以及管理變革趨勢下，新的商業(yè)模式和技術在全球范圍引起生產(chǎn)和消費方式的深刻變化，形成了世界經(jīng)濟新的商業(yè)格局。在經(jīng)濟全球化的背景下，業(yè)務擴張，多元化經(jīng)營等要求企業(yè)對自身管理的效率性、業(yè)務合規(guī)性、成本經(jīng)濟性等方面的要求逐步提升。在此背景下，作為財務組織變革的核心，具有將業(yè)務流程及數(shù)據(jù)標準化、利用規(guī)模效應降低成本、靈活的業(yè)務服務模式以支持業(yè)務增長等特點的財務共享服務中心應運而生。

（二）我國企業(yè)財務管理面臨的困難及問題

集團性企業(yè)在發(fā)展過程中，由于業(yè)務規(guī)模擴張、收購、兼并、新業(yè)務拓展等原因，導致企業(yè)內部各機構或者機構的部分職能存在一定的重疊，管理層次過多，集團從上到下決策執(zhí)行力度不到位。和中興通訊一樣，中國企業(yè)集團在建設財務共享服務中心之前，多數(shù)企業(yè)仍然在采用較為傳統(tǒng)的分散式財務管理組織模式。然而企業(yè)集團分散在全球各地業(yè)務單位的業(yè)務處理標準不同，財務人員素質不同，管理不統(tǒng)一等問題給企業(yè)尤其是跨國公司的財務管理帶來許多難題。

1.財務管理思維模式落后

企業(yè)的財務管理思維模式仍停留在傳統(tǒng)職能方面，強調會計處理，淡化了經(jīng)濟業(yè)務本身，重核算、輕管理，沒有發(fā)揮財務管理為財務報告使用者作出經(jīng)濟決策的作用，會計成為了一個“信息孤島”。管理者和財務人員陷入瑣碎、孤立的會計處理之中，無全局觀、無整體觀，對先進的財務管理經(jīng)驗和發(fā)展方向學習不足，不能適應新的市場和業(yè)務環(huán)境。

2.分散式財務運作對財務戰(zhàn)略支撐不足

財務在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮越來越大的價值和作用，但分散式的財務運作模式對財務戰(zhàn)略支撐不足。財務部門疲于應付日?；A業(yè)務處理，無法有效深入業(yè)務進行支持決策。

3.財務工作對企業(yè)價值增值貢獻少

財務人員長期從事基礎性工作，沒有專業(yè)化分工，工作效率低，缺乏對財務價值的關注，財務能力沒有得到有效發(fā)揮，對財務價值貢獻少。傳統(tǒng)的財務工作專注于核算，沒有從管理會計分析和決策的角度設計各級會計科目，其結果是數(shù)據(jù)雖多而信息不足，導致財務工作對企業(yè)在經(jīng)濟決策方面發(fā)揮的作用遠遠不夠。

4.資金管理分散

企業(yè)沒有統(tǒng)一的資金收付平臺，因此無法對賬戶和資金進行有效的監(jiān)控和管理。沒有統(tǒng)一的資金收付模式和渠道規(guī)劃，機構開設銀行賬戶隨意性大，資金沉淀不可控，手工操作風險高，資金結算費規(guī)模不經(jīng)濟。

（三）國家政策鼓勵

2013年12月6日，財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中提出“分公司、子公司數(shù)量較多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出，在要求企業(yè)推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設方面，提出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。

二、建立財務共享服務中心，破解財務管理困境

財務共享服務中心（FSSC）是以提高客戶滿意度和增加企業(yè)價值為目標，從降低企業(yè)內部服務成本和提高服務水準的目的出發(fā)，將分散在企業(yè)集團各業(yè)務部門大量重復、分散、易于實現(xiàn)流程化、標準化的基本業(yè)務抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元，進行流程再造、標準化和規(guī)范化處理，形成規(guī)模效應，提升業(yè)務處理效率、增強管控力度，提升集團整體財務管理水平的一種管理模式。從本質上看，財務共享服務中心是一個企業(yè)業(yè)務管控平臺。

（一）財務共享服務改變財務管理思路

財務共享中心典型業(yè)務范圍有八大塊內容，包括資金管控、采購及付款核算、銷售及收款核算、費用報銷、稅務管理、成本核算、在建工程與固定資產(chǎn)核算、總賬管理和報表。該中心做到包括資料和發(fā)票收發(fā)、憑證歸檔文件的傳遞和管理，在服務企業(yè)財務管理上，是一次真正的財務管理思路轉型過程，改變了以往各地分散管理的模式，從側重交易處理向重視決策支持的轉變，實現(xiàn)集團財務管理專注于管控指導和績效考核、財務分析和高級戰(zhàn)略決策職能。

（二）集中式財務運作，支撐財務戰(zhàn)略

財務共享服務使企業(yè)業(yè)務流程和財務流程緊密聯(lián)系起來，能夠實現(xiàn)企業(yè)內部信息的快速傳輸和有效交流，運轉更為順暢，獲取較高的管理效率和較大的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。企業(yè)集團總部通過財務共享服務能夠隨時獲取各分子公司的財務狀況和經(jīng)營成果信息，并基于財務共享服務中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行財務分析，為企業(yè)制定財務戰(zhàn)略提供實時、精準的數(shù)據(jù)支持。

（三）提高財務人員的工作效率，增加企業(yè)價值

企業(yè)通過建設基于標準化、流程化的共享服務中心，將共同的、重復的流程從業(yè)務單位中抽出，實現(xiàn)同質業(yè)務向共享中心轉移，提升會計核算處理的效率，降低成本，釋放大量的財務會計人員，讓他們從大量低附加值、重復、勞動密集型的基礎核算，轉向規(guī)則設計、流程設計和商業(yè)模式設計等事務，集中精力從事業(yè)務型財務和戰(zhàn)略型財務，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務、財務和戰(zhàn)略的一體化，讓管理會計真正落地實施，實現(xiàn)財務為企業(yè)增加價值的目標。

（四）集中資金管理，提高資金使用效率

資金是企業(yè)運營的血液，處在企業(yè)運作的核心位置，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。財務共享服務有助于資金集中統(tǒng)一管理，更好的實現(xiàn)資金管控的時效性、流動性和盈利性目標。財務共享服務實現(xiàn)了跨地域審批、跨地域支付，可以有效解決各分支機構開設銀行賬戶所造成的資金占用問題。四川長虹集團通過開發(fā)銀企互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，實施銀行自助歸集項目，推動子公司完成對下屬分、子公司資金的二級實時歸集，提高資金利用效率，同時對子公司資金限額進行管理，降低子公司的無效資金存量，僅在2011年，就鎖定了匯兌收益3.2億元，實現(xiàn)財務費用最小化。集約的資金管理，強化資金管控、降低資金風險、實現(xiàn)企業(yè)資金價值最大化。

三、財務共享服務產(chǎn)生的財務管理風險

財務共享服務解決當前企業(yè)財務管理諸多難題、提高企業(yè)整體價值，但同時也給企業(yè)帶來一些新的財務風險。

（一）高度依賴管理信息系統(tǒng)，增加企業(yè)成本

實施財務共享需要依賴企業(yè)管理信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)集成度和性能的優(yōu)劣直接影響財務共享中心的工作效率，而信息系統(tǒng)的建設需要企業(yè)投入大量成本和時間，還需要指派專人負責設計財務共享服務中心的信息管理模式、提升信息系統(tǒng)管理功能，給企業(yè)增加一定的成本。同時，一旦財務共享服務中心的信息系統(tǒng)出現(xiàn)問題，會波及整個集團業(yè)務，影響極大。

（二）帶來較大的稅務風險與機會成本

實施財務共享后，財務人員大部分集中在集團總部，極少直接接觸子公司及分支機構所在地稅務機關，降低了對稅務風險的敏感性，為了滿足稅務人員的約談、詢問和審計等工作而付出更多的時間和精力。同時，由于地區(qū)財務人員急劇減少，堵塞了收集地方稅務信息的渠道，對地方稅務信息及時反饋不利，同時導致各地的稅收優(yōu)惠申請困難加大，稅收政策的知悉速度滯后于稅法的變更速度，使企業(yè)失去稅收優(yōu)惠的機會。

（三）資金集中結算使用網(wǎng)上電子審批流程存在安全隱患

資金集中結算在實現(xiàn)時效性、流動性和盈利性目標方面比分散結算有較大優(yōu)勢，但是資金集中結算必須借助網(wǎng)上電子信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)處理、傳遞，相關系統(tǒng)以及各系統(tǒng)之間存在一個相互檢驗的過程，如果其中一個系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就會導致系統(tǒng)支撐不到位而產(chǎn)生一系列的安全隱患。全面實行電子流程審批報賬及支付，依賴較多的操作系統(tǒng)和人員，如果操作人員的水平低或者安全意識淡薄，網(wǎng)上銀行系統(tǒng)存在的安全漏洞、安全措施防范不到位等都會威脅資金安全。

四、結束語

綜上所述，通過建立財務共享服務中心，企業(yè)不僅提高會計核算效率，降低了成本，加強管控，財務人員從大量附加值低的基礎核算中解脫出來，集中精力去從事業(yè)務型財務和戰(zhàn)略型財務，實現(xiàn)財務為企業(yè)增加價值的目標。同時，也注意到財務共享服務的實施是一項重大的企業(yè)變革，對組織的重新定位和歸屬，人員的轉移和轉型都有一定的影響。管控實施過程中可能出現(xiàn)的風險，依賴于人、財、物各種資源的保障和不同單位、團隊的協(xié)作與配合，以及嚴謹?shù)倪^程控制。企業(yè)管理者及財務人員需具備應用財務共享服務的能力，要有開闊的數(shù)據(jù)視野、有擅于做整合的思考、有明確的數(shù)據(jù)結果方向，同時具備IT能力、業(yè)務能力，合作能力及數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化的能力。

主要參考文獻：

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[3]陳建，梅震.構建財務共享服務中心.[M].清華大學出版社.