萬科集團戰(zhàn)略成本管理案例研究

韓笑妍

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)會計學(xué)院，石家莊050061）

一、研究背景

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，并且對我國?jīng)濟的發(fā)展有著重要的作用。由于成交價格較大且數(shù)量眾多，而且房地產(chǎn)行業(yè)與金融業(yè)、建筑業(yè)等企業(yè)聯(lián)系密切，可帶動其他企業(yè)的發(fā)展，因此房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展對于我國GDP的發(fā)展有很大的貢獻。然而，房地產(chǎn)企業(yè)同樣面臨著許多危機。房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)投資量巨大，且投資周期較長，使房地產(chǎn)企業(yè)面臨很大的風(fēng)險，且房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢日益突出，良好的成本管理方法可以為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

二、戰(zhàn)略定位分析

（一）SWOT分析

1.機會。萬科集團的主營業(yè)務(wù)是住房與租賃。政府對于促進住房回歸居住用途的一些措施帶動了萬科的發(fā)展。城鎮(zhèn)化的不斷推進推動了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。二胎政策的開放將推動中國人口的增長，也會推動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。近期，國家采用緊縮的貨幣政策，使得資本市場的狀態(tài)較為低迷，而資本市場的低迷又導(dǎo)致了企業(yè)的資金供應(yīng)較為緊張，從而影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。萬科集團則提前采取了措施，通過降低出售價格來推動銷售，使得資金回籠。在此期間，有利于萬科集團擴大市場份額。

2.威脅。房地產(chǎn)行業(yè)前幾年炒房現(xiàn)象盛行、發(fā)展過熱，導(dǎo)致許多房屋成為空閑住房。而且隨著政府對保障性住房發(fā)展的大力推動，會對房地產(chǎn)企業(yè)的收益帶來不利影響。國家正在進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大力推進新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，擠占房地產(chǎn)的國家資源。近幾年，恒大地產(chǎn)、富力地產(chǎn)等其他房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，競爭激烈。競爭對手的快速發(fā)展對萬科集團帶來了壓力，甚至削弱了萬科集團的競爭優(yōu)勢。

3.優(yōu)勢。萬科集團成立至今已經(jīng)三十多年，萬科集團有著屬于自己的品牌形象，品牌是企業(yè)非常重要的軟實力之一。萬科集團在2017年在《財富》500強中位列第307名。良好的品牌形象可以為萬科帶來更多的客源，受到消費者的喜愛。萬科擁有專門的創(chuàng)新部門，不斷研發(fā)創(chuàng)新可以提高生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)效率，極大地推動了萬科集團的發(fā)展。在當(dāng)今競爭激烈的時代，創(chuàng)新能力對企業(yè)的發(fā)展有著決定性的作用。其以生命周期為基礎(chǔ)的進行的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立，這樣的設(shè)立使得分工更加明確，有利于提高工作效率。

4.劣勢。萬科集團重視顧客和文化建設(shè)，但是對員工的關(guān)注及重視有待提高。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開每一個員工的努力，員工滿意度提升，才會更好地為企業(yè)服務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展與所擁有的土地數(shù)量密切相關(guān)，也反而受限于此。萬科集團的土地?fù)碛辛康陀谛袠I(yè)的平均水平。土地資源少、土地成本高，會導(dǎo)致萬科集團的經(jīng)營效益低下。而且，萬科集團的土地資源較多地是從二級市場或公開拍賣市場獲得的，使得萬科集團只能采用城鄉(xiāng)結(jié)合部這一開發(fā)戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略定位

上述SWOT分析對萬科集團進行戰(zhàn)略定位有著很大的借鑒意義，只有充分認(rèn)識到企業(yè)所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境，才能根據(jù)企業(yè)的實際情況，做出正確適合的戰(zhàn)略定位。從上述分析可以看出，萬科集團在土地資源上優(yōu)勢不大，且房地產(chǎn)競爭激烈，住宅市場發(fā)展前景良好的情況下，萬科集團選擇重點集中戰(zhàn)略。專注可以使萬科集團更加專業(yè)優(yōu)秀，最大發(fā)揮現(xiàn)有資源的價值。

三、價值鏈分析

（一）萬科集團內(nèi)部價值鏈分析

萬科集團的內(nèi)部價值鏈主要有開發(fā)新項目、規(guī)劃設(shè)計、施工設(shè)計、材料采購、施工和竣工結(jié)算等活動構(gòu)成?？傮w來說，可分為項目定位階段、方案實施階段、施工圖和招標(biāo)階段、項目執(zhí)行階段和結(jié)算階段。

項目定位階段主要是進行項目的預(yù)算工作，分析其投資需求以及財務(wù)評價。這個階段的工作若是沒有做好，將會影響到后面工作的發(fā)展。而且，項目所需用的耗費會在這個階段進行測評，因此，此環(huán)節(jié)對項目成本的控制管理非常重要。在這個階段，萬科集團的相關(guān)部門會通過討論來進行對項目的定位，然后計算項目預(yù)計會發(fā)生的成本費用，進而根據(jù)預(yù)測結(jié)果編制《方案設(shè)計階段的控制建議》。

方案實施階段的主要工作是在對項目成本的預(yù)測情況進行細(xì)化和修正，也就是對建設(shè)項目的編制與審查。在這一階段，萬科集團會對設(shè)計費用以及營銷費用等進行分析和修正。確定了所需的材料設(shè)備后，建安費需要加上材料的目標(biāo)成本分析。之后，便是進行材料的采買。

施工圖與招標(biāo)階段則是進行施工圖的制作以及制定對施工圖的預(yù)算，然后進行項目的招標(biāo)工作。在招標(biāo)工作結(jié)束后，要根據(jù)招標(biāo)的結(jié)果來確定施工合同所確定的工程價款，然后結(jié)合項目所需的其他成本來確定項目的最終成本。

項目執(zhí)行階段的工作主要是項目的施工。萬科集團在這個階段應(yīng)控制好項目的進度，過度拖延會加大項目成本，不利于項目的成本管理。在注重時間的同時，還要注重施工質(zhì)量，對項目的建設(shè)應(yīng)實時監(jiān)督，保證項目能保質(zhì)保量地按時收回。

結(jié)算階段就是對工程進行結(jié)算，并在結(jié)算后對相關(guān)部門進行評估。

（二）萬科集團縱向價值鏈分析

萬科集團作為房地產(chǎn)企業(yè)處于價值鏈的中間位置，其上游是供應(yīng)商企業(yè)，下游是客戶。做好縱向價值鏈分析，有利于使三者之間保持良好的關(guān)系，促進三方的合作與發(fā)展。萬科集團的上游企業(yè)主要包括土地供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商以及施工建筑企業(yè)，下游則是企業(yè)的客戶。對縱向價值鏈分析后，可以清楚各個環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成本，便于進行成本的管理。

在我國，土地為國家所有，萬科集團在拍賣時幾乎沒有議價空間。若從二級市場獲得土地，則議價空間較大，因此萬科集團應(yīng)合理選擇土地獲取渠道以規(guī)劃土地成本。獲得土地之后，還需購買建筑材料，萬科集團在2009年完成了采購體系的建設(shè)。該體系是為了合理規(guī)劃采購活動，防止重復(fù)采購，通過合理規(guī)劃安排來降低采購成本。萬科集團在向高端住宅市場進軍，因此，供應(yīng)商的選擇很重要，優(yōu)秀的供應(yīng)商才能為萬科集團提供保障。萬科集團對供應(yīng)商有一套評級系統(tǒng)，可以幫助萬科集團選出優(yōu)秀的供應(yīng)商，然后與其保持合作關(guān)系。

在價值鏈的下游是萬科集團的客戶，為此，萬科集團成立了專門的設(shè)計企業(yè)以及時了解客戶的最新需求，根據(jù)客戶的需求來進行設(shè)計規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上，萬科還設(shè)立了三個部門來細(xì)化工作。項目管理部的工作主要是對房屋的開發(fā)以及建設(shè)工作進行監(jiān)督管理，創(chuàng)新研究部的工作主要是技術(shù)的創(chuàng)新以及新技術(shù)的引進。產(chǎn)品品類部的工作主要是通過調(diào)研、問卷調(diào)查和回訪等方式來了解客戶的需求以及客戶對產(chǎn)品的評價。

（三）萬科集團橫向價值鏈分析

萬科集團在我國房地產(chǎn)企業(yè)中處于排名靠前的位置，按照銷售排名，可排第二名，稍遜于碧桂園。但是與第三名的中國恒大差距不是很大，競爭激烈。萬科集團專注于住宅市場，比其他房地產(chǎn)企業(yè)更加專業(yè)，且創(chuàng)新能力強。堅持以客戶為中心，使得萬科集團的品牌形象較好。

四、戰(zhàn)略成本動因分析

（一）結(jié)構(gòu)性成本動因分析

結(jié)構(gòu)性成本動因分析的是企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，包含企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的經(jīng)營方式等內(nèi)容，以便提高企業(yè)的競爭力。

企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)所發(fā)生的成本是有關(guān)聯(lián)的，一般企業(yè)規(guī)模越大，所發(fā)生的成本費用數(shù)額越大。若想擴大企業(yè)規(guī)模，就需要提高企業(yè)的收益，而想要提高收益就要了解客戶的需求，促進企業(yè)的營運能力和盈利能力。擴充資產(chǎn)規(guī)模，同樣可以擴大企業(yè)規(guī)模。而且收購企業(yè)可以減少競爭壓力，并且使企業(yè)擁有現(xiàn)有資源，不必再大規(guī)模整改。

（二）執(zhí)行性成本動因分析

執(zhí)行性成本動因分析就是以經(jīng)營活動中所用到的勞動力和質(zhì)量管理等因素所產(chǎn)生的成本費用為管理目標(biāo)，通過對其的合理規(guī)劃控制來保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。從勞動力方面來說，若是企業(yè)員工可以積極地參加到房地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)當(dāng)中，便利于提高工作效率。質(zhì)量管理關(guān)乎企業(yè)的信譽，產(chǎn)品質(zhì)量好才能吸引更多的客戶，而且可以節(jié)省維護成本。

五、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以發(fā)展的眼光看問題，重視戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)在進行成本管理時也應(yīng)貫徹這些概念。不能只關(guān)注眼前利益，追求短期的成本最小化，還要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)在進行成本管理時，不但要將已發(fā)生的成本進行管理記錄，還要合理規(guī)劃將來的可預(yù)見成本，防止無用成本的發(fā)生，增加企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。企業(yè)的成本戰(zhàn)略要與企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并且根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理體系來管理成本，并進行合理的預(yù)測評估以及成本控制。企業(yè)還可以通過與上下游企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系來降低成本，從而形成成本優(yōu)勢。