探究漢迪三葉草組織的組織文化構(gòu)建問題

葉慶革

摘要：知識經(jīng)濟時代的全面到來，標(biāo)志著以知識作為經(jīng)濟發(fā)展的主向?qū)У内厔菰谌蚍秶鷥?nèi)愈來愈明顯。漢迪在面對知識經(jīng)濟時代對社會組織管理提出的“非連續(xù)性”挑戰(zhàn)時，提出了以三葉草組織理論為核心的新型組織化解“非連續(xù)性”困境方法。在《管理的眾神》一書中可以看到漢迪先生非常注重在跨文化的文化背景下思考組織文化的發(fā)展形式，并且還注重各組織文化形式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)間存在的正負(fù)相關(guān)性。探究漢迪對其三葉草組織模型的組織文化構(gòu)建思想，不僅對進(jìn)一步挖掘漢迪的管理哲學(xué)思想價值具有重要意義，同時還具有時代意義。

關(guān)鍵詞：三葉草組織 組織文化 知識經(jīng)濟

中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-5349（2018）16-0197-03

一、三葉草組織的基本構(gòu)想

從組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，過去傳統(tǒng)型組織不管加工鏈條上的工作是否由另外一些組織來分工合作完成，核心工作部分則是必須留在組織內(nèi)，由組織人員進(jìn)行完成。而如今由高科技衍生出來的新興組織，以高科技產(chǎn)品與服務(wù)來銷售的新興企業(yè)，其核心的科研和技術(shù)開發(fā)部分很大程度上并不由該企業(yè)來完成，而是由其合作或是外包的科研機構(gòu)來完成。當(dāng)代人在選擇上會越來越注重產(chǎn)品所要傳達(dá)的理念，越來越注重組織背景，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和新媒體高度發(fā)展的今天，產(chǎn)品的理念會通過各種網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)入人們的視野，企業(yè)組織間的競爭開始轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理念間的比較。

不僅組織的環(huán)境挑戰(zhàn)、工作方式產(chǎn)生變化，在不確定性的變化下，傳統(tǒng)的組織管理手段在面對實際活動中相繼失靈，對不確定性缺少認(rèn)知而導(dǎo)致管理活動漏洞百出。①在網(wǎng)絡(luò)平臺與新媒體的作用下，組織還不斷受到新事物、新觀念的影響，特別是新興經(jīng)濟理論對傳統(tǒng)組織理論假設(shè)的沖擊。管理學(xué)的理論框架需要在新的不確定性上重建，如何應(yīng)對不確定性是現(xiàn)代管理所不能回避的重要問題。

“在變化多樣的網(wǎng)絡(luò)型組織串連之下，我們甚至無法明確標(biāo)出某一組織與其顧客、供應(yīng)商、結(jié)盟組織等之間的分界點?！雹陔S著組織結(jié)構(gòu)分散化，越來越多的人經(jīng)營自己的企業(yè)，成為自己唯一雇傭的員工。漢迪站在一個新時代的角度，提出能夠適應(yīng)當(dāng)今“非連續(xù)性”經(jīng)濟特征的組織模型——三葉草組織。

三葉草組織由三部分組成：核心部門、外包系統(tǒng)和彈性人力。

面對來自全球經(jīng)濟不穩(wěn)定性的挑戰(zhàn)，當(dāng)今組織呈現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分散化的趨勢。漢迪把組織真正不可替代的工作稱為核心工作。漢迪認(rèn)為組織的核心人員，在組織中擔(dān)當(dāng)了不可或缺的部分，例如技術(shù)專業(yè)人士以及財務(wù)、行政等方面的管理者，這個部分集中了利用智慧進(jìn)行研究開發(fā)的知識分子，具有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系的高層管理者，以及關(guān)于從事組織理念設(shè)計和未來發(fā)展動向的組織靈魂部門。漢迪多次強調(diào)組織中“靈魂”一詞，可以看出三葉草組織的核心部門是作為組織標(biāo)志的存在，是作為組織核心競爭力和生命力的存在。組織的核心工作，包括知識開發(fā)與利用、理念設(shè)計以及日常管理。在知識經(jīng)濟時代，知識是組織具備競爭力的最大因素，三葉草組織的核心工作必然是關(guān)于知識的利用與開發(fā)。

其次，外包系統(tǒng)。外包系統(tǒng)的構(gòu)想是三葉草組織能夠生存于當(dāng)今“非連續(xù)時代”的一項組織抉擇。在激烈的知識生產(chǎn)力競爭的背景下，組織已經(jīng)開始集中力量培養(yǎng)組織內(nèi)部的專業(yè)知識分子和專業(yè)技術(shù)人員，集中精力開發(fā)組織的智慧力量，形成組織最具競爭力的知識產(chǎn)品與服務(wù)。組織特別是企業(yè)型組織，已經(jīng)把生產(chǎn)、制造、加工、銷售等業(yè)務(wù)外包出去，把自己主要業(yè)務(wù)外包出去，以此確保在這種情況下，不僅外包組織能夠比自身組織做得更好，成本更低，同時自身組織內(nèi)部的核心人員可以專心從事知識、技術(shù)的研發(fā)工作。外包系統(tǒng)成為組織發(fā)展的重要部分與當(dāng)今第三產(chǎn)業(yè)、前沿產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展密不可分。

最后是彈性人力部分，也是漢迪所謂的“獨立工作者”“自雇工作者”，其中包含了組織中的臨時工作人員、自由工作者以及兼職人員等等。三葉草組織并不是購買了彈性人力的時間，讓這些勞動力在規(guī)定時間中完成組織規(guī)定的事務(wù)，而是購買了彈性人力的知識創(chuàng)作，組織根據(jù)彈性人力的知識資產(chǎn)給予報酬?，F(xiàn)在的彈性人力資源也慢慢形成自身的智慧資產(chǎn)，并利用這部分資產(chǎn)幫助組織出謀劃策和解決問題，已經(jīng)從過去那個幫助組織處理繁事雜活的角色成功轉(zhuǎn)型為當(dāng)代知識經(jīng)濟形勢下組織所需要的角色。這就使得彈性人力資源與組織形成互利互惠的關(guān)系，改變了從前的雇傭關(guān)系，并且有助于雙方凝結(jié)自身最具競爭力的知識資產(chǎn)。組織需要這部分彈性人力來提供它們的智慧成果，但同時需要支付相應(yīng)的酬金，根據(jù)彈性人力的表現(xiàn)情況，還可以考慮提供專業(yè)的培訓(xùn)、必要的實力方面的證明等等彈性人力所需要的東西。彈性人力也可以在奉獻(xiàn)自身的智慧成果時，獲得自身能力的提升與知識資產(chǎn)的積累，以便應(yīng)對當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的要求。

二、三葉草組織中的組織文化構(gòu)建困境

（一）阿波羅式組織文化的困境

阿波羅型文化是一種角色文化。因此，在阿波羅人的文化當(dāng)中，學(xué)習(xí)與獲得更多的知識以及技能有關(guān)。③阿波羅型的組織文化的基本假設(shè)是每個個體都可以按照人們所擁有的知識、經(jīng)驗和技能對其進(jìn)行分類，并據(jù)此將人們分派到不同的角色上。漢迪認(rèn)為這種思考和學(xué)習(xí)的方式非常適合一些例行性的日常管理活動：如財務(wù)、會計、行政包括技術(shù)人員，這類工作主要依靠既定的知識、經(jīng)驗和技能來完成自己所在角色、所在分工的工作量。漢迪把核心部門中的工作人員稱為知識資產(chǎn)，而阿波羅型組織文化下的知識資產(chǎn)則是一種機械的“物理資產(chǎn)”，它們只根據(jù)“程序”來完成自身角色的任務(wù)。事實上，阿波羅組織文化長期存在于以往傳統(tǒng)組織管理模式中，而組織的日常管理工作作為新型三葉草組織唯一保留下來的組織工作，其殘留有濃厚的阿波羅組織文化的味道也在所難免。

但是阿波羅型的組織文化在面對當(dāng)今知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)時未免出現(xiàn)過多病癥。第一，阿波羅組織文化傾向于在組織規(guī)?；⒐ぷ饕恢滦?、同行可比性的狀態(tài)下工作，當(dāng)今世界重要特征是“不穩(wěn)定性”和“復(fù)雜性”，這兩個當(dāng)今時代特征將瓦解阿波羅組織文化中組織員工的工作效率。阿波羅組織文化的靈活變通能力差，這就必然導(dǎo)致組織協(xié)調(diào)無力、缺乏創(chuàng)新意見、決策沖突。第二，阿波羅組織文化組織遭遇前所未有的困難時，責(zé)任大抵落到中高層領(lǐng)導(dǎo)頭上，從而逼迫這些領(lǐng)導(dǎo)們重新決策帶領(lǐng)組織走出困境。這必然與三葉草組織建立核心部門的初衷相違背。核心部門旨在建立一個學(xué)習(xí)型的核心部門，使組織上下都永遠(yuǎn)處在學(xué)習(xí)的狀態(tài)，利用知識不斷消解來自外在不穩(wěn)定性的侵襲。利用知識來瓦解危機是組織所有員工的責(zé)任，而并非高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。阿波羅型組織文化容易催生組織下層員工的依賴性。第三，“阿波羅式組織是必然會令人產(chǎn)生疏離感的地方。阿蘭·?？怂乖f過，自由判斷空間的匱乏將導(dǎo)致信任的匱乏?！雹馨⒉_組織文化無法容忍太多的自由，其必須依靠紀(jì)律與秩序來維持組織的例行性工作。這些要求顯然不適合三葉草組織的核心工作，推崇阿波羅式組織文化必然大大削減組織核心部門的創(chuàng)造力。

（二）彈性人力的組織文化構(gòu)建困境

彈性人力資源的自我需求與自我實現(xiàn)具有多樣性，組織無法滿足每一位彈性人力資源的特殊需求，因此彈性人力也依據(jù)自身的知識資產(chǎn)，根據(jù)不同組織為其提供的金錢、權(quán)力、地位、待遇、情感寄托等游離與不同組織的知識生產(chǎn)任務(wù)中。因而這部分彈性人力與核心部門相比缺乏組織責(zé)任感與使命感，他們大多懷揣短期的工作目標(biāo)與短期的自我需求實現(xiàn)，并不能融入組織文化也不希望受限于組織文化，彈性人力資源具有較大的個性差異。

個性文化被漢迪一度描述為狄俄尼索斯型組織文化，這一類組織文化中的基本假設(shè)是我們僅對我們自己和我們的世界負(fù)責(zé)，我們掌握著自己的命運。這并非是為自我放縱和自私行為做辯護(hù)，而是從個體意識上來說，借用康德“絕對命令”的寓意，無論個體自己命令或希望自身做什么，都必須同等地適用于組織其他個體。在個性文化中，個體通過自己的知識或技能，獲得組織提供的報酬，但并非以組織理想為工作目標(biāo)，其他個體亦然。組織在個性文化中，為每一個體提供了自我需求實現(xiàn)的保障，而沒能從個體中實現(xiàn)組織目標(biāo)。彈性人力作為臨時的、短期的組織員工，大多以某種報酬為需求而非以實現(xiàn)組織理想為需求，其部門充斥著濃重的個性組織文化。

從長遠(yuǎn)看，個性文化不可避免地會給組織帶來影響。首先，個性文化崇尚工作彈性與自由，無論個體自己命令或希望自身做什么，都必須同等地適用于組織其他個體，因此當(dāng)組織去干涉?zhèn)€體時，個體也有權(quán)力干涉組織，這將造成工作效率極度低下。其次，“在這種文化中，沒有任何能夠?qū)@些個體處以懲罰的方式?！眰€性組織文化中的個體并不樂于接受命令，甚至不接受任何妥協(xié)，被管理者往往自成一派，管理者的管理條例只有被管理者全數(shù)同意方可實施，因此對于彈性人力資源，秩序、權(quán)力等影響因素通通失靈，只有民主才是最佳管理手段。大事小事過度民主，則將導(dǎo)致組織勞民傷財，程序繁瑣、工作低效。最后，狄俄尼索斯氏組織文化中的個體將個人追求視為“工作律”，但組織發(fā)展必然要將組織理想與組織目標(biāo)置于首位，顯然二者存在沖突。個性文化可以保證彈性人力充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力與積極性，但也無可避免地給組織文化帶來沖擊與瓦解，組織如何平衡個性文化的利益與風(fēng)險，是組織迫切需要解決的難題。

三、如何化解三葉草組織的組織文化困境

（一）尋找各組織文化之間的平衡點

阿波羅型組織文化的優(yōu)缺點已然十分明顯了，三葉草組織中的核心部門中的日常管理工作很可能充斥著阿波羅型組織文化。但核心部門的知識開發(fā)工作和理念設(shè)計工作同樣需要雅典娜式的組織文化。雅典娜式的組織文化注重團(tuán)隊合作與專家開發(fā)，能夠同時提升組織的創(chuàng)造性與工作效率，相比于阿波羅型組織文化，雅典娜式組織文化具有不可比擬的創(chuàng)造力與前瞻性，因而組織的未來設(shè)計更需要雅典娜式的組織文化。但反之，雅典娜式的組織文化在面臨外部環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，組織征詢決策上采取巨大變更時，雅典娜組織文化的低決斷力會讓組織受困于危機之中。如何保證危急關(guān)頭組織能夠快速、果斷地決策，最終還是要趨于權(quán)力的守護(hù)。沒有組織管理層的強制權(quán)力，就沒有組織決策的命令。

組織文化存在著文化適宜性使得組織文化得以融合。這就解釋了為什么文化特性不同的人可以在同一個組織工作，他們并不是完全對立的個體，他們有著相互磨合的文化適宜性。阿波羅型文化與雅典娜型文化都能提高組織工作效率與工作質(zhì)量，但是三葉草組織要求個體具備的學(xué)習(xí)型組織文化、創(chuàng)新性組織文化只有雅典娜型組織文化能夠保證。組織的日常事務(wù)在阿波羅型組織文化的作用下又能更快解決。如何平衡核心部門的組織文化？新團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略就是一個平衡方法。新團(tuán)隊旨在建立一個子目標(biāo)的工作系統(tǒng)，在這個目標(biāo)工作系統(tǒng)，包含了一切關(guān)于這個子目標(biāo)所需要的人才，包括理念設(shè)計、知識資產(chǎn)運用與開發(fā)、財務(wù)、行政等。由此，核心部門分成了以完成各種子目標(biāo)為工作任務(wù)的新團(tuán)隊，根據(jù)完成質(zhì)量、創(chuàng)新力度來給予績效方面的考核。同時，團(tuán)隊內(nèi)部的日常事務(wù)照常由阿波羅型文化的財務(wù)、行政完成，高效率完成任務(wù)的同時，還與隊友形成一個新型團(tuán)隊，使其為團(tuán)隊的創(chuàng)造力做出奉獻(xiàn)。新團(tuán)隊與舊團(tuán)隊相比，在于其把團(tuán)隊做成一個完整的系統(tǒng)。組織在進(jìn)行重要變更時，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)具有重要的參與權(quán)和決策權(quán)，這樣保證了組織在危機關(guān)頭的決策效率，也保證了宙斯型文化的人有自我實現(xiàn)的機會。

甚至連狄俄尼索斯組織文化也能跟其他三神所連接。其他三神的組織員工不是以組織理想為目標(biāo)，也是以團(tuán)隊利益為目標(biāo)，只有狄俄尼索斯組織文化下的員工以個人價值為最高實現(xiàn)目標(biāo)。這類員工愿意在組織工作，則必須是組織提供了某些有助于實現(xiàn)自我價值的東西，使得這類個體愿意犧牲有限度的工作自由，也愿意留在組織工作。漢迪稱之為“妥協(xié)”。不管是哪一種文化的人，在不同組織文化的組織中工作，都有程度不一的妥協(xié)，關(guān)鍵是，個體為什么愿意妥協(xié)？“中國式契約”理論提及，雙方只要能夠給予彼此所需的價值實現(xiàn)，雙方可以妥協(xié)忍受其過程。雖然狄俄尼索斯文化的人十分難以管理，組織的管理條例讓這類個體排斥，但為了彼此提供的價值，個性文化的人選擇在組織中隱忍，組織選擇聘用他們。個體存在妥協(xié)的心理因素，這也就解釋了狄俄尼索斯型組織文化能夠與其他三神的組織文化相融合的原因。

歸根結(jié)底，在四種組織文化之間找到平衡點的竅門就在于，挖掘各種組織文化下的個體的利益點，滿足他們在組織工作中的價值需求。但文化適應(yīng)性并不是時刻通用，個體的文化適應(yīng)程度都各具特點，我們應(yīng)當(dāng)采用一個新的管理視角看待文化適應(yīng)性的問題。

（二）采用跨文化視角

那么，采用跨文化視角看待三葉草組織的組織文化構(gòu)建問題的意義在哪里？每一種組織文化都有著自己相互協(xié)調(diào)與控制的方式，每一個個體都具有不同的文化背景，組織文化與個體文化實質(zhì)上是對立統(tǒng)一的關(guān)系。霍夫斯泰德提出影響文化維度的因素有權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、男性主義、個人主義傾向與長期目標(biāo)?；舴蛩固┑绿岢龅闹匾^點在于每一種特殊文化都存在著這幾種維度的影響，看似完全相反的兩種文化，在某一種維度上是存在相通交融的。各組織文化之間必然存在某種相通的維度，個體多元性文化之間也存在著平衡的落腳點。個體紛繁復(fù)雜的個性文化中，存在著與組織文化相悖的文化維度，也必定存在著與組織文化相融的文化維度，關(guān)鍵是個體內(nèi)心的天平偏向哪一邊。如上所述，組織文化與個性文化保持統(tǒng)一的關(guān)鍵在于組織與個體的共同妥協(xié)。組織個體的文化是多元性的，不從跨文化視角加以考量，無法研究出平衡個性文化與組織文化的落腳點。舉個簡單的例子，長期目標(biāo)不同，組織與不同個體之間的平衡點就不同，它可以是：金錢、權(quán)力、地位、家庭、環(huán)境、榮譽、信仰等，根據(jù)不同需求索要，組織能夠妥協(xié)的類別與程度也不同，無法得到滿足的個性文化必然不會妥協(xié)組織文化。而不平衡帶來的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，個性文化在組織文化中受到壓抑與限制，在組織工作中將呈現(xiàn)出消極與怠慢的工作態(tài)度，大大影響了組織的工作能力與決策能力，在當(dāng)今快節(jié)奏、快生活的知識經(jīng)濟時代，來自于“非連續(xù)性”的外部打擊會將組織擊潰。找到組織文化與個性文化的平衡點至關(guān)重要，所以漢迪提出一個非常重要的觀點就是，以自由代替安全感。傳統(tǒng)組織對于組織安全感的過分追求，限制了組織內(nèi)部個人理性的發(fā)展。尋求組織理性與個人理性之間平衡，需要在跨文化的思考模式下，給予個性文化工作者最基本的包容與信任，只有在足夠信任的基礎(chǔ)上，自由才能真正落實到組織內(nèi)部。自由是組織文化與個性文化實現(xiàn)矛盾統(tǒng)一的有效法則?！昂诵摹敝疇帉嶋H上是對“主權(quán)”“主動權(quán)”的占領(lǐng)問題。當(dāng)組織自由足以保障組織每一位成員的主動權(quán)益時，“核心”與“非核心”已無本質(zhì)差別時，“核心之爭”必然會從組織理性中淡出。

注釋：

①海民.論德魯克的不確定性管理思想及對現(xiàn)代管理理論的啟示[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（4）.

②查爾斯·漢迪.空雨衣[M].周旭華譯.杭州：浙江人民出版社，2012：60.

③④查爾斯·漢迪.管理的眾神[M].聞健，焦建譯.北京：中信出版社，2011：46.

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責(zé)任編輯：孫瑤