平衡計分卡在施工企業(yè)績效評價中的應用

許培紅

【摘 要】我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，建筑行業(yè)經濟呈下行態(tài)勢，在此背景下，施工企業(yè)必須提高績效管理水平，才能實現可持續(xù)發(fā)展。目前施工企業(yè)仍然普遍使用傳統(tǒng)的績效考評方法，指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，忽視非財務維度方面的考核，造成績效評價的片面性和行為的短視性。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度評價組織業(yè)績，有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為行動目標和績效評價的指標，形成具有多維度的績效評價體系，有利于幫助施工企業(yè)提高核心競爭力，克服了傳統(tǒng)財務指標為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，在國內外得到廣泛使用。

本文構建了施工企業(yè)平衡計分卡績效評價體系。以R公司為例，圍繞公司戰(zhàn)略，針對企業(yè)財務、客戶、內部流程、學習與成長的目標，采用施工企業(yè)掙值法的進度和成本指標，使用德爾菲法和層次分析法確定指標權重、基于平衡計分卡和可拓學理論建立了績效評價模型，并將該平衡計分卡評價體系運用于績效考核，為施工企業(yè)構建基于平衡計分卡的績效評價體系，改善績效評價管理提供了借鑒。

【關鍵詞】平衡計分卡；績效評價；施工企業(yè)；可拓學

隨著我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，建筑施工企業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了新變化，房地產行業(yè)增長勢頭放緩，行業(yè)經濟呈下行態(tài)勢，施工企業(yè)使用傳統(tǒng)績效評價方法，無法滿足在新環(huán)境中找到自我發(fā)展的道路和方向、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。

一、BSC基礎理論

平衡計分卡（Balance Score Card， BSC）創(chuàng)建于20世紀90年代初，是一種先進的業(yè)績評價方法。其以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，在財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面有效分配資源，實現企業(yè)均衡發(fā)展。通過一系列激勵措施對員工賦能，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施、控制、調整。

BSC消除了傳統(tǒng)績效考評指標的局限性，實現了企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期經營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內部與外部的平衡、結果與動因的平衡、領先指標與滯后指標的平衡，強化了組織戰(zhàn)略管理工作。

使用BSC需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確，且能層層分解；財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標間存在明確的因果驅動關系；與實施BSC相配套的制度較健全。

BSC是將組織戰(zhàn)略落實為可操作可衡量的指標和目標值的績效測評最佳模式，目前已經在國際上被廣泛應用。國內相關研究聚焦在施工企業(yè)評價指標的構建、工程項目績效評價模型建立兩方面，而本文將討論BSC在施工企業(yè)績效評價中的應用。

二、BSC在R公司的應用

1.R公司業(yè)績評價背景

R公司是建筑外墻保溫工程專業(yè)承包企業(yè)。自2001年成立時起，公司逐步形成了董事會制定戰(zhàn)略、預算部和財務部負責全面預算、工程部主管項目綜合管理、人力資源部主管績效評價的管理系統(tǒng)。

（1）R公司傳統(tǒng)績效考核指標和方法

R公司傳統(tǒng)的績效考核主要基于財務指標和工程管理指標。財務指標由經營收益、財務生存能力、償債能力、成本控制等定量指標構成；工程管理指標由安全、質量、進度和現場綜合管理等定性指標構成。

財務指標根據財務報表、預算表的數據計算比率，用插值法計算得分；工程綜合管理指標得分是基于工程部各個分項目得分的平均分。公司績效考核得分是財務指標和工程綜合管理指標得分之和。

（2）R公司傳統(tǒng)績效考核的缺陷

傳統(tǒng)績效考核體系無法處理公司復雜的價值創(chuàng)造的管理工作，很難做到客觀、公正的績效評價，不能為強化公司戰(zhàn)略管理工作提供保障：

第一，績效管理缺乏協(xié)調統(tǒng)一的管理體系。R公司每個部門的資源、注意力在管理上沒有很好地銜接，導致戰(zhàn)略設定沒有預算支持；預算與績效考核相關度低；績效考核與戰(zhàn)略沒有因果聯(lián)系，主要為利益分配提供依據，沒有管理的職能。

第二，管理指標沒有體現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，指標零散、不全面，指標間關聯(lián)度低，同時定性指標界定不清、評價易受主觀因素影響。R公司傳統(tǒng)的績效考核所依據的財務指標主要源于財務報表，但是資產負債表反映的是財務狀況，不能測評員工、客戶等具體因素對價值的影響；損益表反映階段性財務結果，不能描述價值創(chuàng)造的決定因素、不能揭示原因和結果的順序問題。工程綜合管理主要是定性指標，量化時難免受到主觀因素的影響。

第三，指標權重依靠主觀確定，受主觀因素影響。

2. BSC業(yè)績評價體系的設計

（1）業(yè)績評價指標的選取

公司挑選負責戰(zhàn)略、預算、財務、工程、人力資源的管理者10人組成BSC項目小組。確定了四個維度的一級指標，下設二、三級指標。

①財務方面

實現利潤是企業(yè)的目標，其重點在于關注成本控制；企業(yè)生存離不開現金流，占用供 應商貨款是重要的融資方式，管理營運資金應關注應付賬款支付情況。根據施工企業(yè)施工收款付款等經營活動從春節(jié)后開始到次年春節(jié)前的特點，確定3月至次年2月為考核周期。同時引入掙值法指標，進行中期檢查，避免事后出現較大偏差。

設置二級指標如下：

A.經營收益指標：利潤率=利潤/收入

B.負債管理指標：

支付率=本年支付人機材費/本年發(fā)生人機材費

C.現金流管理指標：資金控制率=實際融資/預算外部融資

D.施工成本控制指標：

內控檢查通過率=達到成本控制標準的施工項目數/施工項目總數[成本控制標準為（1-5%

掙值法費用績效指數CPI=掙得值÷實際值

其中：掙得值=已完成任務的工作量×單位工作量預算定額

②客戶方面

基于傳統(tǒng)績效評價的定性指標，用定性指標的合格率作為指標將其轉為量化指標。引入市場擴展指標，傳達未來營運目標。其二級指標為：

A.工程預算差異=差異/總預算

B.預算與客戶溝通=溝通有效次數/總溝通次數

C.施工與客戶溝通指標：

a.現場問題待解決率=未能解決的問題數/問題總數

b.人工滿足合格率=達到內控標準的施工項目數/施工項目總數（人工內控標準為100%滿足實際施工作業(yè)面人工需求）

c.設備安裝使用合格率=達到內控標準的施工項目數/施工項目總數（設備安裝使用內控標準為合理安裝且按合同使用、未增加總費用）

d.文明施工合格率=達到內控標準的施工項目數/施工項目總數（文明施工內控標準為工完場清，即材料安置合理，現場整潔，不作業(yè)時吊籃落地）

D.市場擴展指標：合同承接額完成率=合同承接額/計劃合同承接額

E.客戶履約指標：應收賬款回收率=當期收到的應收賬款/當期產值

③內部流程方面

安全、質量、進度三大施工企業(yè)內部流程指標，與公司的財務指標和客戶指標直接相關。基于傳統(tǒng)績效評價的定性指標，用定性指標的合格率作為指標將其轉為量化指標。二級指標具體如下：

A.施工進度指標：

內控檢查通過率=達到進度控制標準的施工項目數/施工項目總數

其中，進度控制標準為進度績效指數SPI=1， 無窩工、無誤工；掙值法進度績效指數SPI=掙得值÷計劃值。

B.采購響應及時率：即未誤工的采購次數比例

C.質量指標

a.返工頻率控制合格率=頻率控制合格率=1-超標的施工項目數/施工項目總數（控制標準為返工≤2次、返工費≤2萬元）

b.返工損失控制合格率=損失控制合格率=1-超標的施工項目數/施工項目總數（返工損失控制標準為承擔返工費≤合同額1%）

D.安全指標：損失10萬元以上事故次數

④學習與成長方面

引入學習與成長指標，關注文化建設和人才培養(yǎng)，提高核心競爭力。其二級指標為：

A.企業(yè)文化指標：即合理化建議采納數

B.在職培訓率=（實際提職輪崗員工-預算提職輪崗人數）/預算提職輪崗人數

C.隊伍建設指標=（實際高技術員工-預算高技術人數）/預算高技術人數

⑤業(yè)績評價指標的權重

A.數據的獲取

R公司用德爾菲法，將BSC的指標構成比較矩陣，向BSC項目小組專家發(fā)函，根據專家意見，用對數求均值再求對應真數的方法計算矩陣元素。

以客戶與財務比較為例，根據10個專家給出的意見計算對數均值為0.26，解得真數即客戶與財務比較值為1.82。以此類推，計算比較矩陣中指標比較值。

B.用德爾菲法結合層次分析法確定指標權重

用德爾菲法取得指標重要性比較值aij，按層次分析法構建判斷矩陣A，其中aji=1/aij，i=j時aij=1；用方根法計算矩陣特征向量和最大特征根，進行一致性檢驗。通過一致性檢驗的權向量用于后續(xù)計算，否則，對該比較矩陣向專家小組再次發(fā)函，并附前次專家對矩陣指標排序意見匯總表，請專家進行修改；以此類推，直至專家意見確定的比較矩陣通過一致性檢驗。

以1級指標矩陣為例，取得各元素的比較值，代入矩陣，通過計算和檢驗，確定了1級指標權重。同理確定2級和3級指標權重，得到R公司BSC指標權重表。

由上表可以看出，內部流程指標的安全、質量（返工頻率、返工損失控制）、進度指標領先其他指標，此三大指標是施工企業(yè)的重要指標?？蛻糁笜说氖袌鰯U展和客戶履約指標領先其他指標，說明被客戶認可的重要性。

BSC項目小組根據歷史經驗，結合經濟運行態(tài)勢及R公司實際發(fā)展狀況，與評價客體溝通后，下達業(yè)績指標目標值。根據目標值對應的績效評價分值，結合R公司歷史可承受的指標最低值，計算指標的最高邊際值。目標值在評價年度不變，遇到突發(fā)事件，調整目標值的量化分值，即改變指標的邊際值，以保證評價期內體系的穩(wěn)定性。

3.動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況

項目小組采用財務指標與預算掛鉤的方法進行事中控制。同時用項目管理的統(tǒng)計表進行過程控制。R公司每月用BSC考核，根據月度考核結果計提年度獎勵準備金，實現動態(tài)監(jiān)控業(yè)績執(zhí)行情況，全面掌握公司不同部門工作的進展信息，如根據評價中得到的現金流量、工程管理的業(yè)績反饋信息，有針對性地提供相應的輔導和資源，以更好地達成年度業(yè)績目標。

4.確認業(yè)績評價結果

R公司年末考核10分制，設立[0，4]不合格、[4，6]基本合格、[6，10]合格三個風險等級。用可拓學原理，將待評價對象即各指標實際完成值代入各風險等級的關聯(lián)度矩陣，計算其關聯(lián)度函數值；風險等級內關聯(lián)度乘以指標權重的集合為該風險等級的關聯(lián)度。

以財務方面的經營收益指標為例，經營收益目標值10%，量化分值8分；公司經營收益風險承受度<3%，12%>，實際收益11%，量化分值9分；實際收益11%在<0，4>的關聯(lián)度為-0.04，在<4，6>的關聯(lián)度為-0.03，在<6，10>的關聯(lián)度為0.04。各個指標的完成值量化為分值，用可拓學的公式分別計算三個級別<0，4>、<4，6>、<6，10>的關聯(lián)度，各等級的關聯(lián)度集合分別為-0.33、-0.57和0.36，<6，10>等級的關聯(lián)度為最大值，說明公司整體營運績效考核為合格。

經檢驗，用各指標的完成值量化分值乘以權重綜合得分6.69分，公司整體營運績效超過6分，評價等級為合格?？赏貙W結合BSC建立的績效評價模型的評價結果與量化分值乘以權重的傳統(tǒng)數學方法計算的合計結果一致。R公司績效評價模型具有實用價值，避免了人工操作的主觀影響，提高了評價工作效率。

三、結論與建議

本文研究了基于BSC和可拓學理論的施工企業(yè)績效評價模型，運用BSC對R公司的績效進行評價，克服了傳統(tǒng)績效方法的缺點，為各部門業(yè)績考核提供決策依據。

第一，實現戰(zhàn)略、預算、績效的有機結合，克服了傳統(tǒng)績效考核體系三者脫節(jié)的缺點，體現了管理職能。

第二，有效地將公司戰(zhàn)略轉化為行動目標。用定性指標的合格率將其轉為量化指標，克服了傳統(tǒng)績效考核定性指標受主觀因素影響的缺點。將績效與預算比較，避免市場下行時期與歷史數據比較顯失公平。

第三，用德爾菲法結合層次分析法確定評價指標的權重，使權重賦值比傳統(tǒng)績效評價的權重有較高的客觀性。

此外，基于可拓學原理的績效評價數學模型，避免了因手工操作影響評價的客觀性。

在后續(xù)企業(yè)管理實踐中，建議進一步完善績效評價體系：

首先，健全評價指標體系、改進考核方法。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整、經營環(huán)境的變化，根據運營中的改變及時更新和調整評價指標，并通過績效反饋、員工建議，進行指標調整，以期更符合企業(yè)的實際。評價指標選擇時注重成本效益原則。

其次，指導全體員工參與績效管理，加強績效輔導與溝通，及時糾正員工工作偏差，提出改進方案。

最后，完善信息技術系統(tǒng)。隨著通訊技術與科技的迅速發(fā)展，互聯(lián)網能更方便人們對企業(yè)經營活動進行檢測、對相關數據的獲取收集、整理分析，這對BSC進一步完善設計和實施有著強大的推動作用。

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