創(chuàng)新國有企業(yè)財務資金管理的探討

周 婷

（武漢經(jīng)開投資有限公司，湖北 武漢 430056）

今年是國有企業(yè)改革三年行動的收官之年，一方面，國有企業(yè)全面完成公司制改革，完善了董事會制度等公司治理機制，健全了經(jīng)理人制度等市場化經(jīng)營機制，各項改革任務都進展順利。另一方面，國有企業(yè)普遍面臨著改革轉型風險，尤其當前受新冠肺炎疫情持續(xù)影響，全球經(jīng)濟萎靡、國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導力量，要在“內(nèi)憂外患”中做強做優(yōu)做大，首先，要深刻認識做好財務資金管理工作的重要意義；其次，要基于國有企業(yè)兼具經(jīng)營性和公益性的特質，必須在市場化經(jīng)營的現(xiàn)有財務資金先進管理體系下，結合自身實際，建立一套符合自身特點的行之有效的財務資金管理體系，確保在暢通的資金鏈下有效防范各項風險、促進自身高質量發(fā)展，同時切實履行好黨和國家賦予的各項使命和任務。

一、國有企業(yè)財務資金管理的重要意義

1.國有企業(yè)持續(xù)推進深化改革、發(fā)展壯大的堅實基礎

資金作為企業(yè)正常運轉的血液命脈，是牽動企業(yè)內(nèi)部各部門業(yè)務協(xié)調開展的紐帶，是維系企業(yè)外部供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調發(fā)展的基石。

國有企業(yè)持續(xù)推進深化改革，創(chuàng)新薪酬激勵機制引進人才需要資金支持、打造多元化投資主體加速混改需要資金支持、開辟轉換新的經(jīng)營機制需要資金支持、深入研發(fā)打破技術與發(fā)展掣肘需要資金支持等，資金周轉不靈導致資金鏈斷裂，資金分配不合理導致資金浪費，資金短缺導致各部門關系緊張、各業(yè)務無法協(xié)調開展，資金閑置導致國有資本貶值流失，等等，這些都是財務資金管理的范疇，也是其重要意義所在。

國有企業(yè)的發(fā)展壯大是一個長期過程，需要財務資金管理暢通循環(huán)。保證由單一業(yè)務拓展到多元業(yè)務，由供應鏈的一環(huán)發(fā)展為全產(chǎn)業(yè)鏈，資金活動貫穿始終，做好資金保障的融資活動，多元化發(fā)展的投資活動，新領域新業(yè)務的營運資金管理活動，等等，財務資金管理工作支撐著企業(yè)各項經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標的逐一實現(xiàn)。

2.國有企業(yè)有效應對各項風險、化解歷史欠賬的有力保障

一是有效化解歷史風險的有力保障。在剝離國有企業(yè)辦社會職能及“三供一業(yè)”分離移交過程中由國有企業(yè)承擔的歷史欠賬、改革前已實施的收益性低而公益性強的民生項目的后續(xù)資金保障、歷史性硬負債的還本付息壓力等，均會對國有企業(yè)改革成果造成不小的沖擊。做好財務資金管理，最大限度地挖掘經(jīng)營收益，最高效率地降低經(jīng)營成本，把控好現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出節(jié)點，進而能有效化解歷史欠賬風險。

二是有效降低改革風險的有力保障。企業(yè)的經(jīng)營活動是實現(xiàn)企業(yè)增值的價值活動，但歸根到底還是資金的活動，無論企業(yè)性質、公司治理結構、經(jīng)營模式如何改革，做好財務資金管理工作“以不變應萬變”。例如，混改在引入多元化投資主體、市場化經(jīng)營在增創(chuàng)利潤的同時也增加了國有資產(chǎn)流失風險，通過監(jiān)控資金審批程序、資金用途、資金流向，考核資金使用效果和效率，能夠有效降低國有資產(chǎn)流失風險。

三是有效防范資金活動風險的有力保障。在企業(yè)缺乏資金開展籌資活動時，確定融資需求量，權衡不同的籌資方式下的資本結構、資金成本和償債壓力：在企業(yè)調度資金開展投資活動的過程中，分析投資回報率以及影響投資回報率的關鍵因素；在企業(yè)日常營運活動中，進行預算管理、現(xiàn)金流管理等。通過財務資金管理工作，在助力管理層作出正確決策、有效規(guī)避和防范籌資風險、投資風險和資金營運風險的同時，還有助于國有企業(yè)迅速融入市場。

3.國有企業(yè)加強提升內(nèi)部管理水平、激發(fā)價值創(chuàng)造活力的內(nèi)生動力

作為企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，財務資金管理水平的提高即意味著企業(yè)內(nèi)部管理水平的提高，同時有效的財務資金管理還推動著企業(yè)方方面面的管理活動不斷改進優(yōu)化，進而促進企業(yè)價值活動不斷創(chuàng)新升級。

財務資金管理活動旨在統(tǒng)一管理、集中調度、合理分配資金，確保資金流向高效、保值增值、創(chuàng)造價值的業(yè)務領域集中，減少和防范資金流向低效、無效、無價值領域，這也是市場化經(jīng)營機制的必然要求。那么國有企業(yè)改革后，各業(yè)務領域、各業(yè)務環(huán)節(jié)為了爭奪有限的資金資源，務必要加強管理、提高效率、降低成本、創(chuàng)新改進、爭優(yōu)創(chuàng)收，以提高競爭實力；否則只能面臨處置或者重組。

在國有企業(yè)改革融合過程中，做好財務資金管理工作，尤其通過關注資金計劃與實際執(zhí)行之間的偏差情況：一方面，能夠提前預警資金鏈條上的問題，促使財務部門和資金使用部門之間加強溝通、及時調整，以確保資金流的暢通和資金使用的最大效果與效益；另一方面，能夠及時發(fā)現(xiàn)管理鏈條上的問題，促使各關聯(lián)部門、相關人員加強監(jiān)督與協(xié)作，及時跟進優(yōu)化，以確保最優(yōu)效率。

二、國有企業(yè)財務資金管理現(xiàn)狀

國有企業(yè)實施深化改革以來，適應新要求、勇?lián)率姑?，在許多行業(yè)和領域都取得了不菲的成績，但要實現(xiàn)做強做優(yōu)做大的根本目標，仍有許多問題亟待解決與完善，尤其是影響國有企業(yè)生存與發(fā)展根基的財務資金管理問題。在許多國有企業(yè)尤其是地方國有企業(yè)中，財務資金管理工作不僅沒有發(fā)揮應有的積極作用，反而還拖了改革創(chuàng)新的后腿，具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

1.財務資金管理落后

首先，在財務核算上，沒有跟上國有企業(yè)改革的步伐，財務系統(tǒng)、核算制度、會計科目、財務報表等，要么沿用舊的，要么制定的不科學、不規(guī)范、不完善，無法真實、全面地反映企業(yè)的實際現(xiàn)金流以及經(jīng)營業(yè)務情況，離先進的現(xiàn)代企業(yè)財務核算水平相去甚遠。

其次，在投融資方式上，守舊單一，不敢突破創(chuàng)新，投資依然傾向于固定資產(chǎn)，資金需求大而投資回報周期長；融資也仍然偏向于銀行項目貸款、資產(chǎn)抵押貸款，國有企業(yè)“軟資產(chǎn)硬負債”的困境持續(xù)加劇。

再次，在資金管理方式上，國有集團公司及其分子公司的資金賬戶分開管理，不同項目也分別專戶管理，資金分散在各個銀行戶頭，沒有進行統(tǒng)籌管理，喪失調度靈活性，資金使用效率低下；賬上的存量資金，寧可閑置，也不會考慮利用合法合規(guī)的有效手段盤活增值。

最后，在資金監(jiān)控上，按照傳統(tǒng)的思維，僅關注資金審核程序的完整性與資金支付結果的準確性，缺乏對資金流動性的監(jiān)控、分析與預測；沒有預警機制，往往只能根據(jù)資金使用結果補救應對，不能提前防范資金短缺、資產(chǎn)流失等風險。

2.財務資金管理滯后

預算約束滯后。資金管理工作從預算管理開始，而受原有體制與制度影響，國有企業(yè)申報預算習慣性做虛做大，導致預算審核工作不僅費時耗力，而且結果往往水分大、不科學、不合理；而財務部門在審核預算時，往往根據(jù)本年目標，結合以前年度預算安排及執(zhí)行情況進行“一刀切”，也缺乏科學合理性；面對突發(fā)性、臨時性任務，往往憑經(jīng)驗甚至拍腦袋，來確定預算安排金額。因此，在預算執(zhí)行過程中，需要根據(jù)業(yè)務開展的實際情況不斷地調整預算，直至趨于合理，預算約束節(jié)點滯后、時間滯后，資金使用效率大大降低，資金引導業(yè)務的效用也大大削減。

資金預測滯后。要確保暢通的資金流、實現(xiàn)資金最大的使用效果與效益，一定要做好資金預測工作。而國有企業(yè)由于缺乏有效的信息收集反饋渠道、資金監(jiān)控預警手段，往往是賬上余額不足了，才開始著手籌資活動；往往到年終了，才根據(jù)回款和盈利情況準備投資或理財活動；同時不注重對應收應付款項、存貨等流動資產(chǎn)的管理，現(xiàn)金流管理全靠查賬。而根據(jù)賬戶余額情況，來預測資金短缺與盈余，信息失真、結果滯后，不能采取有效的應對措施，國有企業(yè)面臨資金鏈斷裂的風險加大，資金閑置浪費的機會也大大提高。

3.財務資金管理靠后

基于國有企業(yè)為全民共同所有，時刻受國家和人民監(jiān)督，因此國有企業(yè)普遍很重視財務資金管理工作，然而在實際開展工作過程中，卻往往把財務資金管理工作放在最后，認為財務資金管理工作沒那么緊迫、可以慢慢來，能夠“把好最后一道關”就行了，潛移默化之中就形成了財政資金管理工作的從屬地位，最終導致無法發(fā)揮財務資金管理工作的最佳實效。

從國有企業(yè)深化改革來看，很多問題亟待解決，而公司治理機制改革、人員管理體制改革、市場化經(jīng)營機制改革是重中之重，要調動企業(yè)的一切資源為之服務，除了法律法規(guī)要求外，一切工作都要為之讓路。因此，財務資金管理工作所需的人力資源、財力資源、物力資源、信息資源、技術資源等得不到有效滿足，財務資金管理創(chuàng)新改革工作只能逐步開展，在完成重要改革以后才會得到進一步健全完善，導致財務資金管理體系跟不上國有企業(yè)改革發(fā)展的步伐，反而還制約了國有企業(yè)深化改革各項工作順利推進的進程。

從國有企業(yè)融入市場來看，打開新局面、開辟新領域是關鍵。開拓市場、發(fā)展業(yè)務成了首要任務，往往是業(yè)務已成既定事實后，才考慮資金問題，例如是否安排預算、合同付款條款是否符合客戶與供應商信用管理規(guī)定、資金支付審批程序是否規(guī)范等，資金管理活動被動地跟在業(yè)務活動后面跑，導致資金管理工作的事前預測、事中控制活動流產(chǎn)，大大增加了國有企業(yè)資金鏈斷裂、資產(chǎn)流失等風險。

從國業(yè)企業(yè)社會責任來看，為了拉動當?shù)匕l(fā)展、提高宜居水平，一些投資大、利潤低的基礎設施建設項目、民生衛(wèi)計項目要靠國有企業(yè)來承擔，這個時候國有企業(yè)往往優(yōu)先考慮的是社會效益，而非經(jīng)濟效益，因此在項目管理的過程中，往往重投資輕管理，項目前期策劃不足、項目建設過程中變更超概、項目資金截留挪用等，導致資金使用效率低下、資金安全風險加大。

三、國有企業(yè)財政資金管理問題分析

1.缺乏先進的財務資金管理理念

首先，在絕大多數(shù)國有企業(yè)中，財務資金管理工作是財務部門的職責，企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的預算申報、資金逐級審批、績效自評等等工作都是為了完成財務部門要求，財務資金管理浮于形式，財務數(shù)據(jù)信息失真，無法為企業(yè)科學決策提供可靠依據(jù)。在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中，財務資金管理是企業(yè)各個層級、各個部門、各個環(huán)節(jié)共同的職責，由財務部門統(tǒng)籌管理、集中調度、統(tǒng)一核算，以充分利用、有效整合企業(yè)財務資源，以確保企業(yè)一定時期內(nèi)的資金總需求與總供給動態(tài)平衡和每個時點的收支平衡。

其次，也有部分國有企業(yè)，財務資金管理主要是執(zhí)行監(jiān)督職能，往往只有在用錢的時候，才能根據(jù)收到的合同等資料獲取到部分信息，而此時財務人員往往也只是進行合法合規(guī)及準確性審核。而先進的財務資金管理理念還包括控制引導和資金預測職能，通過資金控制盡量壓縮不合理的開支，通過資金引導確保資金向高效的增值業(yè)務集中，通過資金預測有效平衡資金供求。

最后，還有不少國有企業(yè)的財務資金管理，目的局限于維持企業(yè)現(xiàn)有市場的資金供求平衡，以實現(xiàn)現(xiàn)有國有資本資產(chǎn)的保值增值，而忽略了財務資金管理對實現(xiàn)企業(yè)未來長期目標的關鍵作用?，F(xiàn)代財務資金管理理念，既要維持現(xiàn)有資金流以實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，還要適時適當進行資本運營為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標積蓄經(jīng)驗和資源。

2.缺乏行之有效的財務資金管理機制

缺乏有效的財務內(nèi)部監(jiān)控機制。國有企業(yè)母子公司、分公司、各部門之間往往存在著“各自為營”的現(xiàn)象，容易導致資金被截留、挪用，資金周轉緩慢，使用效率低下。比如：下屬企業(yè)為了自身小集體利益，背離企業(yè)集團整體利益和戰(zhàn)略發(fā)展目標，盲目進行投資，導致資金被長期占用；銷售部門為了提升自身業(yè)績，不考慮客戶信用回款能力，盲目擴大銷售，導致資金回款困難等。國有企業(yè)建立相互聯(lián)系又相互制約的內(nèi)部財務監(jiān)控機制，不僅可以有效防止舞弊腐敗，控制資金鏈斷裂、國有資本資產(chǎn)流失等風險，還可以促使各母子公司、分公司、各部門之間加強協(xié)調合作，有利于財務資金管理制度的有效貫徹執(zhí)行。

缺乏先進的信息集成一體化管理系統(tǒng)。國有集團企業(yè)對下屬企業(yè)的放權管理，國有企業(yè)的多頭開戶管理，導致資金管理分散，資金管理失控、資金大量沉淀。比如：國有集團企業(yè)對下屬企業(yè)的財務資金狀況了解，全靠下屬企業(yè)申報匯報，人為操縱性大，信息失真，造成資金流向偏離實際控制方向；財務部門對各項業(yè)務的進展情況不了解，無法準確預估現(xiàn)金流情況，企業(yè)資金分散在各項目專戶以備不時之需，造成資金分配與實際需求脫離。搭建集采購、生產(chǎn)、銷售、資金、核算于一體的集成化信息系統(tǒng)，同時嵌入先進科學的數(shù)據(jù)分析模型、風險預警機制、考核評價機制，以實現(xiàn)對企業(yè)資金流全過程全生命周期的閉環(huán)管理，這樣既能有效收集整合各類信息，實現(xiàn)資金最優(yōu)配置，還能有效防范各類資金活動風險。

3.缺乏專業(yè)的高水平財務人員

財務人員對風險識別的靈敏度不高。隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，全球進入信息化時代，資金結算方式也隨著各項經(jīng)濟活動變得復雜多樣，由于缺乏經(jīng)驗，在這些曲曲折折、彎彎繞繞中，財務人員如果無法敏銳地察覺并識別出風險，就無法挖掘出經(jīng)濟活動的實質，容易被表象所迷惑，進而導致在風險發(fā)生時，無法拿出有效的應對措施。尤其在當前，國有企業(yè)全面推進深化改革，要發(fā)展多元化投資主體、加強資本運營，如果財務人員不能在繁雜的信息填充中，有效攫取關鍵信息，識別出風險的本質，那么很有可能導致國有資本資產(chǎn)流失。

財務人員專業(yè)水平不夠。財務人員是國有企業(yè)財務資金管理制度改革和實施的主導者與推動者，如果財務人員專業(yè)知識不夠、水平不高，財務資金管理工作將推動受阻、實效不佳。從財務資金制度改革來看，一方面，財務人員無法說服國有企業(yè)管理層與執(zhí)行層扭轉財務資金管理理念，實現(xiàn)“上下一盤棋、全局一張網(wǎng)”；另一方面，制定的財務資金管理制度不科學、不健全、不符合企業(yè)實際，無法貫徹執(zhí)行。從資金活動施行來看，在編制預算中，財務人員無法提供專業(yè)指導，預算編報工作費時耗力，預算編報質量參差不齊，預算約束缺乏剛性；在資金決策中，財務人員不能有效收集并攫取信息，同時缺乏對流動性資金的預測分析，難以為科學的資金決策提供可靠依據(jù)。

四、國有企業(yè)創(chuàng)新財務資金管理的對策和建議

1.健全財務資金管理體系

一是資金歸集管理流程重塑。對于國有集團企業(yè)，建立統(tǒng)一信貸融資、統(tǒng)一資金結算、統(tǒng)一資金管控的資金集中管理機制，以總部財務部建立的資金池賬戶為中心，向下輻射至各控股子公司指定的財務收款賬戶和支付結算賬戶，各控股子公司的銷售回款統(tǒng)一轉入指定的收款賬戶，收款賬戶資金定期向總部資金池歸集，總部財務根據(jù)子公司年度預算、資金計劃下劃資金至子公司指定的支付結算賬戶。對于國有企業(yè)，建立銀行賬戶開戶、銷戶、定時清理規(guī)則，定時定期對賬上閑置資金進行整合歸集；建立客戶信用定期評級規(guī)則，促使資金及時回籠，杜絕資金被債務人占用，確保應收賬款良性循環(huán)；建立安全庫存管理規(guī)則，確保資金的流動性，杜絕資金被無效占用，提高資金周轉效率。

二是明確問責追責機制。一方面，國有企業(yè)受歷史背景影響，重大資金使用、投融資活動等往往采取集中決策，這樣可以群策群力、取長補短，避免不必要的風險與損失，與此同時，這種決策機制也會造成責任分散、責任不清等問題，當決策失誤追究問責時，往往是“抓大放小，大事化小，小事化了”，導致問責追責機制流于形式，不能起到警醒警示的積極作用。另一方面，國有企業(yè)受其國有性質影響，問責追責機制過于體制化、機械化，當發(fā)現(xiàn)問題線索時，往往是“以小見大，一抓全抓、一抓到底”，導致國有企業(yè)人員畏手畏腳，“多做多錯，少做少錯，不如不做”，嚴重制約了國有企業(yè)的創(chuàng)新活力與發(fā)展動力。問責追責是手段而不是目的，建立明確的問責追責事項，如性質是否故意，國有資本資產(chǎn)損失金額范圍劃分，問責人員范圍是參與決策的所有人員還是經(jīng)理層或副總及以上，處罰手段是移送司法機關、賠償損失、還是記大過、警告等，畫出紅線和底線，使問責追責真正起到警示和震懾作用。

2.搭建資金管理一體化系統(tǒng)

有效運用信息化手段，搭建與銀行系統(tǒng)實時對接的資金管理一體化系統(tǒng)，實現(xiàn)國有企業(yè)資金集中管理、業(yè)財融合管理、風險預警管理的體系化、制度化、模式化、流程化和規(guī)范化。在資金集中管理中，借力銀行系統(tǒng)，能夠有效整合歸集閑置資金并優(yōu)化資金配置使用；借助系統(tǒng)內(nèi)部嵌入的規(guī)則，能夠大大提高預算編報的科學性與時效性，增強預算約束剛性。在業(yè)財融合管理中，通過信息實時傳遞，有效實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)務流與資金流的同步，能夠有效控制總體資金供求平衡。在風險預警管理中，通過系統(tǒng)內(nèi)部設定的數(shù)字模型，能夠快速檢索并獲取關鍵信息進行數(shù)據(jù)分析及預測，并將相關預警信息推送至相關用戶人員，有利于相關人員能夠及時制定出風險應對措施，有效防范風險。

另外，搭建資金管理一體化系統(tǒng)，不僅能夠最大限度地發(fā)揮國有企業(yè)內(nèi)部母、子、分公司之間，財務部門與其他業(yè)務部門之間的協(xié)作合力作用，確保國有企業(yè)財務資金管理制度得到有效貫徹執(zhí)行，還能夠將財務人員與相關人員從專業(yè)復雜的預算編報、繁雜冗沉的信息收集、重復的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、反復低效的溝通協(xié)調等工作中解放出來，將更多的精力投入到業(yè)務創(chuàng)新研究、資金預測風險分析、投融資方式創(chuàng)新探究等有價值的活動中去，為國有企業(yè)內(nèi)部活力與創(chuàng)新動力的催生創(chuàng)造良好條件。

3.培育資金管理和運作人才

財務資金管理工作關系著國有企業(yè)的生存與發(fā)展，資金管理不好，導致國有企業(yè)資金鏈斷裂、國有資本資產(chǎn)流失，國有企業(yè)將面臨倒閉、整頓、重組等風險，國有企業(yè)的相關責任人也將面臨問責追責；資金管理的好，國有企業(yè)將會得到發(fā)展壯大，從而推動國民經(jīng)濟高質量發(fā)展。那么，國有企業(yè)如何才能做好財務資金管理工作呢？首先，培育資金管理和運作人才是關鍵。

一是要建立以資金管理為中心的人才培養(yǎng)機制。隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，信息技術與金融產(chǎn)業(yè)也迅猛發(fā)展，各項業(yè)務及業(yè)務組合越來越趨向復雜且多變，國有企業(yè)的財務資金管理體系跟不上市場經(jīng)濟前進的步伐，財務人員的專業(yè)知識、專業(yè)水平跟不上知識與政策的更新迭代，必將不利于國有企業(yè)做強做優(yōu)做大的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，因此要加強對財務人員的專業(yè)知識與專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，建立健全的培訓機制，可以與銀行建立合作，讓財務人員既能學習到先進的管理案例、也能學習到先進的理論知識，促使財務人員在經(jīng)驗理論學習與資金管理實踐中摸索出一條適應國有企業(yè)自身發(fā)展的財務資金管理體系。

二是要建立以資金運作為中心的人才競爭機制。財務人員既要管好資金還要用好資金，充分發(fā)揮資金的撬動作用，為國有資本資產(chǎn)保值增值提供有力支撐。而國有企業(yè)財務人員往往只注重預算管理、資金審核、資金收付結算、資金核算等管理工作，對于投融資創(chuàng)新、盤活存量資金等資金運作工作既缺乏精力也缺乏動力；將資金運作成果列為財務人員競聘晉升崗位的關鍵條件，既能夠起到激勵作用，還能在企業(yè)內(nèi)部形成良性的動力競爭，促使財務人員自主研究資金運作政策、創(chuàng)新資金運作方式，以實現(xiàn)良好的資金運作成果，提升自我的同時，也助力了國有企業(yè)發(fā)展。

五、結語

國有企業(yè)乃國之重器，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要的主導作用。當前受新冠疫情持續(xù)影響，全球經(jīng)濟低迷，在國內(nèi)經(jīng)濟復蘇發(fā)展的新要求新使命以及持續(xù)深化改革的歷史使命和任務下，國有企業(yè)一定要做好財務資金管理工作，不斷提高自身的綜合實力與國際競爭力，以有效應對復雜多變的國內(nèi)外形勢。一方面，要加強對資金風險的防范意識，提高資金使用效益、加快資金周轉速度，確保資金鏈穩(wěn)定；另一方面，要加強資本運作，降杠桿減負債、盤活存量資產(chǎn)，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。