如何更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用

王文峰

摘要：集團公司層面預(yù)算編制，通常采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的流程。預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，各預(yù)算單位（礦井）將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各基層單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。按照剛性原則分月度、季度等不同時段進(jìn)行考核。本文以集團分公司（礦井）為例，對實際工作中預(yù)算在編制、分析、控制等環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：預(yù)算;編制;管理;分析;控制

正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。在實際推行全面預(yù)算管理中，必須做到正確理解全面預(yù)算管理的含義，明確全面預(yù)算管理是一項涉及各部門、各方面的系統(tǒng)工程。礦井在推行全面預(yù)算管理方面，還存在著以下幾個方面的不足。

一是全面預(yù)算編制參與度不夠。目前，礦井的全面預(yù)算管理工作的開展，僅體現(xiàn)為年初目標(biāo)任務(wù)分解，月度季度考核，沒有體現(xiàn)為全員參與。年初，公司下達(dá)指標(biāo)后，財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，將分解后的指標(biāo)落實到責(zé)任單位，是一種權(quán)威式預(yù)算，沒有體現(xiàn)“上下結(jié)合”的理想的預(yù)算編制方式。各單位因擔(dān)心費用的節(jié)約，會帶來下期預(yù)算的減少，一般情況下會產(chǎn)生“用完預(yù)算”的思想行為，在預(yù)算的編制上形成管理層與執(zhí)行層的“互不信任”狀態(tài)。

礦井作為一個成本控制中心，主要任務(wù)就是抓好安全生產(chǎn)，控制成本費用支出，分解的成本費用指標(biāo)要具有先進(jìn)、可行，不能因費用指標(biāo)“過緊”影響礦井安全生產(chǎn)，也不能因費用指標(biāo)“松馳”而產(chǎn)生鋪張浪費現(xiàn)象。要杜絕以上問題的產(chǎn)生，從預(yù)算編制階段，就需要礦井各個部門特別是生產(chǎn)部門參與進(jìn)來，解決預(yù)算編制上管理層與執(zhí)行層的“互不信任”問題，使分解的預(yù)算指標(biāo)具有先進(jìn)性和可行性，既有利于礦井長遠(yuǎn)發(fā)展，杜絕“短視”行為，也不會產(chǎn)生鋪張浪費，實現(xiàn)費用的節(jié)約。

二是全面預(yù)算管控主動性不高。全面預(yù)算管理要想取得預(yù)期效果，各級管理層必須高度重視并積極支持全面預(yù)算管理工作，帶頭維護(hù)預(yù)算權(quán)威。在實際工作中，各專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)，往往會出現(xiàn)“護(hù)短”行為，在爭取費用指標(biāo)上“只嫌少不嫌多”，在考核管理上“睜只眼閉只眼”，如果“一把手”再不重視不問責(zé)，預(yù)算管理工作就會形同虛設(shè)，不能有效地發(fā)揮作用。

全面預(yù)算管理需要所有單位和全體職工積極主動參與配合，但在實際工作中，各單位和職工往往是被動執(zhí)行，沒有積極主動參與到成本控制工作中來，例如在可以實現(xiàn)節(jié)約的環(huán)節(jié)或地點，沒有主動作為，減少費用投入，甚至由于個別人員的“故意”行為，出現(xiàn)浪費現(xiàn)象。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，涉及礦井方方面面，采掘機運通等各專業(yè)只有積極主動參與到全面預(yù)算管理工作中來，各部門之間加強溝通協(xié)調(diào)，秉著更有利于全礦工作開展的原則安排成本費用支出，而不是“各自為戰(zhàn)”，才能有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用。

三是全面預(yù)算問題分析質(zhì)量低。預(yù)算目標(biāo)未完成，會要求各責(zé)任單位進(jìn)行問題分析，在問題分析上，往往是“流于形式、不痛不癢”，沒有分析透徹、找準(zhǔn)原因、解決問題，財務(wù)人員因為知識的局限性，不能給予指出其分析存在的問題，只能是無可奈何。

對于專業(yè)性較強問題，在分析時需要專業(yè)人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，對分析出的原因進(jìn)行“鑒定”。例如一季度礦井支護(hù)材料超支，生產(chǎn)科室在分析時，從進(jìn)尺、產(chǎn)量、材料價格等方面進(jìn)行了分析。從分析報告來看，超支是“必然”的，是“合情合理”的。但是實際真正的原因，是因為在掘進(jìn)施工工程設(shè)計方面，沒有根據(jù)地質(zhì)條件的變化修改支護(hù)參數(shù)，施工單位不能根據(jù)支護(hù)參數(shù)的變化，增減支護(hù)材料的投入，甚至一套支護(hù)參數(shù)從年初用到年尾，造成支護(hù)材料投入過度或不足。在其他方面，各單位因各方面的原因，在分析問題時，往往“扯東扯西”，回避問題產(chǎn)生的真正原因，不去從根本上解決問題。這就需要各專業(yè)的分管領(lǐng)導(dǎo)甚至主要領(lǐng)導(dǎo)，主動作為，“瞪起眼來”抓問題，在分析透徹、找準(zhǔn)原因的基礎(chǔ)上，制定出行之有效的管控措施，解決存在的問題，實現(xiàn)費用的節(jié)約。

四是全面預(yù)算考核只注重結(jié)果。全面預(yù)算考核要對各單位預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查、考核與評價。在實際工作在，考核往往只考核結(jié)果，通過結(jié)果的考核，來評價預(yù)算管理工作開展的好壞，缺乏對各單位預(yù)算體系運行情況的考核。

在年初分解下達(dá)指標(biāo)時，參考同期數(shù)據(jù)，大部分費用是按照同比降低5% N10%或持平進(jìn)行下達(dá)考核，沒有結(jié)合礦井生產(chǎn)實際“按需”下達(dá)。為了完成考核指標(biāo)，不因成本指標(biāo)完不成受到處罰，影響單位和個人收入，有些單位往往會犧牲礦井利益，發(fā)生“短視”行為，在生產(chǎn)過程中減少費用投入或不投入，為礦井安全生產(chǎn)帶來隱患，甚至在生產(chǎn)接續(xù)上出現(xiàn)了問題，影響礦井長遠(yuǎn)發(fā)展。在預(yù)算考核上，不單要考核結(jié)果，還需各專業(yè)人士參與進(jìn)行，加強對各單位預(yù)算體系運行情況的考核，通過有效的考核，完善、改進(jìn)、提升預(yù)算管理工作水平。

目前，在簡政放權(quán)的大背景下，在全面預(yù)算方面，建議公司給予礦井更大的“自由發(fā)揮”的空間，如材料費等費用不再實行預(yù)算控制，在完成單位完全成本考核指標(biāo)的前提下，自主分配材料費等費用的投入：實行“降成本增工資”的政策，礦井節(jié)約的成本費用，可以用來增加工資指標(biāo)。通過完善考核方式，增強各單位全面預(yù)算管理工作積極參與的主動性，更加有效的配置和利用資源，實現(xiàn)礦井長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。